3.2.2 组织管理理论
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构，其代表人物主要有：亨利·法约尔（Henri Fayol，1841-1925）、马克斯·韦伯（Max Webber，1864-1920）和切斯特·Z.巴纳德（ChesterZ，Barnard，1886-1961）等。
3.2.2.1 法约尔的贡献
法约尔，被称为“组织管理之父”，法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后，进入康门塔里-福尔香堡采矿冶金公司成了一名采矿工程师，不久被提升为该公司一个矿井的经理。1888年他出任该公司总经理。1916年法国矿业协会的年报公开发表了他的着作枟工业管理与一般管理枠，这是他一生管理经验和管理思想的总结。他认为，他的管理理论虽以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业外，还可应用于政府、教会、慈善机构和军事组织等。法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。
1.企业的基本活动和管理的五种职能
法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。这六种基本活动是：
（1）技术活动，指生产、制造和加工。
（2）商业活动，指采购、销售和交换。
（3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制。
（4）安全活动，指设备的维护和人员的保护。
（5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。
（6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔对管理的上述定义明确了管理与经营的关系。法约尔写道：“所谓经营，就是努力确保六种基本活动的顺利运转，从而把组织拥有的资源变成最大的成果，从而导致组织目标的实现。”管理，只是六种活动中的一种。
2.管理的14条原则
法约尔提出了管理人员处理问题时应遵循的14条原则：
（1）分工。在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率。
（2）权力与责任。权力是指“指挥他人的权以及促使他人服从的力”。在行使权力的同时，必须承担相应的责任，不能出现有权无责和有责无权的情况。更为重要的是，法约尔区分了管理者的职位权力和个人权力，前者来自个人的职位高低，后者是由个人的品德、智慧和能力等个人特性形成的。一个优秀的领导人必须两者兼备。
（3）纪律。纪律是企业领导人同下属之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面所达成的一种协议。组织内所有成员都要根据各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制。
（4）统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。
（5）统一领导。凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。
（6）个人利益服从集体利益。集体的目标必须包含员工个人的目标，但个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当两者矛盾时，领导人要以身作则，使其一致。
（7）报酬合理。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应有一个限度。法约尔认为，任何优良的报酬制度都无法取代优良的管理。
（8）集权与分权。提高下属重要性的做法是分权；降低这种重要性的做法是集权。
要根据企业的性质、条件和环境、人员的素质来恰当地决定集权和分权的程度；当企业的实际情况发生变化时，要适时改变集权和分权的程度。
（9）等级链与跳板。等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”，它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。但有时这样做会延误信息，鉴于此，法约尔又设计了一种“跳板”，以便同级之间的横向沟通，但在横向沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护统一指挥的原则。
（10）秩序。秩序是指“有地方放置每件东西，而每件东西都放在该放置的地方；有职位安排每个人，且每个人都安排在应安排的职位上”。
（11）公平。在待人上，管理者必须做到“善意与公道结合”。
（12）人员稳定。培养一个人胜任目前的工作需要花费时间和金钱。所以，人员特别是管理人员的经常变动对企业很不利。
（13）首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。领导者不仅本人要有首创精神，还要鼓励全体成员发挥他们的首创精神。
（14）集体精神。在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。
3.2.2.2 韦伯的贡献
韦伯是德国着名的社会学家，他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。对于权威，他认为有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和“理性-合法”权威。其中，个人崇拜式权威的基础是“对个人的明确而特殊的尊严，英雄主义或典范的品格的信仰……”；传统式权威的基础是先例和惯例；“理性-合法”权威的基础是“法律”或“处于掌权地位的那些人……发布命令的权利。”韦伯认为，在三种权威中只有“理性-合法”权威才是理想组织形成的基础。
韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点：
（1）存在明确的分工。把组织内的工作分解，按职业专业化对成员进行分工，明文规定每个成员的权力和责任。
（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系，每个下级都处在一个上级的控制和监督下，每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对下级的决定和行动负责。
（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
（4）除个别需要通过选举产生的公职（例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等）以外，所有担任公职的人都是任命的。
（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。
（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。
（7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。
（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。
韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，适用于当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体等。韦伯的这一理论，是对泰罗、法约尔理论的补充，对后来的管理学家，特别是组织理论家产生很大影响。
3.2.2.3 巴纳德的贡献
巴纳德长期担任美国新泽西州贝尔电话公司总经理一职，他对管理理论的贡献主要体现在枟经理人员的职能枠一书中。巴纳德认为，组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统，其中，经理人员是最为重要的因素。经理人员的职能主要有：
①建立并维护一个信息系统；②使组织中每个人都能做出贡献；③明确组织的目标。
巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。对正式组织来说，不论级别高低和规模大小，其存在和发展都必须具备三个条件，即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。在正式组织中还存在着一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织。巴纳德的这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础。
3.3 行为管理理论
行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。
3.3.1 梅奥及其领导的霍桑试验
梅奥（George E.Mayo，1880-1949）原籍澳大利亚，后移居美国。作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924-1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验（即霍桑试验）中重要的后期工作。该试验的主要目的是为了找出工作条件的改变对工作效率的影响。实验分四个阶段：
第一阶段：工作场所照明试验（1924-1927年）。研究人员选择一批工人，并把他们分成两组：一组是试验组，变换工作场所的照明强度，使工人在不同照明强度下工作；另一组是对照组，工人在照明强度保持不变的条件下工作。研究人员希望通过试验得出照明强度对生产率的影响。试验结果发现：①工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素；②由于牵涉因素较多，难以控制，且其中任何一个因素都可能影响试验的结果，所以照明对产量的影响无法准确衡量。这说明：照明强度的变化对生产率几乎没有影响。
第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月-1928年4月）。从这一阶段起，梅奥参加了试验。研究人员选择了5名女装配工和1名女画线工在单独的一间工作室内工作；1名观察员被指派加入这个小组，记录室内发生的一切，以便对影响工作效果的因素进行控制。这些女工们在工作时间可以自由交谈，观察员对她们的态度也很和蔼。
在试验中分期改善工作条件，如改进材料供应方式、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行集体计件工资制等，结果，女工们的产量上升了。但过了一年半，在取消工间休息、停止供应午餐和茶点，并恢复每周工作六天后，她们的产量却仍维持在高水平上。这一现象使研究人员迷惑不解，他们推测产量维持高水平的原因可能是工人认为自己受到关注，所以要表现得好一点。但工人们却不这样看，他们认为，产量持续增加的原因是由于研究人员和他们之间保持了良好的关系，比较尊重他们，愿意征求他们的意见。由此，导致了霍桑实验的重大转变。
第三阶段：大规模访谈（1928-1931年）。研究人员在上述试验的基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，参与此次访问和调查的员工达2万多人次。结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。
每个工人的工作效率不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。任何一个人的工作效率都要受同事们的影响。
第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932年）。该工作室有9名接线工、3名焊接工和2名检查员。根据研究人员的推测，工人的产量应保持在较高的水平上，但是经过六个月的统计却发现大部分成员都自行限制产量。公司规定的工作定额为每天焊接7312个接点，但工人们只完成6000～6600个接点。同时还发现：工人对不同级别的上级持不同态度。他们把小组长看作小组的成员；对于小组长以上的上级，级别越高，工人对他越尊敬，但同时工人对他的顾忌心理也越强；成员中存在小派系，每个派系都有自己的行为规范，谁要加入这个派系，就必须遵守这些规范，派系中的成员如果违反这些规范，就要受到惩罚。
梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，写成了枟工业文明中人的问题枠一书。在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说。该学说主要有以下一些内容：
（1）工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的惟一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人不但是经济人，而且还是社会人，他们除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此，不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
（2）企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成了一个体系，即“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为，它与正式组织相互依存，对生产率有重大影响，而古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。
（3）新型领导者的作用在于提高职工的士气，提高职工的满足感，在正式组织的经济需求和非正式组织的精神需求之间协调平衡与一致。梅奥认为，生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系，提高生产率的主要途径就是提高工人的满足感，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。
3.3.2 行为科学
1949年在美国芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般规律。会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”。此后，行为科学蓬勃发展，产生了一大批影响力很大的行为科学家及其理论，主要有马斯洛（Abraham Maslow，1908-1970）的需要层次理论、麦克雷戈（Douglas Mcgregor，1906-1964）的XY理论、麦克利兰（David Mc Clelland，1917-1998）的成就需要理论、赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923-2000）的双因素理论、弗鲁姆（VictorVroom）的期望理论等。有关他们及其理论的介绍请见领导篇。
