3.4 现代管理理论
现代管理理论是从霍桑实验发端的。通过霍桑实验，人们看到了古典管理理论在现实中暴露出来的最大缺陷，即忽视人的因素，忽视社会、心理因素对管理组织中的人的影响，继而形成了行为科学理论。行为科学理论继承了古典管理理论将管理建筑在科学基础之上的正确逻辑，将现代科学技术成果移植于管理学研究，形成了管理科学理论。这是现代管理发展的两个基本方向。在这两个基本的方向上又形成了许多理论学派，如行为科学学派、管理过程学派、社会系统学派、系统管理学派、数量管理学派、决策理论学派、权变理论学派、经验管理派等，它们被统称为现代管理理论丛林。下面是其中几种学派的主要观点。
3.4.1 数量管理理论
数量管理理论产生于第二次世界大战期间。它以现代自然科学和技术科学的成果（如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。其理论基础是运筹学，其代表人物有美国人伯法（E.S.Buffa）。
数量管理理论的主要特点有：
（1）要求以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益。
（2）使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案，描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和知觉确定经营目标与方针的做法。
（3）依靠电子计算机进行管理。
（4）特别强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及模型。
（5）较少考虑人的因素。
3.4.2 系统管理理论
系统管理学派的代表人物是美国管理专家卡斯特（F.E.Kast）和罗森茨威克（J.E.
Rosenzweig）。他们主要运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析。其要点如下：
（1）组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解，如为了研究一个系统的构成，可以把系统分解为各个结构子系统；为了研究一个系统的功能，可以把系统分解为各个功能子系统。
这样，对系统的研究就可以从研究子系统与子系统之间的关系入手。
（2）系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统从环境输入资源，把资源转换为产出物，一部分产出物为系统自身所消耗，其余部分则输出到环境中。系统在投入-转换-产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。
（3）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。
3.4.3 权变管理理论
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论，其主要代表人物有美国的弗雷德·卢桑斯（Fred Luthars）和英国的伍德沃德（Joan Woodward）。这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。这就是说，组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。比如，在经济衰退时期，由于企业面临的市场环境是供大于求，集权的组织结构可能更为适合；在经济繁荣时期，由于企业面临的市场环境是供不应求，分权的组织结构可能更为适合。
3.4.4 全面质量管理理论
在20世纪80和90年代，西方的工商企业界和公共管理部门掀起了一场质量革命——全面质量管理。戴明（W.Edwards Deming）和朱兰（Joseph M.Juran）是“质量管理之父”。50年代，戴明和朱兰的思想在美国没有得到支持和欢迎，却在日本得到了欢迎和实践。到80年代，在诸如电子、家电、汽车等一些产业，日本企业的产品质量和竞争力开始超过美国，这引起了美国等西方理论界和实践界对全面质量管理的高度重视。全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，它主要包括以下几个要点：
（1）关注顾客。顾客不仅包括购买组织产品或服务的外部顾客，而且包括组织内相互联系的内部顾客（如上下游价值活动间的员工）。
（2）注重持续改善。“很好”不是终点，质量能够永远被提升和改善才是关键。
（3）关注流程。全面质量管理把工作流程视为产品或服务质量持续改善的着眼点，而不仅仅是产品和服务本身。
（4）精确测量。全面质量管理运用统计方法对组织工作流程的每一道关键工序进行测量，并把测量的结果与标准或标杆进行比较，从而识别问题，深究问题根源，消除问题产生的原因。
（5）授权于员工。质量管理是全体员工而不仅仅是管理者或质检员的职责和任务，全面质量管理事关组织中的一切员工。质量管理小组、工作团队全面质量管理广泛运用于工作之中。
3.4.5 决策理论
决策理论学派是以统计学和行为科学作为基础的。自第二次世界大战以后，许多运筹学家、统计学家、计算机专家和行为科学家都力图在管理领域寻找一套科学的决策方法，以便对多方案问题进行明确的、合理的、迅速的选择。随着这方面研究工作的进展，决策理论得到了迅速的发展。
美国的赫伯特·西蒙（Herbert Simon）是该学派的代表人物，他在卡内基-梅隆大学长期教授计算机和心理学等课程，还从事过经济计量学的研究。决策理论学派的主要观点有：
（1）管理就是决策。传统的观点认为，决策是高层管理人员的事，是用来解决经济管理中的发展目标和经营方针等重大问题的。西蒙等人则认为，管理活动的全部过程都是决策的过程。确定目标，制定计划，选择方案，是经营目标及其计划决策；机构设计，生产单位组织，权限分配，是组织决策；计划执行情况检查，制品控制及控制手段的选择，是控制决策。决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策。
（2）决策分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策即按既定的程序进行的决策。对于经常发生的需要解决的问题，往往可指定一个理性程序，凡遇到这类问题，就按照既定程序进行决策，如存储。当问题的涉及面广，又是新发生的、非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有理性程序可以遵循，就要进行特殊处理。对这类问题的决策就是非程序性决策，如开辟新市场、增加新产品的决策。
3.5 新经济时代的管理思想变革
进入21世纪，人类在诸多方面都发生了重大变化，产生了所谓的“新经济”。与传统经济相比，这一时期的经济社会也呈现出许多新的特征。
3.5.1 新经济时代的基本特征
（1）信息化。信息技术（IT）产业的迅猛发展及信息技术在各个产业和各种社会活动领域的广泛使用，正在迅速改变着整个世界的面貌，同样也在快速地改变着管理的面貌。
（2）网络化。由信息技术集成的信息网络将引起人类交流、学习、工作、生产、贸易及生活方式的革命。越来越多虚拟化的学校、公司和其他组织的相继出现，把人类活动的时空距离大大扩展了，这必将引起管理的革命。
（3）知识化。创新知识成为经济发展的重要资源，知识经济使投资收益递增成为可能。
（4）全球化。借助于信息网络的帮助，知识技术和经济在全球迅速流动，市场竞争成为全球竞争；企业、政府和其他各种社会组织都终将成为全球开放系统。管理所面对的就是这样的系统。
3.5.2 新经济时代的管理变革
新经济时代的上述特点影响着现代企业的管理，使企业管理正在朝着如下几个方面进行变革。
1.管理思想创新
传统企业管理是以资源稀缺性原理和投资收益递减规律为理论基础的；新经济时代的企业管理则以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。在新的时代，知识和掌握知识的员工将比资本和土地等自然资源更为重要，知识将成为创造财富的最重要的资本，因此，人本思想将真正成为企业管理的指导思想。
同时，企业原有的劳资关系和雇佣关系将受到挑战，掌握知识的员工将获得剩余价值索取权，并将更多地参与管理。
由于知识在企业经营各要素中的相对重要性增强，企业在资本运行中将更重视知识产权和无形资产的运用，如品牌、专利、专有技术等的运用。据研究，在企业形象上花费1美元，将可获得270美元的收益。
2.经营目标创新
（1）以可持续发展代替利润最大化。长期以来企业都以利润最大化作为企业经营的目标，以盈利能力作为评价企业好坏成败的惟一标准。新的时代，企业将以可持续发展作为企业最主要的战略目标。由于战略目标的改变，企业亦将更多地注重对员工、社会、用户及其他相关利益者的责任。最近美国枟幸福枠杂志评选世界最优秀企业的九项指标，可以作为企业经营目标导向变化的一个例证。这九项指标是：创新精神、总体管理质量、长期投资价值、对社区和环境的责任、吸引和保留有才华人员的能力、产品和服务的质量、财务的合理性程序、巧妙使用公司财产的效率、公司做全球业务的效率。
（2）以公司市场价值代替市场份额。传统的经营目标都是集中力量扩大公司的市场份额，争做本行业的老大或老二，而忽视争取最大的市场价值。
例如，IBM1986年在信息技术行业价值中占50%。通过自行开发所有的硬件、软件，在自己的工厂中生产所有的产品并通过自己的销售机构销售产品，10年后，它尽管仍占有很大的市场份额，但在信息技术行业的市场价值却只有15%。数字设备公司、布尔公司、西门子公司和IBM走了同样的路，但微软、英特尔、萨普公司却走完全相反的路，他们的市场价值很高，公司得到了迅速的增长。
3.经营战略创新
传统的竞争战略是你死我活的零和博弈；信息时代的经营战略则是竞争与合作并存的双赢战略。为了实现长期的战略目标，企业将集中力量增强有别于其他企业的核心能力，同时，战略联盟得到广泛应用。企业不但与自己业务相同或相近的企业联合，而且还与和自己的行业大相径庭的企业联合。多角化的选择也愈来愈谨慎，许多大公司正纷纷放弃非核心的业务，而加强主业。企业之间的扩张、联合、兼并的目的也在于达到优势互补，增加企业的核心能力。
例如，克莱斯勒1980年就放弃坦克业务，集中力量于汽车；1998年又与德国奔驰公司联合成立戴姆勒－克莱斯勒公司，一举成为全球第三大汽车公司（市值920亿美元）。美国花旗银行与旅行者集团的联合也是如此。在国内，科龙、华宝曾经的联合大大增强了无缺陷制冷技术和营销的核心能力；大唐与绿盛的非竞争联盟大大提高了在各自市场上的份额。春兰的核心能力是制冷技术开发和销售，但它偏离核心能力去开发摩托车、汽车，反而给竞争者以喘息的机会，不利于本企业核心能力的增强。
业务外包也正在成为许多企业的战略选择。把一些重要但非核心的业务职能实行外包，交给外面的专业企业去做，这样就可把多家公司最优秀的人才集中起来为己所用。例如，AT&；T服务公司帮助花旗银行建立一体化的全球数据网；邓百氏公司为电信业和能源业公司承包应收款管理业务；联想将自己的IT业务外包给东软。
4.生产系统创新
进入20世纪80年代后，出现了计算机集成制造系统，简称CIMS（computer integrated manufacturing systems），其核心是集成。它把成熟的管理方法与先进的制造技术，用数字化的信息技术联成一体，形成了四大系统：计算机管理信息系统、计算机设计与开发信息系统、生产自动化信息系统和质量控制系统，从而大大提高了工作效率，从根本上改变了管理工作的面貌。
20世纪90年代后，由MRP（物料需求计划）和MRPⅡ（制造资源计划）发展出了ERP（企业资源计划），其核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。
但企业若要ERP系统成功地实施，必须再造企业业务流程。没有进行很好的业务流程再造，实施ERP将事倍功半。再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么，之后再确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。
