第25章 集思广益——让你不漏掉每个创意点子的管理秘诀(1)

很多外界的人士问我：“通用电气公司的文化怎么可能与世界上各种不同的文化融合得那么好？”对这个问题的答案永远都是一样的：尊重他人，给他们发言权。这是一条具有全球性意义的启示。

——杰克·韦尔奇

永远要倾听第一线的声音（上）

“群策群力”计划再次证实了我们很久以来的一个认识：距离工作最近的人最了解工作。通用电气公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人有关。群策群力计划解放了它们中的许多。从克罗顿维尔孵化出的一个简单想法使我们得到了这样一个伟大的群策群力计划，它帮助我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理人是在领导而不是控制公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而，他们最终取得了更好的结果。

——杰克·韦尔奇

任何一位商界领袖，都会希望自己手下有尽可能多的明星级员工。他要本身就是精通一个领域的精英，要有超强的业务能力，还要对公司的发展比领导者本人都更加上心。他最好还要在某些方面比领导者更强，并且在上司都已放弃时自己却仍然不放弃，用超乎常人的创意与执行力，最终完成领导者本人都难以胜任的任务。

这种人才有吗？当然有。但同样显而易见的是，这种人才肯定也很珍贵，在任何公司都是吉光片羽般地存在。事实上，几乎每一位领导者都心知肚明的是，自己治下的大部分员工，都绝不可能达到这样的境界。对于相当一部分员工来说，能合格地、保质保量地完成属于自己的职责，对公司来说已经是善莫大焉了。

那么，对于这占绝大部分数量的员工来说，从他们身上集思广益、获取创意，就没有必要了吗？很多领导者都是作此打算的。这也正如我们在日常生活中所见的那样，公司的大老板基本都不与大部分的员工产生直接的接触。领导者们可能很愿意和自己信任的某些下属待在一起，甚至还愿意花相当一部分时间来培养他们，但是对于大多数的员工，老板们似乎连和他们多说几句话的兴趣都很少有。

而杰克·韦尔奇在很早就知道，这是错误的。这样经营公司，很容易为公司带来诸多负面效应：员工的积极性严重下降，员工离职率居高不下，公司的战略决策经常偏离现实，诸如此类。他自己就曾饱受此弊病之苦。在刚刚加入通用电气公司时，自己就因为经常受到上司伯特·科普兰的漠视，对公司发展的满腔热忱也得不到倾诉，而差点离开了通用电气。也正因为此，在韦尔奇于20世纪80年代初期正式接管通用电气公司后，他下定决心，要让公司不仅能从那几位高管的头脑中获取发展的动力，还应该在广大的员工——尤其是第一线的员工口中，汲取众多宝贵的经验。一个企业要想真正尽可能多地收集到有利于企业发展的点子，那么，向大量的基层员工们集思广益，这将会是非常有效的做法。

他的这一计划，就是后来闻名全球管理学界的“群策群力”（Work-Out）计划。这项改革方案的运作方式，如同“新英格兰地区的城镇会议”。具体来说，通用电气公司会聘请外部的专家——通常是那些重点大学商学院的教授，来为被选拔出的通用电气员工举行座谈会。座谈会的人数大致可在50人到100人之间，这个名单既不应太长，也不应该太短，数十人的规模将使得每个人都有一定的发言时间，并能够听取较多人的意见与建议。座谈会的内容并不固定，只要是关于对公司发展的问题，无论是宏观战略，还是微观的执行层面的问题，甚至只是单纯地发表自己在工作中产生的不满与困惑，都可以是“群策群力”座谈会的讨论范围之内。

为了能在尽可能短的时间内，最大规模地推广这个新项目，杰克·韦尔奇对“群策群力”计划的支持可谓不遗余力。不仅座谈会的每位外聘专家，都必须由韦尔奇的心腹、通用电气公司克罗顿维尔培训中心负责人吉姆·鲍曼（Jim Baughman）亲自遴选，而且韦尔奇还规定，此类会议在开始时，必须有一位资深经理人做开场发言，以示公司对此次座谈会的重视。

经理人致辞完毕后，将离开座谈会，接着，就全程由外聘专家来引导全部的会议进程。专家收集好员工们各自关注的问题，妥善进行会议讨论流程的排序后，便开启一项项具体的讨论。而真正使得“群策群力”计划和其他的头脑风暴类计划有本质区别的是，韦尔奇要求此类座谈会讨论的问题，必须有绝大部分能当堂找出解决方案或处理意见。即使是无法当场做出决策，也必须规定一个截止日期，使其迅速能得到解决。这么一来，韦尔奇等于是把诸多困扰着公司的问题，交给了一个规模庞大、经验丰富、执行力超强的大智囊团来解决。尤其值得注意的是，“群策群力”座谈会的成员里，有大量的基层一线员工，他们富有针对性和操作性的意见，是对通用电气公司其他高管类会议的良好补充。可以说，他们的相当一部分发言，都是饱含真知灼见且易于执行的。

比如，杰克·韦尔奇本人就经历过一次难忘“群策群力”座谈会议。那是在1990年的4月，韦尔奇奔赴肯塔基州列克星敦，参加了通用电气公司家用电器业务部门的一次会议。会议上，一位工人阐述了自己的想法，认为公司在电冰箱的门上，应该改善制作工艺与流程。正当他娓娓道来他认为哪些既有流程有问题时，一位工厂的车间主任突然打断了他。该车间主任直截了当地表示，此工人根本未曾亲赴他提及的那些流水线上，所以他提出的那些质疑根本就是荒谬的。接着，车间主任一边口述电冰箱门的部分生产流程，一边还用笔在会议室的画写板上写了起来。不出几分钟，这个技术性的细节问题，就在工人和车间主任的沟通中得到了妥善解决。而很显然，连负责操作的工人都对此有一叶障目之嫌，只有亲自经手的车间主任才熟知其全貌，可见，如果这个问题要让通用电气公司的高层们或战略部门来开会解决，该是一番何种景象。

这次的“电冰箱门会议”，只是通用电气公司“群策群力”战略的一个缩影。在韦尔奇本人的不懈推动下，“群策群力”这一概念在公司迅速深入人心。仅仅到了1992年，公司上下就有约20万名雇员参加过此类会议。可以想见，这20万名最了解工作一线的、经验与知识都极为丰富的员工，通过“群策群力”座谈会为通用电气公司解决了多少问题。“二十五年来，你们为我的体力劳动支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不用支付任何工钱。”一位通用电气员工的肺腑之言，相信正是“群策群力”计划的优越性的真实写照。而杰克·韦尔奇本人，则对自己提出的这个计划，有着更为深入的思考与总结：

“群策群力”计划再次证实了我们很久以来的一个认识：距离工作最近的人最了解工作。通用电气公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人有关。群策群力计划解放了它们中的许多。从克罗顿维尔孵化出的一个简单想法使我们得到了这样一个伟大的群策群力计划，它帮助我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理人是在领导而不是控制公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而，他们最终取得了更好的结果。

很显然，通用电气公司能在韦尔奇的带领下，不断提升自身的营业额与净利润，并一度能成为世界500强排名第一的顶尖企业，这与韦尔奇当年大力推行的“群策群力”计划不无关系。可以说，“群策群力”的通用电气公司，最大限度地凝聚了公司上下每一位员工的智慧与经验。而“群策群力”战略的精髓，就是重视每个层级的每位员工的建议，尤其是来自于基层与第一线员工的建议。显而易见，最大限度地集思广益，才能尽可能多地迸发出企业的创新精神。

永远要倾听第一线的声音（下）

自从1972年第一次得到任命以来，我就想办法走出办公室，和那些真正干实事的人在一起。我至少花三分之一的时间跟通用电气公司的各种企业在一起，我不清楚作为首席执行官应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公。

——杰克·韦尔奇

向生产、经营、销售的第一线虚心学习，用经过实践检验的经验和知识来武装自己的头脑，这在今天已经成为常识。如杰克·韦尔奇这样的顶尖职业经理人，可以在全公司层面，发起类似“群策群力”座谈会这样的系统性计划，来学习和总结从公司各位员工头脑中迸发出的创意与智慧。这类头脑风暴式的会议，已经成为当今各企业解决和完善自身管控制度问题的有力武器。

但其实不光是对业界，就是对于学界来说，来自第一线的声音也有其弥足珍贵的价值。实际上，很多对后世产生重大影响的管理理论，也正是当年管理学家本人充分汲取了实践性经验后的成果。而这些经过充分论证与考据的理论，也将在学者本人发表后反哺业界，进一步指导各企业以更科学、更精准的方式，进行内控与运营。这其中，一代管理学大师、以“科学管理之父”的称号而闻名后世的弗里德里克·泰勒，就是不得不提及的典范。

弗里德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor），哈佛大学法律系的校友，一百多项发明专利的拥有者。但他终其一生最大的成就，还是在管理学界领域内提出的诸多创见。他的代表作《科学管理原理》在发表的伊始，就震惊了学界，且为泰勒本人收获了巨大的声誉。后世管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）就曾评价道，“《科学管理原理》的理论，无论在哪里都很适用。”而《财富》杂志更认为，“弗里德里克·泰勒的影响，是无处不在的，他的思想决定了麦当劳餐厅对厨师翻烤汉堡包数量的期望，决定了电话公司希望接线员能接通多少个电话。”一个普遍的观点是，泰勒的研究及其管理学巨著《科学管理原理》的出版，使得人类得以在19世纪末、20世纪初之交时，从原来的工厂管理实践时期，演进到科学管理时期。具有划时代意义的“泰勒制”，也使得管理学领域成功引入了科学分析等手段，最终促成了企业界管理制度的完善和生产效率的跃升。而支撑泰勒完成其学术成就，并在其研究过程中为其提供过无数构思的，正是他对于企业的一线工作领域孜孜不倦地倾听与学习。

1856年3月，弗里德里克·泰勒出生于美国费城一个家境殷实的律师之家，且从小便显示了其热爱学习的天赋。他于1874年进入哈佛大学法律系就读，但可惜的是，他的法学学子生涯，很快便因为自己的眼病被迫中止了。

从1875年开始，泰勒决定投身工业界。他先后进入费城恩特普里斯水压工厂和费城米德维尔钢铁公司，从最基层的模具学徒工人开始，一干就是十五年，历任车间管理员、小组长、工长、制图主任、总工程师等职务。在工作的同时，他还不忘利用业务时间自我充电，比如在新泽西州的史蒂文斯技术学院通过自学取得机械工程学位。在1886年，他还成功加入了美国机械工程师协会（The American Society of Mechanical Engineers）。经过这十五年的自我砥砺，泰勒已经成为兼具理论素养与实干经验的实战型专家。离开了费城米德维尔钢铁公司后，泰勒又担任了一家造纸业投资公司的总经理长达三年时间，此后，他便开始了自己工厂管理领域独立咨询专家的工作。

真正让泰勒在实践认知能力上突飞猛进的，是他于19世纪末、20世纪初之交，担任伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel Company）管理咨询顾问的经历。作为全美知名的大型钢铁企业，伯利恒钢铁公司一直在致力于寻找提升公司生产效率的方法。弗里德里克·泰勒欣然接受了伯利恒钢铁公司的雇佣，并很快凭借自己多年来的经验，得出了改进效率的方法——改进生产第一线的效率。为此，泰勒回到了自己熟悉的生产车间，开始仔细观察伯利恒钢铁公司工人们的生产情况。泰勒发现，尽管大部分工人都是被支付了同一水平的劳动报酬，但是他们各自的生产水平与劳动速率却是各自不同的，甚至效率最优者与最劣者之间的差距还十分巨大。而就是效率相对较优者本人，也并不是在生产的每个环节上都能做到最好，他完全有可能在一些步骤上效率不如某些其他的员工。