对于一个以生产为主的企业来说，产品的产出，体现的是投入成本所获得的结果。而产品的品质高低，其体现的则是每个投入单位的增值高低。每单位的投入，产出产品的增值越高，所获得的利润就越大。在这里，为了便于说明，我们将品质分为潜在品质和实在品质。潜在品质指每个投入单位所获得的最大可能的产出产品的增值；实在品质指每个投入单位所获得产品的当下增值。举个通俗的例子来说明一下：假设每生产一部摩托罗拉手机的投入单位是10，它的实在品质增值为20，潜在品质增值为40；再假设生产一部山寨手机的投入单位5，它的实在品质增值为10，潜在品质增值为20。再假设摩托罗拉手机和山寨手机的西格玛分别为6和3，相差一倍。而每单位投入产出的产品，若是品质有缺陷的，那么它的实在品质增值和潜在品质增值都将≤0，甚至是负值，因为企业需要为缺陷产品付出追加成本来弥补。就是根据这一基本原则，套入一个企业的实际数据，即可推算出推行六西格玛可获得的“增值”，亦即可为企业节省的开支数据。概括说来，六西格玛是通过帮助企业更好更快地以更低成本生产产品和提供服务来提升品质，减少浪费；以防止缺陷、缩短周期亦即节约成本的方式，来增加企业产品和服务的附加值。六西格玛消除的那部分开支，是无法为顾客提供价值的投入成本。与这种方式对立的方式是，减少价值和降低品质，以此来削减每单位产品的投入成本。
对非六西格玛的公司来说，他们的投入成本经常非常高。运行于三或四个西格玛的公司通常要花费25％～40％的收入来处理问题。我们假设生产山寨手机的企业适用于这一数据，那么相当于说，该企业每单位投入5，产出一个实在增值为10，那么他们需要将2.5~4个的增值单位，花费到处理问题上面去。这样该企业的单位投入实际上就增加到了7.5~9个。而运行于六西格玛的公司通常的花费不到5％的收入来处理问题。同样地，我们假设摩托罗拉的手机生产适用于这一数据，那么该企业的单位投入10个所产出的实在增值20个中，有1个单位要用于处理问题。这样对比结果就出来了：山寨机用7.5~9个的实际单位投入，产出了10个的实在增值；而摩托罗拉手机则用11个的单位投入，产出了20个的实在增值。这种差距间的成本是巨大的。就是根据这种推算原则，通用公司评估三到四个西格玛与六个西格玛的差距是每年浪费70亿美元至100亿美元。
而对于一个注重品牌的公司而言，六西格玛的意义更加明显，因为通过六西格玛提高的品质，会增加潜在增值，这其中就有品牌增值。所以说，不只是面对生存危机的摩托罗拉有推行六西格玛的必要，任何一个立意长远发展的公司，都有此必要。
因此，杰克·韦尔奇非常坚定地推行了六西格玛质量管理体系，并在后续的执行过程中，将其从一开始推广应用的生产部门，扩大应用到其他诸如服务、设计等部门，就毫不令人感到意外了。一切正如韦尔奇本人所说的那样：“我自己并不是六西格玛管理形象大使或销售代表，但我非常喜欢，因为六西格玛的精髓就是减少波动、追求完美的精神，并最终可以获得客户最大的满意以及忠诚度，同时也可以降低成本，提高管理效率。”事实上，通用电气公司也正是在这一管控体系的支撑之下，完成了韦尔奇所主导的多项业务流程改造与革新。可以说，六西格玛体系，对韦尔奇在通用电气公司的成功，有着举足轻重的作用。
理论的魅力要体现在现实中
第一年，我们在整个公司范围内应用了六西格玛，用于降低成本、提高生产力、调整有问题的工艺流程。在一个极端的例子中，我们有一个企业发现，通过应用六西格玛，它能够大大提高工厂的生产能力，以至于在十年内无须作任何生产能力方面的投资。
——杰克·韦尔奇
毫无疑问，六西格玛的质量管控体系，是一套极其精密而科学的体系。曾经在移动通信行业创造过巨大辉煌的摩托罗拉公司，就曾受惠于公司六西格玛化所产生的效率提升。而六西格玛在理论上的先进性，也早已在被通用电气公司的高管们第一次相中时，就已经被全面地论证过了。
但是，所有成功的企业经营者们也明白，一个再好的理论，如果不能为公司的业绩提升带来实实在在的效果，那么，理论就永远只是理论而已。六西格玛的魅力，必须要在通用电气公司的日常经营中真切体现出来。只有这样，才能证明为公司引入这套科学化的理论，是一个货真价实的明智之举。
实际上，杰克·韦尔奇正是这么想的，也正是这么做的。
韦尔奇先是对通用电气公司的各位高管们下达了死命令，要求他们必须把自己最得力的部下，培养成精通六西格玛的专家。众所周知，一位六西格玛的黑带，才算是真正全面掌握了六西格玛理论中全部精要的职业经理人。而根据韦尔奇所说，通用电气公司的众多得力的中层干部们，将用两年的时间，使自己从零开始，完整地、系统地学习六西格玛管控的体系。两年后，这批正值职业生涯中最佳年龄层的职业经理人，将以六西格玛黑带的新身份，为通用电气公司做出更多的贡献。
这之后，杰克·韦尔奇还更进了一步。这位已经把六西格玛视为通用电气公司企业文化中重要一环的领导者，开始把公司的奖励制度来与六西格玛的实践情况挂钩起来。具体来说，韦尔奇决定，在通用电气公司今后的奖金分配体系之中，一位雇员的业绩表现，决定了其奖金总数额的60％，而他的六西格玛成效的表现，则决定了其奖金总额剩余的那40％。这可以说是非常大胆的改革了。奖金制度的改革总是牵一发而动全身的，因为这往往关系到公司全体员工的切身福祉。韦尔奇会把如此比重的奖金份额，用到六西格玛的推广之上，可见韦尔奇对于六西格玛将会对公司产生的积极作用的强烈信心。
与此同时，通用电气公司奖励体系蛋糕中最珍贵的一部分——员工期权奖励，也将绝大部分分配给公司内部那些黑带级别的六西格玛专家。如果说资金方面的奖金分配，还仅仅只用于激励通用电气公司中的大部分普通员工的话，那么，把期权几乎尽数奖给黑带们，则是大大激励了公司内部的顶尖雇员们。杰克·韦尔奇本人对此曾有过详尽的表述：“我总是希望我们的奖励机制，能够确保我们将最好的员工安排到每一项创意里去。谁也不愿意放弃时时刻刻表现自己的最佳才能。他们要达到的目标很高，需要最好的经理来促使他们达到目标。”
事实证明，杰克·韦尔奇对六西格玛的一系列保驾护航措施，是卓有成效的。一些以前根本对六西格玛置之不理的职业经理人，也开始渐渐发觉，如果自己与推广六西格玛的工作对着干，那就等于是在同自己和自己团队的切身利益对着干。比如，通用电气公司金融服务业务的负责人迈克尔·高迪，之前就并不是很重视对自己负责的业务内六西格玛体制的贯彻，且高迪自己选拔的本业务的六西格玛负责人，就并不是完全参照着公司总部的意见。金融服务业务向来是韦尔奇治下通用电气公司的高利润率业务，韦尔奇当然不会允许这个重镇独立于公司总部的意志之外。而在明白了自己的人选肯定过不了韦尔奇那关后，迈克尔·高迪终于明白了韦尔奇对于推广六西格玛的意志之坚决。高迪更换了令通用电气公司总部能够满意的人选史蒂夫·萨金特（Steve Sargent）。这之后，萨金特这位精通六西格玛理论的专家，得到了公司多次的嘉奖与提升，并在后来担任了公司欧洲设备金融业务的负责人。
有了杰克·韦尔奇如此强度的资源配置，六西格玛能否为通用电气公司带来效益，就成为摆在所有人眼前的一件亟待观察的事了。所幸的是，正如韦尔奇所预见的那样，六西格玛绝对是通用电气公司提升效率、改进业绩的一大利器。
以通用电气公司的金融服务业务为例，此前，公司的该项业务，曾长期受困于因客服人员忙碌或外出，而导致客户加拨电话所产生的客服资源浪费。看起来，多一个短短的致电，似乎不会对公司的运行效率有多少耗损。但是，该业务一年会收到多达30万次致电，而首次致电找不到合适客服人员的比重，竟然占到了致电总数的24％。而通过该业务的六西格玛专家的研究，一个效率惊人的客服团队，从总共多达42个的客服团队中脱颖而出，这个团队可以做到几乎每个初次来电就能使客户找到合适的客服人员。通用电气公司该业务的六西格玛专家们具体分析了该团队的运作方式，并得出了一整套可操作、可复制的模式，随后推广到了其他41个客服团队中。这样做之后的结果就是，通用电气公司的金融服务业务，其客服电话的首次成功率，提升到了惊人的99.9％。在节约了公司大量开支的同时，六西格玛也使得该业务的客户满意度得到大大提升。
这个99.9％比率的达成，只是六西格玛在提升通用电气公司工作效率中的一个小小的缩影。据杰克·韦尔奇本人回忆：“第一年，我们在整个公司范围内应用了六西格玛，用于降低成本、提高生产力、调整有问题的工艺流程。在一个极端的例子中，我们有一个企业发现，通过应用六西格玛，它能够大大提高工厂的生产能力，以至于在10年内无须作任何生产能力方面的投资。”事实上，在通用电气公司的塑料业务中，在燃气涡轮机业务中，在医疗设备业务中……几乎所有的业务，都可以在六西格玛质量管理控制体系中，得到一个效率上的质的飞跃。仅仅以医疗设备业务为例，在韦尔奇退休的那一年，其总营业额的51％，就是与六西格玛体系有关的。
杰克·韦尔奇把六西格玛带到通用电气公司，对公司的业绩产生了难以言喻的巨大影响。在实施六西格玛管控体系一周年之后的1997年，公司本来计划中的1.5亿美元的生产率收入和利润，却最终在现实中被定格在了3.2亿美元。显然，这与整个1996年在通用电气公司推行的3000个六西格玛项目，有着密不可分的联系。而从上马六西格玛到杰克·韦尔奇退休，短短四五年之间，通用电气公司的利润率，从最开始的14.8％，提高到了后来的18.9％。企业经营的利润率产生如此程度的提升，这对于一家巨头级的大公司来说，简直就如同梦幻一般。事实胜于雄辩，六西格玛的魅力，在韦尔奇治下的通用电气公司中，已经得到了绝佳的展示。而这样明显地对企业经营效率的正面影响，才是企业经营者在引入一项新的管理工具或管理理论时，所首先要考虑的因素。毕竟，在商业领域，一项理论成果的魅力，除了要体现在纸面上和幻灯片上，更要体现在商业实践之中。
