此后的故事，就是人尽皆知了。日本软银公司逐年调整着公司的主营业务，并成功赶上了20世纪末的计算机企业发展的狂潮，一步步成为时代的弄潮儿。1992年，日本软银公司得到了世界500强美国思科公司（Cisco Systems）在日本业务的代理权，由此跻身洲际性的大公司之列。孙正义也在自己37岁时，于1994年就成了一名10亿美元富翁，完全让自己当年的“大话”变成了“诺言”。到了1996年，日本软银公司又成功注资雅虎日本，成为这家全日本主流门户网站的重要股东。而中国人更熟悉的事迹，当然是孙正义在1998年慧眼识马云，仅在两人六分钟的面谈后，就决定要投资阿里巴巴公司。就这样，日本软银公司发展到21世纪初时，已经成为一家直接或间接辖有资本高达400亿美元的日资巨头，并跻身日本企业排名前十。
伴随日本软银公司发展壮大的，自然是孙正义本人身价的节节攀升。在2000年以后，孙正义所拥有的各家公司的期权，普遍迎来了10倍以上的增长幅度，其本人资产甚至曾短暂力压比尔·盖茨、沃伦·巴菲特等传统大亨，排名全球第一，过了一把世界首富的瘾。美国《商业周刊》曾对孙正义有过高度的评价，并把他称为网络时代巨子（Cyber Mogul）。一个外国企业家受到美国主流财经媒体如此评价，实属罕见。
回顾孙正义这位商界巨人的求学史与奋斗史，不难发现，贯穿在其不同阶段所收获的成功之中的，正是他接二连三的“大话”。时至今日，完全有理由相信，其实正是这些看似不可能的“大话”，激发了孙正义潜藏在内心中的斗志与才智，并给了他务必要成功的紧迫感。也正是因为孙正义本人所具有的必胜信念，其创立的日本软银公司也如同孙正义本人一样，绝不放过一个机会，总能斗志昂扬地迎难而上，完成一个又一个的不可能，在短时间内就成了一家世界级互联网巨头。
杰克·韦尔奇曾经回忆说：“1981年，我首次在纽约的皮埃尔大酒店接受华尔街专栏分析家的采访。我对他说，我希望通用电气公司能够成为世界上最富竞争力的企业。”这就是这位少帅在刚刚接任公司董事长时，表现出的与孙正义所极为相似的雄心。事实上，无论是通用电气公司，还是日本软银公司，在其或长或短的公司发展史里，都充满了必胜的信念和无穷的斗志。这，或源于企业执掌者杰克·韦尔奇的激励，或源于企业所有者孙正义的表率。公司如何更好地赢得市场、赢过对手？或许，几句适当的“大话”，以及“大话”所激励出的正能量，正是绝妙的解决之道。
“数一数二”才能一直赢下去
成为数一数二的企业绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。如果做到这一点，那么我们就可以确信，在这新的10年结束时，我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。
——杰克·韦尔奇
即使是对于芸芸众生中的普通人，“赢”也是一个非常美好的词。而对于那些执掌着关键业务的职业经理人来说，赢下竞争、赢下市场份额、赢下客户……不断获胜，几乎就是他们工作的全部。在如今这个以结果为导向的绩效主义时代，赢确实是太重要、也太美好了。丰厚的奖金、光鲜的头衔、可观的期权，以及许多其他方面的收获，这些，都将在取得持续的业绩增长之后，幸福地接踵而至。
面对这场谁都不愿意轻易服输的竞争，很多人都深谙一个道路：狭路相逢勇者胜。于是，一些不按常规来的“大话”被频频抛出，夺人耳目。当然，自身能力不能与其“大话”匹配者说出这些，那其实是大言不惭、徒增笑料。但是，真正的才华横溢者，将通过说出来的“大话”，一方面逼迫自己必须努力，另一方面也将在很大程度上震慑住竞争对手们。在很多时候，正是勇于、善于说“大话”者，能够从鱼龙混杂的多方竞争之中脱颖而出，成为此次的大赢家。事实上，很多段商界传奇，都是起于如此的开局。杰克·韦尔奇在通用电气公司真正打开局面、赢得公司高层青睐，孙正义创立日本软银公司、从3名员工的“皮包公司”发展成为最大的日资巨头之一，所有这些，都是以说“大话”开启一段激动人心的商界佳话之典范。
而等到企业的业务成型后，相当一部分的经营者，会放弃掉此前的做法。但也仍有一些志向远大者，会一直以类似的“大话”的目标，来作为激励整个团队的有力武器。应该说，越是大型的企业，就越是难以长期保持其凌云壮志般的“大话”思维，因为企业一旦步入平稳期，其业务的开拓与市场份额的保有，就比以往更有难度。但是，一家企业如果真的想完成从优秀到卓越的蜕变，那么，这种不断赢下去的斗志，就必须永远被植入企业的基因之中，成为这家企业性格的一部分。
作为经营奇才与职业经理人典范的杰克·韦尔奇，就从未放弃过以宏大的目标去规范整个团队。在他30岁出头刚刚执掌通用电气公司的一小块业务时，他是这么做的。而当他于20世纪80年代初成功执掌整个公司后，他也决心要让自己的斗志充盈到公司的每一个角落。
但事实上，韦尔奇执掌初期的通用电气公司，甚至是有些暮气沉沉的。在当时，整个公司都困扰于经年累月积淀下的官僚主义风气之中。再加上通用电气本来就是全美的明星企业，无论从营业额还是净利润来说，公司的表现都可谓十分强劲，这更让不少员工失去了危机感与奋斗精神。当时相当一部分员工的想法就是：业务做得好点差点就这么混过去吧，反正一年做下来，总还能有一张表现不错的财报，市场份额和客户满意度等指标的升降就不必太过在意了。
可是，当时的全球经济大环境，却在深水静流之中，悄然发生着格局性的巨变。任何在20世纪80年代执掌过跨国性企业的经营者，都会对日本各大企业所展现出的超强竞争力念念不忘。在韦尔奇刚刚通盘接管通用电气公司时，韦尔奇曾感叹：“那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。”的确，危机在几年后，即将席卷整个全美，甚至全球。在整个20世纪八九十年代，欧美主流跨国巨头，将无一不受到巨大冲击，世界500强的名额，将在相当一个程度上，上演着日资巨头挑落欧美企业的戏码。而即使是在此趋势不那么明显的80年代初期，韦尔奇也清楚地看到，情况已经在出现嬗变：“当时，来自亚洲的威胁已经存在很多年了，美国的市场被一个一个地蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船，最后是汽车。我们看到，公司的电视机制造业务面临着来自全球——特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩。我们还有其他一些业务，包括家用电器和电子消费品业务，都处于疲软的状态。”总而言之，尽管通用电气公司的上上下下还都处于“黄粱一梦”，但是，“此诚危急存亡之秋也。”
正因为如此，上任伊始的杰克·韦尔奇，就决定不再满意于任何类似“业务现在不是在赢利吗？有什么问题吗”这类回答。在韦尔奇看来，整个通用电气公司的诸多业务，都必须重返自己当年作为公司塑料业务负责人时期的状态，一定要有各自的远大目标来规划、激励那些业已有些懈怠和慵懒的负责人。当然，韦尔奇作为整个公司的最高层，自然也明白，那种喊口号式的说“大话”，并不适合拿来作为一个巨头企业的通盘战略。于是，经过系统地思考，韦尔奇决定要为公司提出“数一数二”战略，使其不仅只是一两个微观战局的秘诀，而上升为整个公司战略层面的指导思想。按照韦尔奇的观点：“成为数一数二的企业绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。如果做到这一点，那么我们就可以确信，在这新的10年结束时，我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。”
通过“数一数二”战略，通用电气公司将只保留能在各自细分市场拥有绝对领先地位的业务。那些无法做到远远甩开竞争对手、维持着细分市场内强势的市场份额与话语权的业务，将成为公司的弃儿，而使公司能够顺利地从一个不那么占优的局部战场之中，尽早抽身。杰克·韦尔奇本人对其“数一数二”战略就有精辟的表述：“如果我们对这项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。数一数二，整顿、出售或关闭，我们的战略非常简单明了。”
任何人都能看出制定这项战略所需要的魄力，因为任何人都能看出，要真正推行“数一数二”战略，将会面临多么强大的阻力，尤其还是在杰克·韦尔奇执掌通用电气公司的初期阶段。一方面，通用电气公司的商标蕴含着良好的品牌声誉，可以说，几乎没有人会愿意脱下印有这个商标的工作服，要说服任何一个人离开，都是一件不容易的工作；另一方面，商品经济发展的20世纪，许多行业内的竞争都非常充分，即使是通用电气这样的巨头，在相当一部分领域内也做不到“数一数二”，这就使得要剥离公司的业务量十分可观，也使得要离开公司的员工群体显得非常“声势浩大”。在当时，一些员工甚至向通用电气公司怒斥道：“难道我是跟一群麻风病人在一起吗？当初来到公司，我可不想成为今天这个样子。”此外，通用电气公司的工会高层们，也频频向政府官员抱怨。所有这一切，都给了韦尔奇十分巨大的压力。
但是，韦尔奇也深知，自己绝不能放弃“数一数二”战略。他心里非常清楚，要想重新铸造一个斗志昂扬、拥有必胜信念的通用电气公司，而不是看着公司在“温水煮青蛙”式的被蚕食中走向衰退，那么，一些舍弃是必需的，也是值得的。韦尔奇开始了自己的“数一数二”战略推广之旅。在相当一段时期内，韦尔奇会在自己所参加的几乎每个会议中，都着力强调“数一数二”战略的重要性，以情感感化与理性说服的双管齐下之道，一遍遍地把该战略灌输到各级员工们的大脑之中。韦尔奇的行动，不仅吸引了整个公司上上下下的注意力，也吸引了全美各主流财经媒体的目光。比如，1984年3月份的《福布斯》杂志，就对杰克·韦尔奇的“数一数二”战略做过封面专题的详细报道。
有了公司掌门人如此力度的推广，“数一数二”战略自然在通用电气公司得以雷厉风行起来。仅仅在“数一数二”战略开始执行的前两年，公司就出售了多达71项业务，尽管这些业务都并不算太大，总共只回收了5亿多美元。但是，这超过70项业务的剥离，还是让公司上上下下都清楚看到了韦尔奇的决心，并在精神层面上开始渐渐接受、并适应该战略。
这其中，一个重要的事例就是，在韦尔奇的推动下，通用电气公司的中央空调业务得以成功易手。中央空调业务，也是公司这超过70项被剥离业务当中的最大规模业务。虽然，通用电气的该业务并没有太大的规模，总共只有两千多名员工与三个工厂，但这毕竟是一项受到公司上下长期关注且市场曝光率与大众使用程度都比较高的业务。可是，也正是因为中央空调业务如此被公众熟知，且通用电气公司在该领域内的表现不尽如人意，所以该业务必须被剥离出公司。通用电气公司的工业产品，在大多数细分市场内都处于领先的地位，但是具体到中央空调业务，其市场份额竟然只有区区10％，这与公司在全美的市场地位严重不符。况且，通用电气的中央空调业务并没有自己的上门安装人员，而是把它外包给了其他的公司。而当空调因为在安装过程中出现一系列问题时，消费者是不会知道此中关节的，他们只会对通用电气公司表示不满。事实上，该项业务上收到的许多投诉，都是通用电气在消费者面前背了“黑锅”。有了这些因素，加之韦尔奇强力推行其“数一数二”战略，通用电气的中央空调业务以1.35亿美元的价格被成功出售。在公司清理掉的70多项业务中，该项业务，就占其总价值的大约1/4。可以说，这一战役的成功，也为韦尔奇在整个战略上的成功奠定了深厚的基础。
当然，杰克·韦尔奇也绝非只是个死抠字眼的死脑筋。有一些业务，其所处的细分市场几乎大得无边无际，对于这类业务，最重要的当然还是维系好自身的竞争优势，而不是空想什么数一数二。比如说，全球的金融服务业务，就拥有数以万亿计的庞大市场份额，韦尔奇当然不会要求通用电气公司在自己的金融服务业务上，也成为该领域内的领头羊。但是，负责该业务的团队必须要永葆赢得一切的斗志与信心，这也是韦尔奇所千叮万嘱的。
韦尔奇在其上任初期，通过一系列强有力的手段，成功扭转了通用电气公司长期以来养成的官僚主义作风。这其中，韦尔奇所大力推行的“数一数二”战略，实可谓贡献颇丰。韦尔奇并不畏惧媒体给自己诸如“中子弹杰克”（Neutron Jack）这类不怀好意的绰号。相反，如果能通过“收获”这类绰号，而成功避免掉诸如“失败者杰克”这样的绰号，他就一定会去坚持自己的道路的。毕竟，结果说明了一切，在杰克·韦尔奇的治下，通用电气公司在20世纪八九十年代仍保持着迅猛的增幅，这是许多美资巨头公司都做不到的。而通过十几年的悉心耕耘，韦尔奇甚至在1997年把通用电气带到了世界500强排名第一的至高排位，真正意义上在最大范围内实现了其“数一数二”战略。
要想赢得竞争，除了方法以外，也离不开永不衰竭的信念。只有当整个企业都能始终保持必胜的信心与斗志，并永不停止其追求卓越，甚至追求第一的步伐，它才能不断迈向新的高度。想要铸就不朽的辉煌？先问问自己有没有一颗渴望不朽的心。
