“今早的新闻：一家快速成长的企业，突然发生高层‘地震’，企业的高层人士出去另立门户。”
“说穿了，发生这种事情的原因无非是企业在内部权力和利益的平衡方面，无法让所有的核心人员满意。”
“其实，只要给这些高层管理者另外一种活路，给他一个更适合的空间，任凭他呼风唤雨，任由他左右逢源，这家企业不仅少了一个宿敌，而且稳住了自己的一半江山。”
有的企业上层的管理团队只是一个极小的核心，而且除老板之外的其他人的重要性经常被忽视，因为其他人都是打工者。这种企业组织结构的缺点是难以形成具有凝聚力的企业文化。
可以想像，就在“高层地震”的不断轮回中，企业资源被反复地浪费掉、过滤掉和打磨掉；同时，员工的观念被还原、被抽象并被重放到一种更原始、更初级和更落后的状态，这是很可怕的后果。
深入分析
企业管理者需要在企业内部给“人才”一种能够自主创业的氛围。只要你有发明、有业务、有能为公司赚钱的项目，你就能够得到应有的尊重，获得相应的地位，拿到和你想得一样多的高薪，根本就用不着跳槽，挖也挖不走———既然在哪儿都一样，就没有必要“窝里窝外”地折腾。
一些管理者深感自己的责任重大，为了避免高层地震，他们经常是事必躬亲，许多人甚至是达到废寝忘食、无私忘我的地步，总希望能更多地关心和处理企业中的事务，让自己的管理深达每一个细节。但是，正是这种事必躬亲使得你失去了高层管理者的人心。应该让你的高层管理者与你共同承担一些责任。无论是从个人的精力和经验看，还是从要调动其他管理者积极性、使人尽其责的角度看，越位管理都会带来许多负效应。
正确方法：
1.让你的下层管理者享有一定的权力。
不要使自己的管理链条无谓加长，因为每个环节都会产生一些新问题，增加环节就会增加管理的幅度，新的问题可能会比原有问题更麻烦。正如西方的一句谚语：“当你想把球挖出洞时，你却把洞越挖越深。”
有些管理者从开始进行管理时就下定决心要解决存在的一切问题，这种观念本身就是一个严重的错误。一个人的能力是有限的，管理者要允许问题的存在，特别是要允许那些无关紧要问题的存在。这时候就需要你的高层管理者或者其他一些管理者，甚至有必要让每一个员工都发挥管理的能力，让你的企业无时无刻不处在管理之中。
2.管理层人才的配置要讲究科学性。
企业的发展离不开人才，特别是企业有了一些出类拔萃的人才，那更会使企业如虎添翼，这在企业的竞争中尤为重要。但是，企业在发展中，管理者对下层管理人员的配置也应讲究科学性，如人才的结构、数量、稳定机制等。特别应注意在人才问题上不要简单盲目地求“多”，而是要讲求人才的效率，要讲求通过搭配，更大地发挥人的积极性和创造性。“一山难容二虎”，在人才问题上不仅要有数量优势，还应注意其结构和层次性，尤其是对那些独当一面的管理型人才，应尽量避免让他们形成平面横向搭配，而应注意给他们搞好不同层次的竖向搭配，这样会减少他们之间的平行摩擦，从而提高人才的效率。
3.让你的下层管理者成为你的战略伙伴。
让你的管理团队互相间成为战略伙伴，第一不是乌合之众，第二不是强弩之末，第三不是弱肉强食，第四不是树倒猢狲散，它是一种有机运转的生态建设，是浑然一体的联袂出演，是心旷神怡的天作之合。
4.关注下层管理者的更高需求。
企业的发展和稳定取决于企业职工的状态，因此，许多企业管理者在调动职工积极性方面采取了新的措施，如较高的工资水平、优厚的福利待遇、经常性的精神激励等，毋庸讳言，这些在调动职工积极性、稳定职工队伍方面是完全必要的，而且充分注意到了物质利益是最重要的激励手段。但是，在激烈竞争的市场经济条件下，在解决人们的一般的物质利益之后，一定要注意人们要求发展的动机和需要。这一点，马斯洛的不同层次的需求论早已作了分析和论证。
员工的发展要求是不能忽视的，管理者尤其如此，特别是那些文化层次较高的职工，他们对学习和发展的要求更迫切。他们并不是只把眼光盯在眼前的福利上，他们还注意到未来的竞争和更大地实现自身价值，因此，他们很注重发展。
妙语点评：
管理层中常会发生这样一些现象，当高层管理者力求要按照一般的管理原则来进行管理时，下层管理者往往另有打算，会出现一些令高层管理者事与愿违的结果，这种违背自己初衷的状况常使他们处于一种尴尬的境地。对你的下层管理者采取一种开明的态度，对于他们的更高要求要予以重视和适当满足，让他们成为你的战略伙伴。
从表面上看，员工的离职与跳槽是个人行为，但实际上却是企业问题的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。当企业发生人才流失时，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否企业的人才环境恶化”，反省之余，还要对人才流失的深层次原因进行深入细致的分析研究，以便采取富有成效的对策。
