美国企业家李·艾科卡说过：“我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。”
出以公心，甘当人梯
作为一名管理者，你对周围的员工熟悉吗？了解他们吗？知道他们的特点吗？如果你的回答是否定的，那么你就不是一个称职的管理者。管理不仅要培养人、使用人，而且发掘人才的担子更重。如果你能发掘出一批人才，并为我所用，你的事业就可能顺畅得多。那些埋头苦干，又不追名逐利的人是组织和企业的中坚，管理者要发掘这样的人，弘扬他们的精神。
不在于怎么说，行动比言论更具有说服力和影响力。
每一个品德高尚的管理者应该出以公心，甘当人梯。
李·艾科卡，早年受父亲影响，才选定了经商之路。
他原来在大学学工科，进入福特公司，分配做见习工程师，可是他不喜欢那份工作，而希望搞推销，他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。通过努力，他终于如愿以偿。
几年后，艾科卡被提升为费城地区的销售部副经理。这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80%的款，然后每月付 56 美元，3 年还清。这种销售方式几乎人人都能接受，因而刺激了市场需求。不到 3个月，费城地区销售从全国的末位一跃成为首位。后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。又过了7年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理，在实施式样好、性能强、价格低的“野马”轿车的销售中，又大获全胜。1970 年，艾科卡荣升为福特公司的总裁，这个时间从他做销售算起，只有17年。在他就任总裁的8年里，为福特公司净挣了35亿美元，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。1978年7月，福特二世解除了艾科卡总裁职务，将他36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且，他上任后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为1美元。
惟才是用，起死回生
克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境，现金枯竭，亏损巨大。艾科卡收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查，很快摸清了公司的五个致命弱点：
第一，纪律松弛。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事：一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过，连招呼都不打，没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
第二，管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销售部门没有联系。财务管理一塌糊涂。
第三，人浮于事。公司副总裁竟有35个，各自为政，互相扯皮，踢皮球。
第四，库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产。结果库存8万余辆。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。
第五，资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元，1979年年初，亏损高达11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。
于是，艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导，对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈，一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了1/3.第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，裁员率超过50%，经纪人由5800人减少到3700人。
艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匮乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。
第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情。毅然改换门庭，成为克莱斯勒第二把手。
第二个被他请来的是早已离职退休，65 岁的原福特公司副总裁——保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年，既埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借用他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。
第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手，被艾科卡视为“当家理财的一把好手”，破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。
第四个是在艾科卡手下干了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预测能力强，能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车，由他主管公司生产计划。
另外，他雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售，聘请原福特公司已退休的总工程师汉斯·马赛厄斯负责全公司机械制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头”的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。
总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。
艾科卡的用人方法是：
①与属下交谈。他认为，管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好，就是那里人发动得好，而发动人的唯一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。
②实行季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来，检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处：不断制定自己的目标；使人更有成果，充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作。下一步怎么办，多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想，融洽感情，增进了解，改善关系。
③激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。
④不能随便变动职员的工作，因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。
⑤作为一名领导无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去干，下一级再鼓励他的下级去干，绝不越位去干本应属下级干的事。
通过一系列的措施，艾科卡硬挤细抠，积微成著，总算走出了低谷，手中有了钱，便有了搏斗求生，大展宏图的力量和机会。他又开始了新的冲击。
第一，加强市场调研预测，果断调整产品方向。
第二，摸准时尚变化规律，推陈出新，先声夺人。
第三，不断变换花色品种，努力提高产品质量。
第四，充分利用广告的作用，大力扩大影响。
第五，灵活确定售价，重视售后服务。
艾科卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终在几年内使公司绝处逢生，呈现一派欣欣向荣的景象：1980年公司扭亏为盈，1982年赢利11.7亿美元，还清了13亿美元的短期债务，1983年赢利9亿美元。提前7年偿还了15亿美元政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就被抢购一空；1984年赢利24亿美元。
艾科卡以独到的眼光发掘人才，恰到好处地运用人力资源，得到员工的拥戴，让企业管理者借鉴。培养人才，是艰巨的工作，必须一步一步做好。
人才是希望。人才的最重要之处就在于心理基础。
培养人才需要远见卓识，使用人才需要足智多谋，留住人才需要以诚相待。
发掘人才比起培养人才、使用人才、留住人才更加不易。因为它需要气魄，需要睿智，需要胸怀，需要精心细致，需要与众不同。
现成的人才确实不少，企业能正确的使用不难做到，而要把那些“山中之石”识别出来，雕琢成人见人爱的玉器必须下工夫、花气力。
你发现的人才你培养，比网罗过来的人才更有长远意义。因此，制定长远规划，分步实施，一一落实是造就人才队伍的关键，管理者必须在此方面下工夫。
