价值链管理是战略管理时代的必然产物，价值链是一种客观存在的，反映企业价值创造过程、增值过程的一种形式，它隐含着价值形成过程的经济利益关系。
一、价值链理论的提出
价值链思想首先是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E。Porter）提出的。他在1985年出版的《竞争优势》一书中首次指出，将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。企业在竞争中的优势，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势，如设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
对于一个企业来说，生产管理过程的每一个环节都是互相独立又彼此相连的，这些不同的环节都能给企业创造出一定的价值，企业最终获得的利润就来自企业内部不同链条上的特定价值活动，这就是通常所指的价值链。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合，而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体，竞争优势往往来源于这一整体。价值链管理是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其物流、资金流、技术流和信息流等按照价值链的特征进行计划、组织、协调和控制。这些活动中的每一种活动都对企业的相对地位有所贡献，并且奠定了企业竞争优势的基础。
价值链理论强调以价值链上的价值活动为管理对象，以价值增值最大化为管理目标，以信息技术为管理手段，不仅重视战术性管理，而且重视战略性管理。作为先进的管理思想，价值链理论在众多企业中得到广泛应用，如耐克等一批著名企业通过采用价值链管理正在不断地为自己创造着价值。
企业的目标是实现价值最大化，因此，尽管企业的价值活动会因行业性质、发展阶段等的差异而不同，但价值创造是企业活动的永恒主题。企业要实现价值增值就必须做好价值管理。价值管理作为一种理念，强调的是价值视角的战略管理；而作为一种方法，则是以价值最大化为目标，以流程改进和再造为基点，在战略层、管理控制层、作业层全方位实施的一种系统性综合价值增值方法。而价值链则是企业进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。价值链实际上是企业从取得原料、投入劳力、运用技术到转化为有价值的商品或服务的一系列创造价值的连贯性活动。价值链概念的提出，既是一种管理思想的创新，也是一种管理方法的革命。价值链管理的对象是各种价值活动，价值链管理的目标则是通过协调、整合各项价值活动，实现价值创造最大化。因此，企业要想实现其价值链管理的目标，需要正确识别和科学协调各项价值活动，正确控制和评估价值链上的各项活动。
二、价值链理论的主要内容
竞争优势理论认为，将企业作为一个整体来看待是无法识别其竞争优势的。企业的每一项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又互相联系的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链（Value Chain）。
迈克尔·波特（Michael E。Porter）认为价值链是用以对企业的竞争优势进行分析的基本工具。价值链分析的对象是各种价值活动，这些价值活动大致分为基本活动和辅助活动两类。其中基本活动包括内部物流、生产作业、外部物流、市场与销售、服务等五种类型；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等四种类型。通过价值链分析，企业能够识别并获取自己的竞争优势。
（一）基本活动
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各项活动。具体包括以下内容：
1.内部物流。与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度以及向供应商退货等。
2.生产作业。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。
3.外部物流。与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，例如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排。
4.市场与销售。与提供一种买方产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道的选择、渠道关系和定价等。
5.服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。
所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。
（二）辅助活动
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。具体包括以下内容：
1.采购。包括原材料、储备物资、易耗品的外购，也包括生产及检测设备、生产设施、办公设备、建筑物等用于企业价值链的各种投入以及人员出差、津贴等。
2.技术开发。包括技术诀窍、程序以及为改善产品和工艺的各种努力。
3.人力资源管理。包括涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、定向、报酬、激励等各种活动。
4.基础设施。包括企业总体管理水平、计划决策、财务、会计、法律、外部经营环境以及管理信息系统和质量管理等大量活动。
价值链列示了总价值的形成，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上、技术上的界限分明的各项活动。他们是企业创造对买方有价值的产品或服务的基石。利润是总价值与企业所从事的各种价值活动的总成本之差，这一差额可以用多种方法来度量。供应商和分销渠道的价值链也包括一个相应的差额，这个差额对应于供应商和分销渠道自身的利润。这些对于分别认识企业成本地位的各种资源非常重要，因为供应商和分销渠道的利润都是买方所承担的成本的一部分。
企业的价值链不是孤立存在的，它处在一个范围更广的价值系统中：供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链，产品通过渠道价值链到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分。这样，企业的自身活动通过与上下游企业的供需联系组成一个环环相扣的链条，这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和竞争优势的高低。
三、价值链理论的发展
从1985年波特（Michael E。Porter）在其所著的《竞争战略》一书中提出价值链的概念以来，在过去近20年的时间里获得了很大的发展，被列为现代先进的管理思想，并成为研究竞争优势的有效工具，价值链理论对企业财务管理和管理会计产生了较大的影响。波特的价值链通常被认为是传统意义上的价值链，较偏重于以单个企业的观点分析企业的价值活动、分析企业与供应商和顾客可能的联系，从而获得竞争优势。在最初基于制造业的观点中，价值链被看成是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。新的价值链观点把价值链看成是一些群体共同工作的一系列工艺过程，以某一方式不断地创新，为顾客创造价值。价值链思想认为企业的发展不只是增加价值，而是要重新创造价值。在价值链系统中，不同的经济活动单元（供应商、企业合作者和顾客）通过协作共同创造价值，而价值已不再受限于产品本身的物质转换。
1992和1993年山科（John Shank，1992）和葛因达拉加（Vijay Govindarajan，1993）所描述的价值链比波特的范围更广一些。他们认为，任何企业都应该将自身的价值链放入整个行业的价值链中去考虑和审视。它包括从最初的供应商所需的原材料直到将最终产品送到用户的全过程。同时，企业必须对居于价值链相同或相近位置的竞争者进行充分的分析，并且制定出能保证企业保持和增强竞争优势的合理战略。他们的战略成本价值链分析思想丰富了战略管理会计的内容。
如果将一个企业或一个行业作为一个价值链来看待，对分析竞争对手和顾客是很有用处的。但从企业内部微观管理的需要看，要全面透视企业价值创造的全过程，就必须将企业的经营活动加以分解，一般分为多项价值创造活动。从原料供应经过制造到产品出售以及售后服务等一连串相关的活动，一项项地加以考察和分析以便找出企业本身的弱点，然后采取有针对性的战略战术化解现有的劣势，使整个资源得到最佳配置和有效利用，从而为企业股东和相关利益者创造更多的财富。波特最早使用“价值链”的方法来分析企业，试图解决竞争策略和保持竞争优势的问题。山科和葛因达拉加接受波特的价值链概念的同时，在战略分析方面也做了一定的拓展，并论证了通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且认为该战略将会对企业的成本管理模式的建立产生重大影响。由此他们将价值链分析转化为CEO和CFO实用的决策分析工具——战略成本管理会计。
（一）垂直价值链管理和水平价值链管理
垂直价值链管理是指对一个企业价值增值链中（原材料供应商、顾客等）所有参与实体的管理，旨在加强核心企业对原材料供应、产品制造、销售全过程的控制，以更好地控制供应商和分销商，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而增加各个业务活动阶段的利润，同时提高产品质量，这也发展和引进了精益传送系统。制造企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价，双方建立了合作伙伴关系。基于利益共享，供应商也参与制造企业的产品设计。
随着战后日本制造业许多创新企业结构的出现，产生了水平价值链管理。水平价值链管理是对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理。随着科学技术的迅猛发展，特别是信息技术、网络技术的飞速发展和广泛应用，各公司仅保留其中最关键的功能，而把其他功能分离，通过借助外包与协作，有时甚至同竞争对手之间通过联合，最大限度地发挥企业的竞争优势。一旦实现了这一目标，各相关企业提供各自的核心优势，既可以自由组合，也可以自由拆分，由最好的制造商生产产品，由具有最先进的研究开发部门的企业来设计产品，由最好的市场销售公司来销售产品。科学技术的不断进步，必将使企业价值链管理朝着横向一体化趋势发展。
在波特的价值链思想基础上，我国学者孙茂竹（2002）将价值链分为纵向价值链、横向价值链与内部价值链。纵向价值链向前延伸至供应商，向后延伸至顾客环节，甚至延伸到供应商的供应商、顾客的顾客等一系列环节，企业最大的竞争优势可能来自于对这种价值转移和增值过程延伸环节的分析，这大致相当于波特所说的纵向联系和买方价值链；横向价值链指的是企业与行业内竞争对手之间的某种联系，通过对横向价值链的分析，能促使企业采取差异化战略；内部价值链是指对企业内部各种价值活动的分析，所要达到的目标是取得低成本的竞争优势。笔者认为，这种分类方法是比较科学的，便于我们理清价值链的脉络。
（二）虚拟价值链与数字资产
传统的价值链管理主要是指垂直价值链管理和水平价值链管理。当前，结合信息技术和互联网的推广和应用，重构价值链模型，发展和改进传统的价值链，构造虚拟价值链已成为研究的一个重要课题。Jefferey F·Rayport和John J·Sviokia于1995年提出了开发虚拟价值链的观点，认为当今每个企业都在两个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界和由信息构成的虚拟世界，虚拟价值链通过电子商务等手段将顾客价值的决定性因素反映为联系顾客的网络。在虚拟价值链中，每一个虚拟企业本身就像一个小网络，它由所有的成员企业（包括合资、附属子公司）和合作伙伴所构成。虚拟价值链的提出促进了全球经济的融合与发展。例如对某一产品的开发，芝加哥在研究这个产品的头，新德里一家子公司在研究产品的尾，中间部分在日本开发，三家子公司同时以芝加哥为中心在网上研究开发这个新产品。研究完成后计算成本，计算产品发送后在全球的市场占有率以及纽约证券交易所股价可能增加几个百分点，所有的交易都通过网络来进行。这种基于网络的虚拟价值经营大大缩短了产品的交易时间，并且交易空间也摆脱了地理或区域的限制，增进了供应链企业群的竞争地位。
虚拟价值链观念的重要贡献在于认识到实物价值链难以推动相关成员的发展，不利于虚拟企业快速地创造价值；而虚拟价值链提供了这种快速创造价值的基础设施，促进了所有成员在完全统一基础上的联系，这种电子方式的联系使得各成员按日程表合作，共享资源（包括数据、信息和知识），利用彼此的互补优势（包括系统和工艺），一起开发、实施和完成业务，共同构筑虚拟企业的核心竞争力。
Jefferey F·Rayport和John J·Sviokia认为，创造价值已经被描述为价值链模型。而在波特的价值链中，信息只是被看做是一系列价值增值活动中的支持元素，信息技术只是产生价值的辅助因素，而其本身不是价值的来源。虚拟价值链任一阶段创造价值都包含5项活动：收集、组织、选择、合成和分配信息。通过这些活动收集的原始信息可以增加价值。企业在三个阶段利用信息增加价值：第一阶段是可视化管理；第二阶段是反映能力；第三阶段是企业利用信息技术建立新型顾客关系。
（三）因特网和电子商务带来的影响
随着因特网的出现，价值链理论被再次时代化。1995年12月，《哈佛商业评论》和《管理沙龙》两大阵营的理论家们指出，与实物价值链并行的是虚拟价值链，后者可用于实物价值链的各个阶段，水平地使价值增值，只是虚拟价值链需要在互联网上操作，即供应商等利用因特网创造新的企业。这样，运用互联网管理就可以为企业创造价值或开辟新的市场。供应商通过互联网络销售产品可以取得新的市场。当服务经济转变到信息经济时，使用电子商务的优势变得更为清晰。
电子商务使得价值链的边界变得模糊，竞争也可能来自价值链之外。除了在价值链中获取利益外，公司也可能通过因特网建立新的产品和服务流，因特网不只是一个直接连接顾客或价值链参与者的渠道，也是一个改革的平台。
（四）从价值链到价值网
今天的数字化时代意味着公司必须重新思考如何向其顾客传递价值，企业应该用因特网取代传统的渠道，加强与商业伙伴的战略联合。为此，一些学者又进行了一些新型价值链的探讨，如直接零售、要求制造商和零售商重新思考传统的价值链，直接零售渠道的成长和发展也需要新的不同的价值链等。
新价值链不是由增加价值的成员构成的链条，而是虚拟企业构成的网络，它经常改变形状，扩大、收缩、增加、减少、变换和变形，称之为价值网。价值网是那些可用价值网络模型描述的企业缩写。依赖于媒体技术，价值网将相互独立的客户，或是时空中的顾客相互联系起来，企业本身提供网络服务，如电话公司、保险公司和邮政服务公司都属这种网络中的成员。价值网强调对任何顾客的价值决定性因素是联系顾客的网络。
有两种力量在重塑价值链形态方面起了同样重要的作用：
1.价值链成员角色的变化，几乎不可避免地引起传统价值链功能的转换。
2.对顾客/消费者习惯性的偏好，给以快速满足，鼓励价值链成员包围他们共同的顾客，以一种新的方式满足顾客的需求。在现代商业环境中，价值网中的每一个成员重新考虑其服务顾客并与顾客保持紧密联系的方式，以及与顾客们共同创造产品和服务的方式。
价值网观点的重要贡献，是认识到价值链不能推动他的成员开发有利于他们以当今要求的速度创造价值的统一结构设施。而价值网络促进了所有成员在完全统一的基础上的联系，这种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作，共享数据、信息和知识，利用彼此的互补优势和系统、工艺等，一起开发、实施和完成业务。企业和技术的结合产生了能够支持价值网络设施的价值网络管理新模型。这是老的供应链管理（SCM）的扩展，但又有许多不同之处。SCM把物流看成是联系价值链各成员的关键因素，而价值网络管理能使价值网络成员在现实中交换关键的信息与知识，并为共同的利益一起努力，以达到理想的效果。这种观点将价值链概念提升到更高的战略高度。以前承担生产作业的设备能力构成了价值链的基础，从一种部门集中的功能到交叉功能的企业过程，即由企业内部到企业之间，逐渐地通过创新来创造价值的能力。因此，从行业到生产系统组织，企业可以逐渐寻找合作关系和联盟，以创造新的价值链。
