对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。在一些企业，对于失败的项目，不但没有认真地深度概括失败的原因，而是采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司允许工程师们工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发。
优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。他会以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，只有把握好了，才能成为一名出色的管理者。
——“松下电器”创始人松下幸之助
管理心语
松下幸之助被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。
松下幸之助1894年出生于日本和歌，由于父母相继去世，9岁时就辍学当学徒工。1918年开始创业，建立了松下电器器具制作所，只生产双插座接合器等一两种产品；1932年以后，公司得到了前所为有的发展。松下幸之助连续10多年蝉联日本最高纳税人。日本政府曾与1965年给松下幸之助颁发了二等旭日重光勋章；1981年86岁的松下幸之助接受日本政府颁发的“一等旭日大绶勋章”，这是日本国最高的奖章。
松下幸之助为人谦和，无论见了谁都点头哈腰，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见。”他的经营方式是主张以人为中心，他曾将说过：“在制造商品之前，想制造一个以人为本的公司。”
松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历90多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。
在60多年的经营实践中，松下幸之助形成了一套经营哲学，主要包括：
1.企业是社会的公有物，满足社会、人民和国家的需要时第一位的；企业的经营者和全体员工应该精诚团结。这是松下幸之助经营理念的核心和本质。
2.要有纯正之心，要从事正派经营，要取得合理的利润量。
3.主张公开经营，发布公司的经营状况，宣布公司的发展战略和目标等。松下幸之助把公开经营称作“玻璃窗经营法”。
4.生产和教育并重。松下幸之助的宗旨是：一面经营，以免培养人才，一面办事业。
5.经营是一种创造性的艺术活动，它需要不断地创新。
管理实践
对于企业来说，人是最宝贵的资源，企业的兴衰关键在于人。一个企业只有机器、设备等，就算不上一个真正的企业。正如管理学家巴纳德指出的：“企业，是由人组成的，由人运转的，为人服务的系统。”有人甚至形象地比喻：企业无人则“止”。
当代企业管理是“以人为本”的管理，因为人是知识、信息等资产的载体，人是提高企业知识生产力的重要条件。人是企业最宝贵的财富，企业间的竞争归根结底表现为人的竞争。这就要求管理者高度重视人力资源的管理，充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。在其他资源相同的条件下，正是因为拥有独具创造性和主动精神的人，才促成了企业的成功。联想集团董事长柳传志有一句众所周知的名言：“办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。”人的才能是一种取之不尽、用之不竭的资源，有了人才，资本等其他资源才可能向企业集中，企业在竞争中才有可能取胜。
许多知名的公司，如惠普、IBM和麦当劳等，很早就开始重视人在企业中的重要作用。惠普的决策者认为：“人才就是根本，人才就是金钱，知识就是财富。”他们认同：“人是企业中最宝贵的财富，任何一个企业要有显赫的成就，都离不开全体员工的勤奋努力、协力奋斗。”这些公司的实践表明，将建立有效的人力资源管理体制作为公司的首要问题来抓有充足的理由。
人才的价值在于创造，谁拥有了人，谁就拥有了发展的优势。只有拥有这种优势，企业才会在日益激烈的竞争中立于不败之地。
——现代管理学之父彼得·德鲁克
管理心语
彼得·德鲁克对现在管理学的巨大贡献，可以说是举世公认。彼得·德鲁克把管理提升为一种兼有知识性和实践性的学科。德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们所熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。菲利普·科特勒说：“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”
德鲁克通常对企业进行深入研究和观察后才进行写作，在观察和互动中形成一些颇具洞察力的观点。在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“数据分析”，取而代之的则是一些直指人心的观点和故事，文章风格简单、清晰而有力。
德鲁克的作品受到了很多企业家的高度评价。英特尔的创始人安迪·格鲁夫丝毫不掩饰对德鲁克的崇拜之情：“彼得·德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂热追求时髦思想的管理学术贩子中独树一帜。”杰克·韦尔奇也将其重要的企业决策归功于德鲁克，他认为1981年整合通用电气的第一个核心思想——“第一第二”的原则便来自彼得·德鲁克。
几乎所有伟大的企业家都在实践着德鲁克的管理理念。比如比尔·盖茨、杰克·韦尔奇等。这些顶级的管理者都积极地实践他的理论，并用事实证明了德鲁克的理论价值。而这些成就也符合德鲁克的一贯看法：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑而在于成果。”
德鲁克的用人之道也让每一位企业家都受益匪浅。“人生的诀窍就是经营自己的长处，这是因为经营自己的长处能给你的人生增值，经营自己的短处会使你的人生贬值”，“卓有成效的管理者都知道，他们的职责是使人的长处具有生产力”，“组织的效用就是要使每个人的长处发挥生产力。而管理者就是帮助人发挥他的长处的”，“用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处”……德鲁克提出人是企业的最大资产，主张用人之长、容人之短，并尽最大的努力发挥人的长处；企业用人要看能力，重业绩，不唯学历；以才用人，大胆启用有创新能力的年轻人，企业才具有活力，富有竞争力。
对中国人来说，德鲁克的知名度可能没有索罗斯、巴菲特那样响亮，但可以肯定的是，德鲁克管理理论对中国的重要性绝不逊色于索罗斯、巴菲特的投资传奇。如果德鲁克的管理理念能够在中国广泛发扬，对于促进中国企业提升自身的管理素养，加快中国经济转型，将会有巨大的帮助。
管理实践
世界上不存在没有任何缺点的人，领导者用人的关键之处就在于，如何发挥人的长处，而不是寻找十全十美的人。如果不能发现每一个人的长处，用人之长，而是抓着别人的短处不放，自然就不能发挥人的能力，找到适合公司发展的人才。
美国“钢铁大王”安德鲁·卡内基的墓碑碑文这样写道：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”从中不难看出，卡内基成功的一个重要的原因就是他能够看到不同人的长处，并将他们的长处用于工作当中。松下幸之助也曾经指出，用人必须注意“适才适用”，善扬其长，力避其短。扬长，就能使所用之人发挥出最佳效能，为公司在竞争中脱颖而出；避短，就不会使精明的人变愚蠢，导致商场上败绩出现。正确的用人之道，是充分发挥一个人的优势，避开他的劣势。
另外，随着所处环境的变化，人的短处也可能变为长处，同时长处也可能变为短处。因此，在用人问题上没有一成不变的，所以不能机械行事，要根据具体的情况具体对待，灵活运用人的长处和短处，做到灵活运用。
金无足赤，人无完人，这是人所共知的。如何发现人的长处，从而发挥人的长处，避其短处，做到知人善任，是一门管理艺术，能够充分显示管理者的管理能力。要找到一个有长无短的人是不可能的，这就要求管理者要做到用人之长，去人之短。管理者用人的关键就是“扬长避短，唯才是用”。
——当代管理学大师吉姆·柯林斯
管理心语
吉姆·柯林斯是当代最著名的管理学大师之一，企业研究集大成者，他素以学术严谨而著称。
吉姆·柯林斯1958年出生于美国科罗拉多州博尔德市，从1988年开始，在斯坦福大学企管研究所讲授有关创业的课程，其精彩的授课内容和平易近人的教学方式深受学生欢迎，他曾获得斯坦福大学商学院杰出教学奖。柯林斯曾先后任职于麦肯锡公司和惠普公司，并担任默克药厂、星巴克、时代集团等数百家企业的顾问。此外，他还是许多非营利组织咨询的对象，包括约翰·霍普金斯医学院、彼得·德鲁克管理基金会、美国前副总统戈尔的政府改造会议等。
1994年，他与杰里·I.波勒斯合著了《基业长青》一书，书中提出了他的主要管理思想。此书自出版以来一直深受瞩目，迄今已销售百万余册。用柯林斯自己的话来说：“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念或高瞻远瞩的市场分析无关，没有谈论拥有某种公司展望，该书所谈的问题更为重要、长久和真实，这是一本有关高瞻远瞩的公司的书。”柯林斯在这本富于创造性的书中打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。
“造钟，而不是造时，”柯林斯指出，“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”
《基业长青》中还写道：“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”
柯林斯称他自己是“一个见证伟大公司的人——它们如何成长，如何取得最好的业绩，如何完成从好公司到伟大公司的转变”。他认为，虽然有些公司生来就很伟大——这是拜创业者所赐，但其他公司也可以经过努力成就为伟业。不过，这需要想象力、韧性、律己和技巧，缺乏这些优点的公司将不可能成功。
“人不是最重要的财富，合适的人才才是最重要的财富。”他还说，伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念。这种观念必须从属于整个公司；即使有远见的领导人与世长辞，这种所谓的伟大观念也会永存。这种观念并不是围绕着一个人或一个产品，而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系建立起来的。柯林斯认为有远见的公司之所以能成功，原因就在于不论发生什么变化，它们的核心观念毫不动摇。
管理实践
有效发挥人才价值的关键一点就是找到合适的人，并发挥其潜能。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中特别提到要找“训练有素的人”，要“将合适的人请上车，不合适的人请下车”。他在该书中说道：假设你是个公交公司的领导，公交车就停在那里，等待你来确定去哪里、怎么去、谁和你同行。很多人会认为，伟大的领导会马上振臂高呼，发动汽车并带着车上的人向一个新的目的地、向着企业的愿景目标飞速驶去。
但事实上，卓越的领导人第一步不是决定要去哪里，而是决定有谁跟自己一起去。领导者首先要选择合适的人上车，请不合适的人下车，然后将何时的人安排到合适的位置上。不管环境多么困难，他们都会遵循这样的原则：先选人，然后才决定战略方向。柯林斯说：“重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上（不合适的人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关。”
管理者在选择员工的时候，关键是要看其是否符合岗位的需要，否则只会浪费时间。企业所需的人才就如同汽车维修商在选择零配件一样，不同的汽车所用的零配件就有所不同，必须十分合适，如果所选的人不能适应公司的长远发展或者不能胜任他自己的工作岗位，就无法满足企业的需要。让合适的人做合适的事，人尽其才，不仅能有效发挥人才的价值，还能有效提高员工的工作能力，这对于企业和员工来说都非常重要。
——微软公司创始人之一比尔·盖茨
管理心语
沃伦·巴菲特曾评价盖茨说：“如果他卖的不是软件而是汉堡，他也会成为世界汉堡大王。”
盖茨2001~2007年蝉联世界首富，2008年排名世界第三，2009年又一次成为世界首富。比尔·盖茨每秒赚67.5美元，每天赚583.2万美元，一年赚21.3亿美元。美国国债约为5620亿美元，如果让比尔·盖茨来还，他能够独自负担1/9。根据美国《福布斯》杂志的统计，盖茨是全世界最有钱的人（2008年前）。另外一个统计则称盖茨一个人的财富要比全世界最贫穷的50%人口的财富总额还要多。曾经有人计算过，比尔·盖茨拥有的财富可以买32架航天飞机，或344架波音747，拍摄268部《泰坦尼克号》，买15.6万部劳斯莱斯产的宾利大陆型豪华轿车。
比尔·盖茨认为他的成功不是个人的成功，而是整个团队的成功。他曾经说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”微软向世界正式推出Windows95产品时，进行了一场声势浩大的市场推广活动，它整合了营销沟通中的各个层面，包括公共关系、实践行销、广告策划和零售刺激。所有的这些活动体现了微软营销部门和所有参与这次活动的其他部门的统一团队精神。
