顶级现场：思科的收购战略
思科公司（Cisco），从1986年生产第一台路由器以来，在其进入的每一个领域都占有较大的市场份额，成为市场的领跑者。一个1984年才成立的公司，市值居然与蓝色巨人IBM相当。它的股票自1990年上市以来增值100倍以上。公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。2000年，其年销售额高达180亿美元，雇员达31 000人。
思科的高速成长来自于它并购、收购战略的良好实施。自1993年并购Crescendo以来，思科共收购了几十家企业，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。市场目睹了思科持续至今的高增长、高股价、高价收购的正反馈。“收购”成为思科的“商业流程”，“以收购进入新市场”构成了思科的核心发展策略，收购更成为思科发展策略核心中的核心。
市场的变化永远比自身研发的速度快，因此在进入任何一个市场后，占据市场前两名的位置尤为重要。思科采取了“以收购的方式进入新市场”的策略：收购新市场中富有潜力的公司，收拢其技术和人才，并迅速推出新产品，追逐客户需求变动、细分市场。
通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，这样收购就可以赢得半年到一年的时间。速度意味着销售收入、市场份额和利润。当然，吸引思科的是那些拥有最新技术、离新产品的推出还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。这样不但可以充分利用思科的品牌，使得销售力量在市场占据主导地位，而且能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略成效十分显著，它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。在思科转向IP电话网络业务之后，它又开始收购软件和生产调制解调器的公司。在这些交易中，除了使用现金外，他们还使用思科股票进行交易。总之，“顾客需要，我却没有，那就去买吧”成为了思科收购活动的一个标准。
但思科绝对不会收购路由器公司，因为他们自己有能力制造出更新更快更好的路由器。他们只是在准备进入局域网转换器市场时才收购了Crescendo，以它为基础搭建自己的局域网转换器业务。同样，思科收购Cerent公司，是为了搭建思科的光学通信设备业务。在思科看来，“收购”是进入新市场机会的切入点。
智慧点拨
思科公司通过讨论和分析，制定了收购的战略，并借此走上了迅速发展的道路。这说明了制定一个科学的战略，是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的有力武器。
不管企业的规模有多大，资金有多雄厚，经营者的事业有多成功，毋庸置疑，都离不开战略的制定，战略的制定和实施是你始终无法忽视的关键问题。纵观世界上各个知名企业，我们可以看到，每个企业都是依靠一套战略规划运作起来的。一套完整的战略规划，通常界定了企业的使命、企业的核心竞争力、顾客群体、顾客的认知价值等问题。简单地说，那是一个行动纲领，是对如何开展竞争做出清晰的选择，并需要根据市场的变化进行不断审视和修订。
现代管理大师德鲁克认为，企业的经营就是将战略转变成行动，其目的是为了使企业在变化莫测的环境中，能够收获希望获得的成果。反之，如果战略不能使企业经营达到预期的效果，那么，就说明我们先期制定的战略有瑕疵，需要改进。因此，我们强调一个企业只有在拥有了一套科学战略管理思想以后，才能准确判定一个机会的优劣。否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途。
德鲁克还指出，未来的事务都是不可预料的。对于经营者而言，他们更重要的工作不只是预测未来的变化，还要把握住已经发生了的变化，采用一套系统的策略来观察并分析这些变化，再根据变化制定出相应的优质战略。这样才能看得更远，避免鼠目寸光造成的僵局。
行动指导
经营者制定并实施有效战略的三个步骤如下。
首先，召开讨论会征询各级员工的意见，为企业的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快捷而且能够获得持续竞争优势的办法。完成这一步规划评估工作，有必要要求那些懂行的人都参加，所需要的时间从几天到一个月不等。
其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大规划。这话说起来很轻松，做起来却很难。在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事大众化的产业，什么类型的人适合从事高附加值的产业。这并不是戴着有色眼镜看人，必须承认，如果你的战略和员工的技能能够匹配起来，那可是件大好事。
最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。无论是在你自己的企业内，还是在企业外，都要学会去追逐它们，而且还要不断提高。如果你的企业是个学习型的组织，人们渴望每天都能把一切做得更好，那你的战略就能充分发挥其威力。员工们会从各个地方学到最好的技能，不断提高企业的效率水平。否则，即使你拥有世界上最好的规划，但如果没有这样的学习型企业文化，你也不能获得持久的竞争优势。
只有不断地根据实际制定出新的战略，经营者才能带领公司稳扎稳打，步步为营。
