传统上，人们习惯于用销售额、利润、资产规模、行业地位、管理团队等指标来衡量一个企业的优劣。但事实上，这些表象的指标并不能准确地描述企业的发展本质。尤其是如果用“百年”这种大尺度时间轴来衡量，上述种种指标可能都将会失去意义。
在第一章第三节“百年老店们的百年奥秘”案例中我们不难看出，一家企业在一个足够大的时间跨度内，不单单企业形态可能会极度异化，甚至所涉足的产业领域都可能发生全面跳转。那么，上述现象无疑为我们提出了一个新的命题：应该基于一个什么样的视角和评价标准来研究百年企业呢？
笔者认为，“系统层面战略”理论可以给出上述问题的答案：从系统论视角，企业的百年发展之路本质上是企业系统的百年进化。这使得从系统特征角度来衡量、评价乃至构建一家百年特质的企业从理论层面成为可能。
一、企业进化论
依照系统“由简单到复杂，由低级到高级逐渐发展变化”的趋势特征，本书将企业系统的进化史划分为五个代际：机械系统、有机系统、生物系统、生态系统和“盖娅”系统。
生物系统、生态系统和“盖娅”系统。
1.第一代：机械系统
一百多年前的泰勒“科学管理时代”中，人被视为机器的附属物。换言之，那时的传统治理理论有一个基本假设：企业是一部机器。那么，这类企业系统所突出强调的特征便是：高效。
事实上，直至今日，虽然企业的机械论观点早已被人抛弃，但是在很多企业管理者的意识深处还或多或少地隐藏着“机械观”，尤其是对于那些从“工厂”蜕变而成的企业之中情况尤甚。我们认为，刻板地追求程序化、模型化、“一切靠数字说话”，以及制度、流程乃至文化的刚性化等均属于机械化的系统思维。
当然，笔者必须强调的是：即使在经济高度发达的今天，“机械系统”在企业的特定条件下依然有其一定的存在价值（例如，在生产部门），故并非企业抛弃机械系统要素，而是要将机械系统要素锁定在企业适当的层级和空间中，否则哪怕是企业家无意识的机械观也会极大地阻碍企业系统的进化。
例如，某集团型企业以制造业起家，经过多年的发展逐步演进为一家投控型集团，但是传统的“刚性有余而柔性不足”的管理思维和文化逐渐传导至上层建筑，则导致战略层面也逐渐刚性，虽强调务实作风，但灵活性不足，面对迅速更迭的外部环境及新机遇时，这种刚性思维致使企业往往难以灵活应对机遇与风险，甚至排斥新机会——该企业虽力图进行系统进化，但却遭遇“难产”。
2.第二代：有机系统
渐渐地，人们发现企业事实上并非此前被认为的是一部冷冰冰的机器。当然这源于一次著名的实验：霍桑试验。霍桑试验改变了传统“经济人”假设的错误认知，而以“社会人”为前提来研究企业。于是，进一步有人提出应该抛弃视企业为机器的基本假设，转而把企业组织看作有生命的有机体。
应该说，从“机械论”向“有机论”的转变完成了企业管理认识论的一次巨大飞跃，似乎一夜之间帮人们开拓了一条通往无比广阔而美丽的“管理理论的丛林”之路，并由此极大地触发了企业管理研究学者们的探索热情，形成了在今天看来如茂密丛林般的理论学派。
在实践层面，西方企业远远地走在前面，并且在“有机系统”层面进行了大量而深度的探索。中国企业在经历了30余年的市场化进程之后，目前也已从总体上完成了从机械系统向有机系统的升级。
然而可惜的是，传统的管理学理论虽然认识到了企业的生命特征，却没有进一步去探索其生命的本质。或者说，虽然他们在努力探索企业的生命本质，但是由于西方管理实践哲学受到“还原论”思想的极大影响，使得其研究过程一开始便无意识地忽视了“整体论”的视角，而直接聚焦于对企业中的“人”的要素的研究（毕竟企业之所以呈现生命特征最初是源于人的存在），例如，研究企业中各类人（企业家、职业经理人、普通员工）的行为模式，研究他们彼此之间的沟通机制，研究他们的群体价值观和文化，以及强调组织层面的学习，等等。
综上所述，虽然西方管理学界在最近几十年中形成了大量的研究成果，但是在“系统能级的跃升”上的探索却凤毛麟角，在总体上还停留在对“有机系统”的深化研究层面。根源在于传统的研究视角还依然没有将企业真正视为一个复杂系统，进而没能使用一种与简单系统研究方法截然不同的复杂系统论来创造性地整体思考企业的生命特征。
3.第三代：生物系统
随着企业生存的外部环境（宏系统）的极度复杂化（全球已开始进入无限连通时代，并正呈现着指数级的复杂化演变），企业的自身系统也在朝着复杂化的方向进行发育13.
故从这一点上来说，将企业系统进化代区分为生物系统和有机系统的主要差别在于对前者的认知是基于复杂系统特征的视角14.
当今企业系统复杂化的一种表现形态就是“集团化”，企业的集团化一方面极大拓展了系统运行的空间，同时从更高的能级彻底化解了很多传统的管理悖论（例如，多元化和专一化之争），但另一方面也由于系统结构、维度以及组成要素的复杂化极大地增加了企业内部管理的难度。
在从有机系统向生物系统进化的“惊险一跃”过程中，一部分企业由于在系统复杂化的过程中没能有效驾驭混沌，最终走向倒闭、破产、惨遭并购，成了复杂的牺牲品；相对地，另外一些优秀的企业则成功地在这次进化代中克服了混沌并形成了新的有序态，不但活了下来，还由此获得了更旺盛的生命力；当然，更多数量的企业目前还彷徨在简单系统与复杂系统临界奇点处苦苦挣扎着。
对于进化为“生物系统”的企业而言，开始具备生物体的一些特征。
（1）基本生物特征
●共同的物质基础和结构基础特征。集团型企业内部已呈现出自相似的系统结构特征，例如母公司和各子公司相对应的部门单元和组织运行机理在微观视角下是相似的。
●新陈代谢机能。在具有生物体特征的集团型企业中，已经呈现出多层次的自我更新特征。通过母子公司之间和各子公司之间的循环关联和相互作用，促进各主体的不断优化。
●应激性特征。与有机系统条件反射式的应激性特征不同，生物化特征的企业的应激性特征其目的虽同样是为了趋利避害，但一方面其应激传递链条更长（内部系统层级的增多导致传递链条变长；另一方面开始逐步具有智慧选择的特征，不再盲目条件反射。
●有生长、发育和生殖特征。生物化特征的企业不但可通过持续微变革完成更高级进化，同时可通过投资新设和复制输出机制完成生育功能。
●遗传和变异的特性。这主要表现为生物特征企业在生殖过程中对子公司的同构化和异构化设计。而主导企业遗传和变异进程的也是类如生物的基因——附着在DNA上的遗传密码。
（2）高级生物特征
事实上，当企业系统向更高层级进化之后，还将具备一些更高级的生物特征：
●组织智商特征。在现实活动中，我们经常会感慨有的企业决策效率非常高，可以准确地把握重大发展机遇，而有的企业则总是议而不决、决而不断，眼睁睁地看着机遇从身边溜走；有的企业的重大决策可以得到各组织层面的顺利理解和贯彻，而有的企业的各级组织永远无法弄清楚上一级的准确意图；有的企业似乎总能“早知半夜事”，而有的企业却疲于奔命地左突右冲……由此我们得出这样一个结论：似乎企业在组织层面也是具有智慧特征的，并且各个企业的组织智商值是不同的——这就是组织智商理论提出的一个现实前提。此外，从生物系统的应激性特征来看，集团型企业由于内部系统层级增多导致传递链条变长，这必然降低集团整体的反应敏捷度。那么，为了保持集团型企业相对于单体企业的进化优势，就只能用更高的智商来补偿反应敏捷度的降低（我们从人与其他哺乳动物之间的对比就可以很容易理解）。
●主动改造生存环境特征。具有高级生物特征的企业，不仅仅能够很好地适应外部环境的变化，更能够通过影响力辐射反向改造外部的生存环境。具体来说，就是努力营造与企业自身系统特征同构或互补的外部宏系统，最大化地拓展企业的生存空间。
延伸资料阅读：蚂蚁组织的秘密
（摘自《锻造高智商企业》，白万纲著，机械工业出版社）
一、蚂蚁组织引发的思考
首先让我们看一个有趣的实验：
科学家发现：单个蚂蚁几乎没有什么智能，但是一个蚂蚁组织却几乎可以完成一个庞大复杂的社会功能。它们内部有着明确的分工：有的专门负责运输，有的专门负责孕婴，有的专门寻觅食物，有的专门搬运食物，甚至还有一些专门在群中穿梭，似乎并不干什么具体的事务。起初在对蚂蚁组织进行研究的过程中，有些科学家将那些看似懒惰的、不劳而获的蚂蚁去掉。但是去掉以后，却发现不行，因为此时蚂蚁群里面总会发生混乱的状况。后来，科学家们发现：那些到处闲逛的蚂蚁，居然是传播知识、经验和进行沟通的使者。它们可以迅速地把信息传播给大家。而一旦把这种蚂蚁从群内隔离出来，蚁群就会出现沟通严重不良的状况，进而出现混乱的局面。
这一现象激起了人们对蚂蚁组织的研究兴趣，同时也带给我们这样的思考：蚂蚁（还有蜜蜂、白蚁和群居性黄蜂），它们似乎都过着两种生活。它们既是一些个体，做着今天的事，同时又是蚁冢、蚁穴、蜂窠这些扭动着、思考着的庞大动物体中细胞样的成分。“它们培植真菌，喂养蚜虫作家畜，把军队投入战争，动用化学喷剂来惊扰和迷惑敌人，捕捉奴隶。织巢蚁属使用童工，抱着幼体像梭子一样往返窜动，纺出线来把树叶缝合在一起，供它们的真菌园使用。它们不停地交换信息。它们什么都干，就差看电视了。”
令人惊奇的是，这种“一段长着腿的神经节”的小生物，一旦集成群体，随着群体数量的增大，其智慧似乎也随之增加。随着越来越多的个体的加入，达到了某种临界质量或法定数时，思维便开始了。
蚂蚁作为单个个体，几乎没有什么智能，但当它们聚合在一起后为何能焕发出一个这么复杂的社会性功能，组成了像大脑一样可以协调运转的组织，它们是如何拥有这样一个组织智商的呢？那么人类在建设我们的社会、社区组织的时候能否用到这个方法，能否在企业的运营上建设出一种超越、甚至远远超越单个个体智商的超级组织智商呢？
二、秘密的揭示
研究蚂蚁无疑是为了反思人类，作为管理学研究者，我们必须来问，蚂蚁这种低智能的个体都可以组成这么聪明的集体，而我们人类——地球上的最高智慧生物，所组成的集体却往往不能发挥“1 1=2”的效力，更不用说“1 1＞2”了！这是什么原因造成的呢？
带着这个问题，我们做出如下思考：为什么蚂蚁群会表现出如此高的智商？在蚂蚁的族群中，获得性的东西可不可以遗传呢？
要研究这个问题似乎难以应用达尔文的生物进化论学说，因为蚂蚁繁衍得非常快，差不多是15天繁衍一代，也就是说一年内蚂蚁可以繁衍24代。寿命长的蚂蚁可以活到2～3年，这些蚂蚁不停地通过“传、帮、带”把自己的经验和获得性习惯、动作传给新生蚂蚁，反复不已。
换句话说，这就像蚂蚁群里面存在一只只优盘，可以闪存。假如一只蚂蚁只有一年生命的话，在临死之前，它的知识已经可以传授给以后的23代了，而这23代就变成了一个个新的优盘，永久地把知识存储在群体里面，并一代一代地传播下去，下一代的小蚂蚁出生后，便可以方便地从这里面学习。
这就是我们从蚂蚁组织引发思考的所得之一——闪存机制。
其实企业里面也有一种闪存机制，而我们把它叫知识管理。但当前的问题是我们企业里面的知识管理时常会出现断层或断代。这是为什么呢？
我们发现，企业在一年的时间内通常不会像蚂蚁组织一样更替24次人员，所以两代员工之间间隔的周期会比较长，知识的换代更新速度便被无形中被放缓了。渐渐地，企业的知识积累就会跟不上时代的发展要求。加之员工们常常不注意知识的相互传递、筛选和优化，以及知识的汇集、储备和疏理，久而久之，企业原本积累的知识与大量冗长、烦琐、重复、无用的信息交织在一起，就大大降低了知识的实用性和利用率。
更加严重的情况是，企业里面的这个优盘还会经常性地被拔掉，致使企业中的闪存机制缺失。例如，企业内经常会出现下面这类问题：一个业务员离职以后，他原来负责的那一片工作就变成了不可视的区域，大量客户群的信息往往就因为传递的断层而失掉了。企业的知识库出现了严重的“缺码”，进而导致相关业务的“当机”。
4.第四代：生态系统
近些年来，一个更加“时髦”的词汇被引入到企业管理的实践中来，那就是“企业生态链（圈）”——未来企业竞争的更高级形态将表现为“生态链”之间的竞争。
所谓“企业生态链”，就是将企业间的关系视为类自然生态系统。对生态链的最初狭义认识是这样的：其中一个企业产生的“废物”和副产品，成为另一个企业的“营养物”或投入原料，这样彼此间具有互补作用的工业企业就构成了一条相互依存、相互补充的生态链条。而今，企业生态系统的形态早已突破“链”的限制，甚至进化成为生态网、生态系。总之，我们认为生态系统体现了企业从生物系统进一步进化后的系统代际特征。
如果说在有机系统时代，一个企业和另一个企业之间更多是纯粹的你死我活的“竞争”关系，那么到了生物系统时代，这种关系从竞争走向了基于竞合关系的“博弈”，但到了生态系统时代，关联企业之间的关系更多地表现为团结“共谋”——基于相互依存、共谋发展的前提，不同企业在某个核心主体（可能是企业，也可能是政府，亦可能是某种组织）的统驭（霸术）之下组合在一起重新确立有机互补的分工关系，形成一个密不可分的生态系统，通过击败其他生态系统以达成共同的目标。
如今，生态系统的构筑已成为那些雄踞产业金字塔塔尖的巨头们的最新绝学。从表现形式来看可分为如下几类：
（1）基于供应关系的生态链（联盟）
当今社会很多产品都是由材料供应商、制造商、物流商、零售商等这些企业的支持和服务完成的，即使是大企业也不可能单独完成企业生态链各环节的工作。生态链内的企业相互依存，专业分工。举例来说，摩托罗拉要在天津投资设厂，那与摩托罗拉合作的物流公司、公关公司、广告公司、咨询公司、会计师事务所、律师事务所都要同步进入大陆，形成一个企业生态链。中国的手机生产商要与摩托罗拉竞争，就要与这样一群全球最顶尖的企业展开竞争。
延伸资料阅读：生态链的控制“霸术”——统集成与瀑布效应
当今全球商业世界的竞争表现出极度复杂化的趋势，但有一个特征却是非常明显的，那就是各个层面的企业都在拼尽全力追求垄断和集成，一些超级企业（如波音、可口可乐、沃尔玛等）已在全球范围内成为产业链上的终极系统集成商，并构筑起以自己为核心的庞大生态链体系。在这个大生态系统中，除了像波音、可口可乐、沃尔玛等这些终极巨头之外，还存在着许多在规模、资产方面可能与顶级系统集成商不相上下的次级系统集成商；当然，之下还可能存在三级、四级乃至更多；通常来说，越往下组成的企业数量越多，形成所谓的“瀑布效应”。
为了保持竞争优势，处于市场领先地位的跨国公司必须通盘计划和协调整个全球价值链运作和发展。为此它们必须具备对新的大型项目的融资能力、研发能力、全球品牌开发的能力、对最先进信息技术的投资能力以及吸引最佳人才的能力，其中最关键的是具备对价值链中的技术知识进行整合的能力，这样才能够很好地设计整个系统的技术要求，有效协调和管理供应商的生产和研发。
（2）跨产业关联的生态网
理论上，生态链绝非仅仅依托产业链上的供应关系进行构建，还可以找到多个产业链条之间的关联点，在一个特定区域打造跨产业的生态网。
延伸资料阅读：（案例）丹麦的卡伦堡生态工业
从20世纪90年代起，丹麦的卡伦堡生态工业园就开始了构建跨产业生态网的探索。这个生态园区以发电厂、炼油厂、制药厂和石膏制板厂四个厂为核心企业，其中一家企业的废弃物或副产品作为另一家企业的原料，建立起“纸浆—造纸”、“肥料—水泥”和“炼钢—肥料—水泥”等企业生态链，既避免了资源浪费，又降低了治理污染费用，企业也从中获取了不菲的经济收益，可谓“一举多得”。
（3）超产业生态网
事实上，在跨产业生态网之上，还存在着构建超产业生态网的可能性。超产业生态网将不再仅仅局限于产业层面的经济关系，更将触脚伸向非产业领域（社会、政府等）并与该领域的相关主体结成共生共荣的利益联盟。
显然，超产业生态网将比之前两类模式有着更为广阔的设计空间和更强的抵御风险的能力。
延伸资料阅读：（案例）蒙牛的超产业生态网
（节选自：《蒙牛和万科的生态链》，卫哲，《万科周刊》）
三个星期以前我去了一趟蒙牛，牛根生董事长也是王石董事长的好朋友，而我以前做投行时，光明乳业是我的客户。我非常敬重光明乳业的王佳芬董事长，一个非常优秀的女强人。但是光明乳业和蒙牛过去这五年之间出现了一些问题。光明乳业有市政府、外商资本的支持，包括后期达能的入股，可以说要钱有钱，要技术有技术，也不能说要人才没有人才，它现在的问题出在哪儿呢？王佳芬董事长经常说的是：“一次判断错误。”——大家知道光明是做低温奶的，后来错过了做常温奶的机遇——似乎问题就出在这么一个产品决策上。（光明缺的是创新力，由于没有创新力造成一个产品决策上的失误是必然的。）
我以前也接受这个解释，但拜访过蒙牛以后，我改变了看法。
……
光明乳业的优势是有大量的资本，利用资本收购大量国有农场，争夺奶源，建立庞大的销售体系。而蒙牛创业时，除了人才什么都没有，没有钱买不来奶源，只能让牧民去养；自己没有能力建分销网点，只能请第三方经销商来建；蒙牛甚至连建工厂的钱都没有，只能选择OEM工厂来代工——因为，它必须维持好各个利益方的利益，它要想到：凭什么人家把牛奶卖给我而不卖给别人？只能凭我为人家服务得更好。所以蒙牛才会想到用工行“牡丹卡”去跟奶农结算，让他们第一时间收到钱；蒙牛会想到教奶农最先进的技术，让他们的每头牛每年多产两吨奶；蒙牛为经销商做好服务，因为经销商在为它全国几十万个网点销售牛奶。
……蒙牛打造了自己的生态链，我们互联网有一个Web2.0概念，我说蒙牛是乳业2.0，光明是乳业1.0.什么是1.0？什么都自己来干，把国营农场收购下来，把国外的技术引进来，建自己的分销网点——光明乳业甚至有自己的物流。在上海生活过的人都知道，光明乳业有许多个小三轮车，一车一车地把牛奶送到大家家里。这就是1.0概念，非常累人。为什么做1.0呢？因为有资本。蒙牛乳业没有资本，却一不小心走上了正确的道路。
蒙牛曾经发生过两次下毒事件，温总理亲自批示尽快查清，并不是担心蒙牛这一个企业垮了，而是考虑到这件事情关乎200万名牧民的利益；同时，全国几十万个网点也不会让蒙牛垮了，因为蒙牛是给他们带来最高利润的一个产品——这就是打造了一个生态链。所以，不是牛根生战胜了王佳芬，而是蒙牛2.0的生态链战胜了光明乳业1.0的生态链。
（4）超边界立体生态系
事实上，现实中还存在着比上述情况更加庞大和复杂的生态系统，它早已不是二维平面的生态网，而是多维立体的生态系，在这些生态系中可能还包含着若干彼此联通的子生态系，乃至形成多层级嵌套的极其复杂的生态结构。在这样的生态系统中，已没有明确的边界限制，理论上可以无所不包、无限扩延，具有这种特征的生态组织可以堪称真正意义上的商业巨无霸。
具有超边界立体生态系特征的一个典型表现形式就是所谓的“财团”组织。以日本六大财团为例，其共性是：各成员企业之间“以资本为纽带”呈环状持股结构；但是，各成员企业之间只是一种横向联合，目的是为了相互提携业务，因而它只是松散的联合体；财团的核心主要以大银行和金融机构为主，最高权力机构是“经理会”。
通常来说，日本财团的典型构成主体为三类：主办银行、综合商社和若干大型制造企业。以三井财团为例，樱花银行是其主办银行，三井物产是综合商社，而丰田汽车和东芝电器就是具有代表性的纵向发展的制造企业集团，通常称为企业系列。另外，一些现代金融机构如保险公司和证券公司也通常被划归某一财团，但它们的独立性更强，虽然它们不是财团的核心成员，却是作为财团核心的综合商社的主要股东。
日本六大财团的实力均相当强大，仅以三菱财团为例，旗下的成员企业就有多家属于世界500强阵营。
与日本财团相比，美国的财团组织体现出了更加“超边界”的特征：
●美国的财团实力和稳定性更强，行业色彩日益淡薄。一方面，财团所控制的资本十分丰厚；另一方面，财团所控制的部门也日益增多，遍及重工业、轻工业、传统工业、新兴工业、生产部门、流通部门等。
●美国的财团对国家的控制和利用更强。各大财团的巨头亲自出马担任国家首脑和政府部门要职，出面组织各种民间机构，对政府施加影响和压力，以控制国家机器。
●美国的财团家族色彩淡化。各财团之间相互渗透和融合，使一些财团由战前的单个家族控制变为多家族控制，很多财团虽保持原来的家族名称，但实际已由几个甚至更多的家族所支配，财团的资本进一步社会化了。
细延伸资料阅读：日本六大财团
三菱财团
成立于1954年，共由28家大企业组成，是日本数一数二的巨大企业集团。其核心企业有：东京三菱银行、三菱商事、三菱重工、三菱汽车、三菱电机、本田技研、麒麟啤酒、旭玻璃等。该集团主要以汽车、成套设备、军火、电子、石油化学、飞机、造船、核能等产业为重点，并致力于城市住宅开发和新材料开发等，控制着日本的军火工业，1977年开始积极开展与我国的经济交往。经理会称“金曜会”（金曜会，每月第二个星期五聚会，日语星期五为“金曜日”）。
三井财团
成立于1961年，目前由25家大企业组成。其中三井银行、三井物产、三井不动产公司是财团的三大支柱企业。其核心企业有樱花银行、三井物产、新王子制纸、东芝、索尼、三洋、NEC、丰田汽车、三越、东丽、三井不动产等。该财团在化工、重型机械、综合电机、汽车制造、房地产、核发电、半导体、医疗及办公电子设备等行业拥有优势。经理会称“二木会”（二木会，每月第二个星期四聚会，“木”，日语的星期四为“木曜日”）。
住友财团
成立于1951年，目前由20家大企业组成。该财团在金属业、金融业以及电气产业方面有较强的实力。其核心大企业有住友银行、住友金属、住友化学、住友商事、松下电器、日本电器（NEC）、三洋电机、朝日啤酒等。在石油化工、钢铁、有色金属、精细化工等部门有基础，后来又经营海洋开发和核能。经理会称“白水会”。（白水会，住友财阀起源的“泉屋”的“泉”字分拆为“白水”）。
富士财团
日本人称富士山为“芙蓉之峰”，所以富士集团又称芙蓉集团，成立于1966年，目前由29家大企业组成。该财团在日本制造业、商业和金融业等各重要领域有较大的影响力。其核心企业有富士银行、日产汽车、日本钢管、札幌啤酒、日立、丸红、佳能，以及日本生产轴承最大企业“日本精工”及农业机械最大厂家“久保田”等。以纺织业起家的丸红商社（MARUBENI）为日本的大型综合商社，是广东省的“省长顾问”企业，在广东省的投资企业有10多家，今后积极寻求与中国的物流业方面的合作是其目前经营目标之一。经理会称“芙蓉会”（芙蓉会，得名于“芙蓉集团”）。
三和财团
成立于1967年，目前由44家大企业组成。其核心企业有三和银行、日商岩井、日本电信电话（NTT）、日棉、科思摩石油、神户制钢所、夏普、日本通运、积水化学工业等。其中日商岩井及日棉居日本九大商社之列。该财团在钢铁制造业、通信业、液化气、陶瓷、橡胶等行业有较强实力。经理会称“三水会”（三水会，每月第三个星期三聚会，日语星期三为“水曜日”）。
第一劝银财团
成立于1978年，目前由48家大企业组成。该财团是六大财团中成立时间较晚而成员最多的一个财团。其核心企业有第一劝业银行、伊藤忠商事、富士通、兼松、清水建设、川崎制铁、旭化成工业、富士电机、横滨橡胶等。该财团在化工纤维、金融、光通信、计算机、石油开发、食品等方面较有优势。经理会称“三金会”（三金会，每月第三个星期五聚会，日语星期五为“金曜日”）。
延伸资料阅读：美国十大财团及其主要成业
洛克菲勒财团（Rockefeller Financial Group）旗下主要成员企业：
●埃克森—美孚石油公司——世界第一大石油企业，2007年营业收入3472亿美元；
●大都会人寿保险公司——2007年营业收入为532.7亿美元；
●大通曼哈顿银行——美国第三大银行集团，总资产超过6600亿美元；
●西屋电气——世界核电巨头之一，总资产超过30亿美元；
●美国联合航空公司——美国第二大航空公司，2007年营业收入193亿美元；
●马丁·马里埃塔——美国军火企业之一，MK41导弹垂直发射系统生产商；
●斯佩里—兰德公司——美国最早的计算机设备生产商之一。
摩根财团（Morgan Financial Group）旗下主要成员企业：
●J。P。摩根——世界最大的银行集团之一，总资产超过7000亿美元；
●摩根士丹利——世界最大的投资银行之一，2007年营业收入为767亿美元；
●摩根大通——美国第三大银行，2007年营业收入为999亿美元；
●GE公司——世界最大的机电设备生产商，世界三大航空发动机生产商之一，2007年销售收入是1727.38亿美元；
●通用动力公司——美国国防企业集团，2008年时通用动力是世界第五大国防工业承包商，2007年营业收入为272亿美元；
●格鲁曼飞机公司——世界第三大军火企业，美国航母、战斗机的主要生产商之一；
●IBM公司——世界最大的IT企业，2007年营业收入为914亿美元；
●通用汽车——世界第一大汽车企业，2007年营业收入为2073亿美元；
●美国电话电报公司——世界最大的通信服务商之一，2007年营业收入为633亿美元；
●美国钢铁公司——曾经是世界第一大钢铁企业，2007年营业收入为157亿美元。
花旗财团（First National City Bank Financial Group）旗下主要成员企业：
●花旗银行——世界第一大金融集团，总资产超过1万亿美元，2007年营业收入是1468亿美元；
●波音公司——世界最大的飞机生产商，2007年营业收入是615亿美元；
●J。C彭尼——美国最大的商店和药品商店零售商，2007年营业收入是199亿美元；
●卡特彼勒——世界最大的机械设备生产商，2007年营业收入是415亿美元；
●3M公司——历史悠久的跨国企业，生产5万多种产品，2007年营业收入为229亿美元；
●西科斯基公司——世界最大的直升机生产商；
●奥的斯电梯公司——世界最大的电梯公司之一。
杜邦财团（Du Pont Financial Group）旗下主要成员企业：
●通用汽车——世界第一大汽车企业，2007年营业收入为2073亿美元；
●杜邦公司——世界石油化工巨头之一，2007年营业收入达289亿美元；
●可口可乐公司；
●波音公司。
波士顿财团（Boston Financial Group）旗下主要成员企业：
●波士顿第一国民银行——美国老牌银行之一，总资产约2000亿美元；
●约翰·汉科克互惠人寿保险公司；
●马萨诸塞互惠人寿保险公司；
●贝尔直升飞机公司——世界主要直升机生产商之一；
●雷神公司——美国第三大军火商，世界最大的雷达、导弹生产商，2007年营业收入为233亿美元。
梅隆财团（Mellon Financial Group）旗下主要成员企业：
●美国铝业公司——世界最大的铝制品企业，2007年营业收入309亿美元；
●海湾石油公司——美国六大石油垄断企业之一，2007年营业收入为300亿美元；
●阿姆科钢铁公司——美国大型钢铁公司之一，2007年营业收入为278亿美元；
●罗克韦尔国际公司——美国主要军火企业之一，航天飞机制造商；
●固特异轮胎公司——世界最大的轮胎企业，2007年营业收入为203亿美元；
●梅隆国民银行——全球最大的金融证券商，旗下托管的资产超过18万亿美元；
●匹兹堡国民银行；
●通用再保险公司。
克利夫兰财团（Cleveland Finanial Group）旗下主要成员企业：
●共和钢铁公司——美国第三大钢铁企业；
●阿姆科钢铁公司——世界排名第53位的钢铁公司，2007年产量为588万吨；
●国民钢铁公司；
●费尔斯通轮胎橡胶公司。
芝加哥财团（Chicago Finanial Group）旗下主要成员企业：
●雪弗龙—德士古石油——美国第二大石油企业，2007年营业收入为2005亿美元；
●美国银行——美国第二大银行，2007年营业收入为1170亿美元；
●迪尔公司——美国最大的农业设备生产商，2007年营业收入为228亿美元；
●西尔斯百货公司——美国最大的百货公司，2007年营业收入为530亿美元；
●蒂梵尼珠宝——美国第一大珠宝零售商。
加利福尼亚财团（California Financial Group）旗下主要成员企业：
●美国银行——美国第二大银行，2007年营业收入为1170亿美元；
●富国银行——美国旧金山地区主要银行，2007年营业收入为479亿美元；
●洛克希德·马丁公司——世界第一大军火企业，2007年营业收入为396亿美元；
●利顿工业公司——美国第四大军火商，战斗机、驱逐舰、巡航导弹生产商；
●诺斯罗普·格鲁曼——世界第二大军火企业，2007年营业收入为303亿美元。
得克萨斯财团（Texas Financial Group）旗下主要成员企业有：
●达拉斯第一国民银行；
●休斯敦第一城市国民银行；
●达拉斯共和国民银行；
●得克萨斯商业银行；
●坦尼科公司——美国最大的石油天然气管道运输公司；
●LTV公司——美国第五大军火商；
●休斯飞机公司——美国航空制造商之一；
●德州仪器——世界最大的集成电路制造商，2007年营业收入为167亿美元。
5.第五代：“盖娅”系统
看过影片《阿凡达》的很多读者可能都会对导演卡梅隆所描绘的潘多拉星球记忆犹新。《阿凡达》中对于潘多拉星球生物间奇妙的精神共通给出了技术解释：“人兽合一”事实上是二者外露神经末梢的连接。
星球整体的沟通则是通过植物树根间类似神经元的构造进行的。纳美人（Navi）死者的记忆可以通过圣树的神经系统“上传”并得以永久保存，其他纳美人以发辫连接圣树的垂须即可“下载”或在线调阅历史资料。有鉴于此，将潘多拉星球视为一个结构复杂的巨型生物也并非无稽之谈；伊娃即潘多拉，潘多拉即伊娃。因此，纳美人才会说：“伊娃是一切。”
卡梅隆的潘多拉星球与科幻大师阿西莫夫在其小说《基地边缘》（1982年）中提到的“盖娅模式”有异曲同工之妙。在“基地”三部曲的续集《基地边缘》中，阿西莫夫构建了一个名为“盖娅”的星球。在这颗行星上，所有生物与矿石分享同一个整体意识，它们构成一个超级智慧，一切行为都合力指向“大我”，即星球本身的维系与发展。而事实上，盖娅模式更早可追溯到1961年英国科学家詹姆斯·洛夫洛克提出的盖娅假说，即地球生命体和非生命体形成了一个可互相作用的复杂系统。
从此尽管科学界对盖娅假说有不同的观点，但以此为主题进行研究的科学家越来越多，特别是近年来NASA在全球生态学、生物圈学和地球系统科学的名义下支持此类研究，使得其影响也越来越大。地球似乎确实是一个“巨生命系统”（Mega-life System）。当然，这里的所谓“生命”，决不仅仅指通常意义上的代谢和繁殖，而是指一个能够进行能量与物质交流并使之内部维护稳定的体系。按照这样一种观点，地球恰恰是这样一个有机生命体，它利用太阳的能量并且按照行星的尺度进行一种新陈代谢。其中，生物起着至关重要的作用。假如地球上的生物突然不见了，所有构成地圈、水圈与大气圈的上百种元素将会彼此共同反应，直到没有任何更进一步的反应发生，从而达到一种平衡的状态。那么，地球这颗星球将会成为一个炽热、无水气的一片死寂之地，不再适合人类居住。我们倡导企业需要与自然和谐共生的理念。更重要的是，如何将我们对自然“盖娅”系统的认知用于人造“盖娅”系统的构建上。
笔者认为，在未来20年内，随着一些核心关键科技的突破，全球最顶尖的企业和组织将很可能率先进化成具有“巨生命系统（Mega-life System）”特征的“盖娅”系统。
如今，从技术层面来看，云计算、物联网、智慧地球等概念的提出和相关技术的不断完善，已经使得人类社会与物理系统的全面融合成为一种可能。但是，这还不是真正的智慧型的“盖娅”系统。只有当科学家们真正破解了人脑思考的奥秘，进而将之与信息技术充分结合，才能真正地将系统进化推向“奇点”。
延伸资料阅读：关于人脑机能的最新研究（摘自Ray Kurzweil《The Singularity Is Near》，2011年第一版，机械工业出版社）
有充分理由表明，我们正处在一个转折点，而且有可能在未来20年内对大脑功能形成有意义的理解。这种乐观的观点是有据可循的，它是依据各种可衡量的趋势和一个在科学史上得到多次证明的简单观察为基础的：技术进步推动科技进步，这些技术可以让我们看到以前没有看到过的东西。这是历史上我们第一次充分了解自己的大脑，并开发出先进的计算机技术，我们现在能够承担一个人类职能的重要部分的模型建设，并实现可核查、实时和高分辨率。
——劳埃德·瓦特·神经系统学家
当前，我们第一次以全球性的工作方式如此清晰地观察大脑，以至于我们能够发现它宏伟力量背后的整体规划。
——泰勒，霍维茨，弗里斯顿，神经系统科学家
人类大脑是否与计算机不同？对于这个问题的回答依赖于我们所说的“计算机”是指什么东西。今天大多数的计算机都是数字的，并且每次都以极高的速度执行一条（或几条）指令集。而人类的大脑结合使用数字和模拟的方法，它会在模拟（连续）区域通过使用神经递质和相关机制来执行大部分的计算。虽然这些神经元以极其缓慢的速度（通常是每秒200次）执行计算，但是大脑整体上是大规模并行的：大多数的神经元都在同一时刻工作，这使得多达100万亿次的计算同步进行。
人类大脑的大规模并行机制是其模式识别能力的关键，而模式识别正是人类思维的支柱之一。哺乳动物的神经元显得有些混乱（有许多明显随机的相互作用），如果神经网络已经训练得很好，那么一个反映网络决策的稳定格局就会出现。当前，计算机的并行设计还比较有限。但没有理由说明与生物神经网络功能相当的非生物再创造无法使用这些原则。的确，全世界数十次的努力已经成功地完成了这些事。我的技术领域就是模式识别，而且我在40年里所涉及的工程项目中也一直使用这种具有可训练性和不确定性的计算方式。
通过利用有足够能力的通用计算，很多大脑特有的组织方法可以有效地被模拟出来。我们相信复制自然的设计范式将成为未来计算的主要趋势。我们也应该牢记，数字计算可以与模拟计算功能等效，也就是说，我们可以用全数字计算机执行一个数字模拟网络所有的功能。而反过来是不正确的：我们不能用一个模拟计算机来模拟一个数字计算机的所有功能。
然而，模拟计算的确有一个工程上的优势：它的潜在效率是现在的数千倍。模拟计算可以在几个晶体管中或在哺乳动物神经细胞里，以及特殊的电化学过程中执行。相反的是，数字计算则需要成千上万个晶体管。另一方面，这种优势将被基于计算的数字仿真所抵消，因为数字计算机可以轻易地进行设计和修改。
二、企业系统可被主动构建
本书对企业系统进化论的研究和阐释不仅仅是想为读者展示一个与传统不同的认知视角，更重要的目的是想揭示一个原理：企业作为“人造生命体”，其系统是可以被人为设计和构建的，其进化进程是可以被人为干预和影响的。
从前文中的企业系统代际划分标准来看，目前大多数中国企业刚刚摆脱了机械系统，处在有机系统的层级，只有少数企业进化到生物系统，极少数企业进入生态系统层级。故从企业系统进化论的视角来看，中国企业与西方企业之间的竞争本质远远不是停留在所谓的产品、市场、销售额和利润等层面上，而是企业系统层级的高下。对于一家怀揣百年梦想的企业来说，其发展本质上是要不断地通过主动系统构建和主动系统进化力求在系统能级上实现持续地跃迁。
本书之所以反复强调企业是一个复杂系统，一个突出的原因就是上述各系统进化阶段的特征可能会在一个企业（集团）中同时并存；此时，如果不首先通过深度的战略思考进行一盘棋设计，则极易造成企业系统性缺陷或程序错误，进而可能引发系统性崩溃——这正是“系统层面战略”理论希望着力解决的核心问题。
