一、系统哲学修炼
曾几何时，“系统”一词便已经成为现代科学、社会和生活中人们普遍使用的概念，类如“系统识别”、“系统方法”、“系统思考”等提法随处可闻。1925年，理论生物学家L。V·贝塔朗菲提出了“系统论”的思想。从此，人类的思维方式开始发生了深刻的变化。贝塔朗菲本人曾这样说：“无疑，这个概念标志着科学和世界观方面的一种真正的、不可避免的、合乎逻辑的发展。”
对于20世纪的科学来说，以下三项成果或许代表了其巅峰：相对论、量子力学和混沌理论。而对于管理方面的思考产生最为深远影响的无疑就是由混沌理论研究而发展起来的复杂性系统理论。“系统”这个概念的提出标志着人类在探究宇宙本质过程中的巨大认识论飞跃。以系统论、控制论和信息论之“老三论”为代表的系统理论三大分支学科从20世纪40年代先后取得了极其迅猛的发展，人们摘取了这三论的英文名字的第一个字母，把它们称之为SCI论。20世纪70年代后，以耗散结构论、协同论和突变论为代表的“新三论”（即DSC论）的确立和深入研究，更是帮助人类破解了具有复杂系统特征的生命体的运行本质。
作为企业管理研究者和实操者，面对着企业内外部越来越多的复杂问题，我们必须勇敢地抛弃传统的“将事物分解研究使之简化、单纯化”的方法，转而以一个更高、更全面的系统视角来分析和解决现代企业发展中的复杂问题。
研究发现，百年企业与一般企业的本质区别并不在于其经营的产品和组织架构的优劣，而是在于它们发展哲学观的不同（Apple、Google、Facebook等企业的成功归根结底是其哲学观的胜利）——未来企业之间的百年竞争本质上将是世界观和认识论层面的较量——系统哲学代表着人类认识世界的哲学新高度。
1.何为“系统哲学”
系统哲学也是贝塔朗菲首先提出来的7.他在1968年出版的《一般系统论》一书中明确讲到他所创立的一般系统论包括三个领域，即系统科学、系统技术和系统哲学。贝塔朗菲认为，系统哲学是以系统为研究对象的哲学学说。
系统哲学针对的主要是机械论、活力论和过分注意分析的哲学倾向，强调要把世界、事物都作为一个有机的复杂系统来看待。它的基本原则有整体性原则、结构性原则、层次性原则等。
贝塔朗菲之后，美国普林斯顿大学哲学教授E·拉兹洛8、苏联哲学家萨多夫斯基9等学者均对系统哲学这一命题提出了独到的认识和见解。如果我们不是仅仅着眼于从提法上来考虑问题的话，那么还可以考虑系统哲学将包括如下内涵：系统概念、系统范畴、系统观点、系统规律、系统理论、系统原则、系统方法、系统思维，等等。
2.系统哲学修炼已成为企业复杂问题“治本”的不二法门
企业每天都在痛苦地面对着纷繁复杂的问题带来的挑战，尤其对于中国企业而言情况更为严重：改革开放后的压缩式、跳跃式经济发展和社会变革使得中国企业遭遇着相对于西方发达国家企业而言更加严苛和难以掌控的复杂环境。这促使中国的企业家和企业管理者们很早就开始有意无意地认识到所谓外科手术式的管理手段已经愈发地“治标不治本”。
但是，笔者在多年的管理咨询实践中却无奈地发现：虽然我们的企业家们言必提“系统”，并不停地在口头上批判“头痛医头、脚痛医脚”的做法，可实际上却总是在用“简单”的思维和手段来管理着企业。这是一个严酷的现实：用复杂系统的理论和方法来管理企业绝非易事。根本原因在于，系统方法不是一套技术，而是哲学观和认识论的持续修炼。
大约在400年前，英国哲学家弗朗西斯·培根就警告人们：当心被我们自己的思想丝丝束缚。但是我们总是犯这种错误，总是以为过去发生的事情很有可能再次发生，所以免不了会凭经验办事。比如说，我们经常编出简单的理由或故事来解释我们尚不知晓（而很有可能是我们根本就不可能知道的）复杂的事情……
延伸资料阅读：黑天鹅效应
在澳大利亚被发现之前，生活在17世纪欧洲的人们都相信一件事——所有的天鹅都是白色的。因为当时所能见到的天鹅的确都是白色的，所以根据经验主义，这句话变为一个真理，至少可以算是一个公理吧。那么，见到黑色天鹅的几率是多少呢？根本无法计算，也没有人想过要计算。
直到1697年，探险家在澳大利亚发现了黑天鹅，人们才知道以前的结论——所有的天鹅都是白色的——是片面的。
见到第一只黑天鹅，对于鸟类学者而言或许是个很有意思的惊喜，但这并不是最大意义之所在。这是一个证明，证明了我们的认知是多么的具有局限性——虽然你是在观察了几百万只天鹅之后才得出了“所有的天鹅都是白色的”结论，但只需要另一个相反发现就能将它彻底推翻。对，你需要的就是这样一只黑色的鸟，尽管有人说它并不好看。
黑天鹅的存在寓示着不可预测的重大稀有事件，它在意料之外，却又改变一切，但人们总是对它视而不见，并习惯于以自己有限的生活经验和不堪一击的信念来解释这些意料之外的重大冲击，最终被现实击溃。举个简单的例子：我们无法预知在未来的某一天股市会涨还是会跌，据以往推断预测的理由要么过于简单化了，要么根本就是错误。事实上，真正重大的事件是无法预知的，我们无法透过观察、归纳发生过的事情，来预知未来——现实世界充满了“黑天鹅”。
二、系统层面战略引领企业系统构建
1.战略驱动时代来临
自从伊戈尔·安索夫Igor。Ansoff首先提出了“企业制订战略计划是一项独立而重要的管理活动”时起，战略学的理论研究正式开始扎根于企业管理领域，并迅速发展为一门覆盖面极为广泛的管理学科，同时形成了诸多流派。
延伸资料阅读：西方战略管理研究的主要？学派根据亨利·明茨伯格的观点，战略管理分为十个学派，它们是：
●设计学派：将战略形成看作一个概念形成的过程；
●计划学派：将战略形成看作一个正式的过程；
●定位学派：将战略形成看作一个分析的过程；
●企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程；
●认识学派：将战略形成看作一个心理的过程；
●学习学派：将战略形成看作一个应急的过程；
●文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程；
●环境学派：将战略形成看作一个反应的过程；
●结构学派：将战略形成看作一个变革的过程。
近些年来，中国的企业家们开始意识到“战略”对企业发展的引领作用。在历经了要素驱动、生产驱动、市场驱动和投资驱动等时代之后，“战略”已然成为企业前进的“第一驱动力”。在今天的中国企业里，战略导向的管理意识已蔚然成风。
2.战略本质误读引发的巨大窘境与“系统层面战略”
纵然战略对企业的重要性已经不言而喻，然而笔者在与中国企业广泛的接触中却非常尴尬地发现，在那些星光熠熠的明星企业或是言必提发展规划和战略性管理的优秀企业中，能够真正达到“战略层次”和“战略水准”的却少之又少。自然，真正的“战略利润”乃至“战略效能溢价”也就无从获取，这同样也是很多企业家内心深处遭遇战略迷茫乃至战略价值被质疑的祸根。
究其原因，笔者认为关键源于中国企业管理者们对战略本质的普遍误读甚至误解，进而陷入了战略认识论的局限和误区。由于中国现代商业化进程起步比西方晚，而在“进口”西方发达国家先进的企业管理经验的时候，往往缺乏系统性的引入和批判的继承，从而容易陷入“唯术论”、“唯工具论”——似乎那些表面看起来最新潮、最时尚的管理工具和分析模型就是解决企业各方面问题的灵丹妙药。许多企业管理者和所谓的咨询专家们整天陷入PEST分析、五力模型、SWTO分析、波士顿矩阵等一大套工具之中，而心里却根本不明白为什么要用这些工具，久而久之，战略的内涵被极大地矮化、表象化、模型化和工具化。更为关键的是，中国企业作为全球商业世界后来者的心理劣势和心理自卑，以及对西方管理理论或多或少的迷信，导致西方的战略管理理论的研究高度似乎也成了中国企业战略研究和战略应用的天花板。
由此，笔者提出“系统层面战略10”的认知理论和研究方法，其核心主张是：战略首先应该是一门探究宇宙规律本质和真理的学问，而非直接落脚为描绘和解释企业的内外部发展特征（此为西方战略管理研究各大理论流派的致命局限）。尽管企业战略被理解为具有“计划的”、“定位的”、“环境的”等特征，根本上还是在用现象去解释现象，而无益于根本问题的解决——这正是西方管理学研究“碎片化”、“割裂化”的突出表现。
面对复杂系统，缺失了系统层面战略思考和系统层面整体设计的“规划”常常会让我们的企业淹没在如下“乱题”之中：
●“公司发展战略不明确，现有规划总是难脱窠臼”——“战略”
与“规划”之间的联系和区别是什么？战略如何帮助企业实现“质”的提升？
●“新业务拓展偏离了我们的主业”——何为“主业”？多元化背后的逻辑是什么？
●“这个决策风险太大……”——哪个风险才是最致命的？
●“决策速度慢，浪费了很多机遇……”——哪些才是“我”的机遇？
●“战略规划只是个文本，和实际两张皮……”——战略仅仅是个形式或口号？
●“战略落实不下去，没有执行力……”——主观原因还是客观原因造成的？
●“下面控不住，不听话……”——为什么要“控”？怎么“控”？
●“缺乏配合、缺乏协同……”——怎样的协同才是真的协同？
●“战略是老板的事，与我无关……”——从宏伟的战略规划到具体的日常活动，从决策者的构思到执行者的实践，中间的逻辑和脉络是什么？
无疑，很多企业都在被上面的问题所困扰，于是常常出现这样的对话：
●下属：“这些问题很复杂……”——复杂的根源是什么？怎样应对这些问题？
●领导：“要系统地看待问题、思考问题、解决问题……”——怎样才叫够“系统”？
●专家：“要提升……，要加强……，要规避……，要健全……”——方法？逻辑？体系？
在“中国企业管理有可能超越西方吗11”这个命题上，笔者想要强调的是：从来不存在东、西方管理理论研究和管理实践进程的孰先孰后，只存在谁对企业系统进化本质和规律的认识足够深刻和透彻，一句话，那就是“悟”的较量。东、西方管理的不同，类比于中医与西医的差别，说到底是东、西方哲学视角的差异。且不论究竟在未来几时几刻东、西方将会分出胜负，至少我们所有人都看到了这样铁的事实：中医理论扶持中华民族延绵五千年而生生不息，这正是我们祖先的复杂生命系统观的胜利！《易经》作为中国古代哲学之上的哲学，更是代表了我国古代哲人对复杂系统认识的极致——这应当成为中国企业家强悍自信的源泉！
3.“系统层面战略”理论强调的十大颠覆性主张
●核心主张1：认识论第一性，方法论第二性
传统战略理论研究过于强调战略分析模型、工具和数理化方法的运用，以及聚焦于战略的分解和执行。而“系统层面战略”理论强调在工具、模型之上应该首先进行形而上的系统层面规律识别和哲学思考，战略思考的格局、高度和深度决定企业战略设计的系统能级，这将确保企业“不会输在起跑线上”。
●核心主张2：主观第一性，客观第二性
传统企业战略管理强调的是对客观环境的识别和分析后所选择的适应性策略，而“系统层面战略”理论则主张战略的基因特征是“主动的”而非“被动的”，故企业的“主观发展诉求”从逻辑上应排在“被动适应性选择”之前。
●核心主张3：构建型思维第一性，分析型思维第二性
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传统的企业战略设计思维可被归纳为“分析型”，即主要关注：市场核心机会、空白点，缝隙市场、潜在需求，消费者价值挖掘方式等。而构建型思维则重点关注：新的思考范式和发展模式变革，新的路径、体制与组织运作模式，新的产业/业务组合与利润模型，新的价值设计、生产、交付以及沟通方式，影响未来的重要动力、趋势、思想与预测等。构建型战略设计主要基于三种方式：存量解构型构建、增量创造型构建和颠覆型构建。
●核心主张4：“时间要素”第一性，“空间要素”第二性
基于本书第一章的论述，我们知道对于企业的战略发展而言，时间问题比空间问题要来得更加本质。故在企业战略构建过程中对于企业发展时间函数的思考比对产业、产品、市场、布局等空间要素的选择更加重要。
●核心主张5：“整体论”第一性，“还原论”第二性
传统的系统研究陷入了“拆解”的泥潭，一厢情愿地认为拆分并识别了系统组成要素就自然理解了整个系统。如今很多企业的“职能战略之和就等于企业战略”，“子公司战略的加总就等于整个集团战略”认知和实际操作就充分表明了“还原论”的局限。“系统层面战略”理论强调：首先进行企业整体系统识别和设计，并将此作为“顶层设计”的理论依据，然后再进行系统要素分解式再设计。
●核心主张6：“软系统构建”第一性，“硬系统构建”第二性
“系统层面战略”理论认为：企业通过战略管理改变自身的心智架构所带来的价值应远远超过改变自身物理架构所产生的价值。无数怀有不同哲学认知、价值观、经营理念、文化和习惯的人汇聚在同一个企业物理框架之下是造成企业系统复杂化演化的根本原因之一。
●核心主张7：“过程性价值”第一性，“结果性价值”第二性
战略对于一个企业的效果绝不应该仅仅体现为一部发展规划文本，或者是指标和绩效的明晰，抑或是几项制度流程的优化。如何在战略管理的全程最大化地提升所有战略参与者的战略认知、战略思维、战略素养和战略方法，以及在组织层面营造统一的战略语言和形成一致化的战略文化等才是真正的战略价值所在！
●核心主张8：系统优势获取第一性，业务优势获取第二性
此主张尤其适用于集团型公司。关于“母公司12存在价值”这个命题的争辩结论已愈发清晰：母公司通过主导整个集团系统的设计和运行来创造价值。而这种价值不仅仅足以抵消母公司自身的物理存在所产生的巨大消耗，更不仅仅体现为各个子公司由于在母公司的管控下实现“一加一大于二”的效应，最终还将表现为各个子公司跟随母公司所产生的集团整体价值大于它们跟随母公司所产生的集团整体价值——这就是“最佳母公司”的概念，也解释了为什么有的集团公司可以越做越大，而另外很多集团公司越做越小直至最终被兼并。所以母公司在主导整个集团战略管理的过程中，首先需要关注的应是系统优势，而非业务优势。
●核心主张9：“更聪明”第一性，“更敏捷”第二性
“系统优势”和“业务优势”之间关系的形象化描述就是：企业（尤其是集团型企业）应该首先追求“更聪明”而非“更敏捷”——这正是对企业“人造生命体”本质的深刻认知，也是“组织智商”理论重点解决的问题。
●核心主张10：“系统层面战略”具有超边界、多层级和多维度特征
“系统层面战略”理论首先将企业抽象为个性化的复杂系统，并且企业系统与内外部环境之间形成了多层级、嵌套式的“系统系”。故，“系统层面战略”所研究的对象早已不限于企业的有形物理边界，而核心关注战略能效在整个“系统系”各个层级、各个维度上的能量覆盖。例如，从系统嵌套层次角度而言，一个完整的企业战略或有包含这些层次的战略：单体公司战略、集团战略、供应链战略、产业链战略、联盟战略、生态链战略、区域与国家战略等；从系统多维度视角而言，一个完整的企业战略或有包含这些维度的战略：业务战略、职能战略、公司战略、母合战略、管控战略、组织智商战略等。
综上所述，“系统层面战略”理论与传统战略管理学派之间的真正差异并非仅在方法论层面，还主要表现在哲学观和认识论之间的差异。笔者坚信，以塑造企业系统优势为目的的系统层面战略必将成为企业战略管理的主流指导思想。
