培训预算制定有4个关键，主要包括：为高层提供严谨的决策依据；科学的预算策略与流程；科学的项目组合预算分解；易于沟通的预算报告。
1.为高层提供严谨的决策依据
培训管理者应该在工作中站在企业高层管理者的视角来看待培训，应该能够从企业视角理解企业高层和董事会对培训的期待。
许多培训管理者在遇到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、短视、不愿投入等，但很少能够冷静地反省自己存在的问题。在解决问题时也是采用忽悠的办法蒙混过关，而不是通过严密的、合理的分析来帮助高层做判断进而形成有力的决策。培训管理者完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，通过科学分析、量化表现、仔细沟通、积极推动来做出必要的决策。简单地强调培训对解决问题的效益（这往往是空的，现在很少老板能够在企业成长压力较大的情况下进行一些提升思想素质的培训项目），或者通过有影响力的主管去争取、运用培训委员会的力量等去说服老板，效果都不会很好；而应该是提出阶段性的培训方案及培训效益、反面陈述预算不足的不利影响，更应当量化地计算培训带来的管理成本的降低，企业运营中事故的发生率的降低，从而说明培训可以创造价值。
2.科学的预算策略与流程
科学地讲，年度培训预算总量是根据项目预算总量累计计算而来（当然，项目的选择大体要考虑可应用的培训经费计提总量），最后再进行培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等工作，这就是“由下而上”的策略。预算一定要考虑到突发性培训，一定要预留空间。
实践中，培训管理人员又是如何做的呢？一般是采用“由上而下”的操作方法，即在计算出预算总量后，再根据各系统的培训需求进行分配。很多企业内各系统提出的培训需求往往只是费用需求，如某生产部门需要多少钱、做几场培训等。此时就会出现“培训可预计经费”与“培训需求”之间的矛盾，这就需要培训管理部门多方面去平衡。如果论据不足，论证不合理，或高层的认同不够，那么可能会调整多次，决策周期也就大大延长了。
3.科学的项目组合预算分解
培训预算制定的第三个关键是严格遵循既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，投放比率一定要考虑到现实可行性，例如高层管理的培训课程往往费用较高，预留的比率是否能确保实现预定的培训，这些必须有现实性考虑。对于高层的投放要以保证质量为第一要务，预算时要更多考虑到培训的项目，按照项目去确定预算。同时还要考虑各系统（研发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅费、管理费用）投入比例。
4.易于沟通的预算报告
预算方案或报告重要的是必须明确费用总量和使用方向。如培训预算经费的分类、结构化的培训预算科目设置等。
