如果要写华为的企业文化，则独具华为特色的“狼文化”就是一道绕不过去的槛。虽然本书在前面已多次提到华为“狼文化”的内涵和外在表现，但现在却仍不得不就此做更加细致的剖析。
现实生活中，有许多人批判狼文化，也有许多人支持狼文化。批判者有批判的道理，支持者有支持的道理。从不同的角度去分析，狼文化也就具有了不同的意义。
狼文化是对是错，一直众说纷纭。而任正非和华为在 2000 年以后就尽量避而不谈狼文化的做法，无形中又给了那些批判狼文化的人一种错误的认识。他们认为，连华为自己都不谈狼文化了，可见这种文化是错误的，是要不得的。
事实上，用对与错去批判一种企业文化，未免过于简单。尤其是抛掉文化诞生的背景，单纯就文化现象进行评判，就更容易犯主观性错误。举例来说，人性化管理的理念诞生，也不过才几十年。难道说，在这之前的“非人性化管理”理念都是错误的？再比如，一些跨国公司采取分权制衡的管理模式，而另一些公司则采取集权统治的管理模式，你能说哪种模式是好的，哪种是坏的？从结果来看，这些跨国公司的经营都是非常成功的！
狼文化也是如此。如果你站在道德的角度去看它，或者你是一个靠写批判文字为生的人，那你真的可以找到它的许多瑕疵进行批判。但如果你是一个创业者，尤其是白手起家的创业者，你就会发现，狼文化是你在创业阶段最好的选择。
白手起家的创业者，缺乏资金是最大的困扰。由于没有足够的资金支持，创业者一旦决策失误，或者生产出的产品没有市场，就会面临血本无归，创业失败的风险。可以说，在创业阶段，公司最主要的任务就是将产品销出去，回笼资金，保证公司存活，然后再谈发展。
就现实情况来看，在创业阶段更容易存活下来的，往往是那些有市场、有“路子”的创业者。这也是为什么市场出身的人更容易创业成功，而技术出身的人成功机率偏小的原因。当然，一旦渡过创业风险期，那些仍然信奉“渠道为王”，忽视技术重要性的创业者，就会面临发展后劲不足的问题。而那些对技术情有独钟的创业者，此时则会有更具竞争力的发展优势。柳传志在联想重归“技工贸”的发展模式时说，联想当初选择“贸工技”的发展道路并没有错，不如此联想就不会存活下来，并发展到今天的规模。这个说法是正确的，因为那是一个求存活的阶段。当然，联想重归“技工贸”的发展思路也是正确的，因为它已经度过了创业风险期。在接下来向国际化进军的过程中，如果不把技术这个短板补上，它将缺乏最核心的竞争力。
显然，公司在创业阶段要想活下去，市场要比技术更重要。任正非在创业初期提出的狼文化，也是为了从根本上解决这一问题。前面曾提到过，对技术情有独钟的任正非，一开始也没有意识到市场的重要性。他和许多人一样，想当然的认为产品研发出来了，自然会有客户来买。但现实比理想残酷，当他发现不但没有人来买，即使他找到客户对方也不一定买时，活下去的危机感终于迫使他提出了“狼文化”这一概念。
狼文化的第一个特点就是员工要有敏锐的嗅觉。按照任正非的说法，哪儿有肉，隔老远就要能嗅到。肉就是市场，是客户。只有敏锐地发现市场，找到客户，公司才能把产品销出去，把资金收回来，以维持公司的存活。虽然从广义上讲，任何一家公司在创立时都会有一个假想客户群。但现实中，这个假想客户群不一定会成为现实。因此，敏锐的嗅觉就显得非常重要。
同时，敏锐的嗅觉还意味着对市场机遇的把握。能否发现市场存在的产品空白，不能完全靠老板一个人的眼光。老板精力有限，要处理的事情又太多，所以必须发挥市场一线人员甚至公司所有员工的主动性。当所有员工都伸长鼻子去感受市场的时候，公司就会抓住市场中任何一个微小的机遇。这些机遇，对大公司的业绩可能无多大影响，但对小公司来说，却可能是存活下去、扭转乾坤的关键。华为在 1997年用两个月时间做出来的 201 校园卡，就是这种情况。而且，就是这个小小的机遇，让华为在交换机市场中变劣势为优势，最终占据了国内 40%的市场份额。
狼文化的第二个特点是奋不顾身的精神。所谓奋不顾身，就是发现目标后，就要想尽一切办法将它拿下。狼在捕食体型比自己庞大的猎物时，常会面临生命危险。比如，它很可能会被猎物拖到身下踩死。但即使如此，狼一旦发起进攻，就很少顾及自己的安全。这种奋不顾身的精神一旦被放到企业文化里，就意味着公司员工一旦发现客户或新市场，就要竭尽全力将其攻下。华为早期的床垫文化，以及市场人员为拿下一个客户不屈不挠，甚至“陪聊”、“陪学车”的做法，无不是这种精神的体现。
创业阶段的公司尤其需要这种精神。虽然这种精神一旦被发挥到极致会显得不近人情，更有与人性化管理相悖逆的可能，但与公司面临的破产、倒闭等压力相比，这种精神还是值得提倡。作为公司老板更应该牢记，创业本来就是艰苦的行为，如果公司从上到下没有奋不顾身的精神，老板即使个人能力再强也无法支撑，更无法将公司做大。
团队合作精神比较容易理解，但也是最难做到的一点。如果说狼的合作是一种动物的天性，那么人类的合作则需要极大的理性。众所周知，中国人的合作意识非常淡薄，因此，要想让公司员工具备团队精神不是件容易的事。
仅靠理念灌输很难实现有效的团队合作。事实上，即使所有的员工都有主动合作的精神，如果公司各级领导对团队没有一个正确的认识，也很容易打造出一个群体而不是团队来。真正的团队，能发挥出1+1&；；amp；gt；的效果。而群体，无论人数再多，也只能达到 1+1=2 甚至1+1&；；amp；lt；2 的结果。只有如华为的“铁三角”那样，在能力互补的基础上建立团队，这个团队才能发挥出应有的合作效应。
狼文化的这三个特点，是所有的成功企业都拥有的。只不过，它们不是用“狼文化”来概括它，而是换了一种更易于被人接受的说法罢了。事实上，即使是华为，虽然早已不再谈狼文化，但关于狼的精神，却由始至终都贯穿于公司的发展之中。
举例来说，牙买加 AMX 全 TK 项目是华为在 AM 的战略性项目，华为的交付体系在该项目中的表现，就很好地体现出了狼那种奋不顾身、团队合作的精神。
2007 年 11 月，华为同 AMX 签订该项目中标函，一期交付 250站点，二期交付 250 站点。由于牙买加属于典型的山区岛国，因此不但该项目的网规设计困难，KPI 要求也很苛刻。而且，牙买加属于英属私有制国家，站点获取非常困难，政府审批流程长达 3～6 个月、85%的站点都必须修便道、挡土墙。再加上长达 8 个月的雨季和 3 个月的飓风季节，以及其他各种干扰因素等，华为的交付体系面临着严峻的考验。
为了加速站点获取进度，华为在当地的 16 个站点获取队伍跑遍了牙买加 1 万平方公里的土地，并实行责任承包制度，每人每周必须完成 4 个站点。这样，站点获取取得了显著的进展。没想到，牙买加政府于 2008 年 3 月 8 日改变了站点审批要求，结果，华为提交的 150多份文档在当年 5 月份被全部退回，而这时有些站点已经开工了。
在新的审批要求下，华为要想保证已经提交和未提交的 196 个站点获取文档在 20 天内全部完成，就必须为每个站点重新做社区调查报告（在站点周围找 50 个邻居签字同意该站点的申请），并到站点现场去测量站点位置、排水设施，以及获取政府土地局的审批文档、政府地理局的定位坐标、图纸绘制等。如此浩瀚的工作量，只能由项目组从各个部门抽调的 35 名员工完成。这些员工每天都有明确的任务，既要在室外收集资料，又要在办公室绘图、准备资料，20 天中没有任何人在晚上 12 点之前回过家。大约有 10 个晚上，本地、中方员工都是通宵工作，有几个本地员工因为高强度的压力都哭了，但他们还是挺了过来。
20 天的时间，这些人一共完成了 1372 本资料的准备，3920 份图纸绘制，图纸打印和复印了 400 包。以至于一个本地检查图纸的资深专家说：“通过这次工作我才真正理解了为什么一个 20 年的公司能够发展如此之快，你们改变了我们以前的工作模式，我喜欢同你们工作，这是我们这 60 年来第一次加班工作到深夜 3 点。”
谁能说华为员工的这些表现不是狼文化的体现？他们想尽一切办法去解决问题的态度，面对挫折不屈不挠一定要成功的决心，团队合作共渡难关的精神，无不蕴含了狼的特点。尽管你可以用更加正面的词语去概括他们的这些表现，但在本质上，它们仍然是狼文化的延伸。
商业竞争从来都是残酷的。市场不相信眼泪，只相信结果。马云说，每一单生意都要保证盈利，就是在告诫人们不要被一些理念束缚。商业的基本目的就是盈利，没有这个前提，所有的人性化管理、社会责任就是空谈。中国的企业为什么只有华为能够走出国门，跻身世界行列？看看华为员工的表现，就什么都明白了。
我们与国内外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的里面，处处充满危机。
——任正非
