创业失败最大的原因，往往不是因为机会太少，而是因为机会太多，创业者抵挡不住各种赚快钱的诱惑，什么钱都想赚，才导致了最后什么钱都赚不到。
20 世纪 90 年代，国内房地产行业一片火爆的时候，任正非不为所动，仍然一心一意坚持做他的通信产业。有人问他为什么不做房地产，他没有回答。其实，任正非对房地产的认识一点都不比那些专业人士差，只是他不会轻易被外界诱惑而已。
创业中所经历的种种诱惑，可以用苏格拉底摘麦穗的故事来阐释。
苏格拉底带弟子们来到一块麦田，让他们在麦田里走的时候，每人选摘一枝最大的麦穗，不能走回头路，且只能摘一枝。
第一个弟子刚走了几步，便摘了一颗自认为是最大的麦穗，结果发现后面还有更大的。
第二个弟子一直左顾右盼，东挑西捡，总认为后面还有更大的麦穗，结果到了终点才发现，最大的麦穗已经在前面被错过了。
第三个弟子比较聪明，他在走到麦田三分之一长的时候，就已经分出了大、中、小三类麦穗，他在随后的三分之一田地里选出了一个相对最大的，然后从容走出了麦田。结果，他摘出来的麦穗，是三个人当中最大的。
这是选择的技巧，也是放弃的智慧。
创业者其实也会经常面对类似的问题。现实生活中有很多的创业者，自己没有一个明确而坚定的发展方向，看到身边有什么行业赚钱，就想去搞一下。结果搞来搞去，什么都搞不成，还浪费了自己的时间和精力。
那些纯粹以赚钱为目的的创业者，最容易被诱惑吸引。因为他们的目的就是赚钱，所以当发现身边有更赚钱的项目时，必然会立即扑上去。其实，从长远来看，每个行业都有赚钱的公司，也都有亏损的公司。那些赚钱的公司之所以效益很高，不是因为他们所在的行业比别的行业更好，而是因为他们已经在这个行业做了很多年，在这个行业已经拥有了一定的竞争优势。
卖牙膏在很多人眼里，算是一个普通的行业，但是高露洁公司就是坚持卖牙膏，卖出了一家具有 200 多年历史的跨国公司。
早在 19 世纪初，高露洁公司就推出了世界上第一支牙膏。200 多年来，高露洁不被其他的任何商机所吸引，就是坚持卖牙膏。可以说，能够一直坚持专业化，是它取得成功的一个关键因素。
随着市场的变化，高露洁公司也不断推出新产品，但它都是在坚持做好一个产品后才做另一个产品。在中国市场上，高露洁牙膏已经成为了消费者首选的品牌之一。
为什么一个具有 200 多年历史的企业，而且只是卖牙膏，能一直卖到现在还如此充满活力？原因就在于高露洁的专注与坚持。高露洁公司的中国区总裁曾说过：“其实开拓并不是最难的，比如想多做一些产品，会有很多人赞成，因为会有更多的机会产生。但是，选择不做更需要有成熟理智的心态。我们有很多很好的产品都在办公室里放着，比如宠物食品、家居用品。但是，经过我们调查分析，很多领域的竞争已经很激烈，我们这时进入并不一定能获得高额的回报。”
“开拓中国市场并不难，但是选择不做更需要有成熟理智的心态。”此言一语道出高露洁成功的真谛——学会舍弃更是一种高度的智慧。
华为所在的通信行业，竞争尤为激烈，而且竞争对手多为国际跨国巨头，华为能够在这些跨国巨头的包围中脱颖而出，靠的也是专心把自己的业务做好，绝不分心做其他的事情。而它曾经的对手思科，却因为多元化战略失败，导致其核心业务也受到了损伤。
2011 年 7 月份，思科宣布裁员 6500 人，并将位于墨西哥的机顶盒生产厂出售给富士康，该厂的 5000 名员工也随之转移。在此之前，思科已经关停了 Flip 视频摄像机业务及 Eos 视频与社交平台。
作为通信行业的全球老大，思科在这之前不久还曾大举向新兴市场扩张，并投资数十亿美元收购了网络会议服务商 WebEx、视频通讯公司 Tandberg 和摄像机公司 Flip，为什么短短的几年之后，它却不得不“瘦身”自救？
答案就在于思科太成功了，它已经不满足于专一化的经营，而从2003 年开始，采取了新兴多元化战略。2003 年，它出资 5 亿美元收购了家庭网络产品供应商 Linksys，进入消费网络市场。在此之前，思科的收购目标都是小型公司，而且往往是拥有技术，但尚未推向市场的企业，但 Linksys 不同，它已经是其所在市场的领袖，思科通过收购它直接进入了全新市场。随后思科又斥资 69 亿美元收购机顶盒厂商 Scientific Atlanta。
2007 年，思科宣布，接入互联网的美国家庭中，有一半都使用了Linksys 或 Scientific Atlanta 的产品，随着家用和企业网络设备市场发展成熟，思科只能继续向新市场扩张。同时，为了防止上世纪 90年代向电话产品市场拓展时遭到的反垄断指控重演，思科只能向网络硬件之外的领域扩张。
不断进入新的领域，令思科开始出现一些问题。2008 年的时候，思科的网络设备市场份额就开始出现下滑，这直接导致思科在 2009年悄悄地裁掉了 2000 多名员工。但这并没有让思科醒悟，它的多数社交和视频项目仍在继续推进。直到 2010 年，思科还发布了企业社交网络平台 Quad，以及两款社交 CRM（客户关系管理）产品。
到了 2011 年，狂欢终于结束。思科宣布，尽管 Flip 摄像机卖出了 200 万台，但仍决定终止该产品生产，5 月份该公司又宣布关停 Eos平台。行业内对此的看法是，Flip 无法获得足够利润，这或许是因为智能手机兴起，后者也拥有拍摄与分享视频的功能——思科本应在2009 年就意识到这一点。
据说，思科近年来一直在讨论重组与重新定位，但这到底意味着什么还不清楚。在一份内部备忘录中，思科首席执行官约翰？钱伯斯写道：“我们的战略是合理的，但在执行上出了偏差。”但该备忘录未能具体阐释思科将作出何种改变。
钱伯斯用了“出轨”一词来形容思科的问题。显然，这位思科的CEO 已经意识到了公司的问题所在。或许正是因为如此，在一次分析师会议上，钱伯斯扬言要在主战场上与华为开战，并在全球对抗华为——在思科不断进入新领域时，华为却始终坚持在通信市场上战斗，专注于通信领域让华为不断发展壮大，并给思科带来了巨大的威胁。
华为之所以让思科如此害怕，就是因为它只专注于通信行业，始终坚持在核心业务上发展，不被其他机会诱惑。显然，当一家企业把所有精力都聚焦于某一领域的时候，任何竞争对手都要对它另眼相看。
不过，华为在这方面也曾经有过失败的教训。
刚开始搞研发的时候，华为采用的是拉网式研发，“宁可错杀一千，也不放过一个”。凡是在电信领域有的技术，华为都会安排特定的人员进行研发和开发，这样，当然就不可避免地有很多失败的项目。电话机的项目就是众多失败的项目之一，而且还一败再败。
1994年华为开始搞话机终端，在C&；；amp；C08交换机刚开发出来不久，华为公司就开始做话机终端的研发、生产和销售。1996 年的时候还专门成立了一个终端的事业部，由毛生江任事业部总裁。
终端事业部开发出了各种各样的话机，有无绳的子母机，有带录音功能的电话机，有桌面的电话机，还有挂在洗手间的壁挂式电话机等。但是电话机市场和交换机是两个不同的市场。
电话机的销售主要靠零售、代理商。而交换机主要是靠电信局进行直销。代理商和零售商是一个竞争强烈的市场，全国可能有上千家的竞争商，主要拼的是价格的销售量，一两元钱可能就会引起很大的价差。
华为以前在这方面没有一点经验，对手是众多成本低廉的小作坊。这些小作坊经营就比较灵活了，可以采取各种手段将成本降到最低，但华为却做不到这些。而交换机，走的是直销，拼的是功能、质量、客户关系。而华为也早已积累了深厚的市场关系。所以交换机的利润比较大。
所以说，华为在固定电话的销售市场上从开始就没有优势。在技术上，华为也深陷“质量门”，不能和北电、西门子比。最后，终端事业部生产的电话机只能在公司内部用，或者当礼物送给客户。但是当礼物送给客户电话机没几天就坏了。这样，终端事业部以亏损了两个多亿收场。
不被各种机会诱惑，实际上就是一种资源的聚焦。无论企业做到多大，一旦开始走多元化道路，哪怕是像华为这样走同心多元化道路，资源因为不能像原来一样被聚焦，其核心竞争力就会很容易被削弱。从这个角度来说，小公司尤其不能分散资源，被各种机会诱惑。
对创业者来说，不被机会诱惑，不仅仅是指在业务经营上要专一，有些时候，它还意味着你要坚守自己的理想，坚定自己做事的信念。
国内最大的婚恋交友网站世纪佳缘，其创始人龚海燕在创业之初曾收到一封美国夫妻的来信，想要收购她的网站，出价 500 万元。这笔钱对当时还未大学毕业的龚海燕来说非常有诱惑力，毕竟当时她的网站还没有投入多少钱，也还没有多大的吸引力。
面对 500 万的诱惑，龚海燕想过要不要把网站卖掉在上海买一套房子。但想来想去她打消了这个念头，她认为，既然别人觉得这个东西有意义，那么与其把它卖掉，不如自己把它做大做好。而且自己还很年轻，也不可能买一套房子就开始养老。
那对美国夫妻不死心，他们约龚海燕出来谈，说价格可以商量。龚海燕怕自己见到这对美国夫妻后又被打动，干脆直接把对方的邮件放进黑名单，不再想这件事。就这样，龚海燕抵住了 500 万的诱惑，并最终把世纪佳缘做成了国内最大的婚恋交友网站。
对创业者来说，有两种诱惑最难抵抗。一种是看到别的行业赚钱快的诱惑，一种就是被别人收购的诱惑。创业者如果能够在这两种诱惑面前坚持了下来，坚决不心动，那么其成功的几率，就会大大提升。
尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。
——任正非
