纽约有“旅馆皇后”之称的华尔道夫—阿斯托利亚大饭店是当时世界上规模最大、最高档豪华、最宏伟壮丽的饭店，从各国的国王元首，到富豪明星，无不将其当成心目中的“麦加圣地”，向往不已。就在母亲去世前，希尔顿向母亲保证要得到这家大饭店——这一愿望终于在1949年10月12日变成现实。
50年代，希尔顿已不满足于仅仅在美国本土创业。他又在全世界营造自己的“旅馆帝国”。马德里、墨西哥城、蒙特利尔、柏林、罗马、伦敦、开罗、巴格达、哈瓦那、曼谷、雅典、香港、马尼拉、东京、新加坡……希尔顿饭店相继开业。截至70年代末，希尔顿在世界大都市所拥有的饭店，已有近百家。
已经成为世界“旅馆帝王”、拥有数十亿美元资产的老希尔顿，仍然坚持坐着飞机，在他的“希尔顿帝国”里一处一处地巡视，偶有所感立即记录下来，著书立说。他写的《宾至如归》一书，多年来被希尔顿员工视为“圣经”，而书中的核心内容就是：“一流设施，一流微笑。”
1979年，92岁的康拉德·希尔顿离开了人世，留下了遍布世界的“一流设施，一流微笑”的希尔顿饭店。
一句话点评：甜美的微笑可以笼络顾客的心。
4.割草男孩的故事
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮你拔掉花丛中的杂草。”陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”工太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
管理启示：
“只有不断地探询客户的评价，你才有可能知道自己的长处与短处。不要萧规曹随，凡事想想清楚事出何因，多问几个”为什么？””
【事典】
其实，无论客户多大还是多小，都应一视同仁。每一位都值得你去尽心地服务，你将毕生为他们服务。在保险这一行里，你必须这样做。这也正是保险公司代理不同于其它行业代理的特点之一。但是，就销售产品这一点而言，各行业都一样。
这个学生毕业之后，进入了地质行业工作，乔又向他售出了价值10000日元的保险。后来，他又转到别的地方工作，他到哪里都是一样的。齐藤竹之助每年至少跟他联系一次，即使他不再从齐藤竹之助这里买走保险，他仍然是齐藤竹之助毕生的一位客户。只要他还可能购买保险，齐藤竹之助就必须不辞辛劳地为他提供服务。
有一次，他参加了一次鸡尾酒会。有一位客人突然痉挛起来了，而这个小伙子，由于学过一点护理常识，因而自告奋勇，救了这个客人一命。而这个不幸的客人恰是一位千万富翁，于是便请这位小伙子去他公司工作。
几年之后，这位百万富翁准备贷一大笔钱用于房地产投资—他问这位小伙子，“你认识一些与大保险公司有关系的人吗？我想贷点钱。”
这位小伙子一下子想起了齐藤竹之助，便打电话问他，“齐藤君，我知道你的保险生意很大，能否帮我老板一下。”
“有什么麻烦吗？”齐藤竹之助问。
“他想贷2000万日元的款子用于房地产投资，你能帮他这一业务吗？”
“可以”。
“顺便说一下，齐藤君，”他补充，“我的老板不希望任何本地人知道他的这一行动，这也正是他中意你的原因，记住，保守秘密。”
“这我懂，这是我工作的一贯原则。”齐藤竹之助解释说。
在他们挂断电话之后，齐藤竹之助跟一些保险公司打了几个电话，安排其中一位与这位商人进行一次会面，不久以后，这人便邀请齐藤竹之助去他的一艘游艇参观，那天下午，齐藤竹之助向他卖出了价值2000万日元的保险。至此，这是齐藤竹之助曾经做过的最大一笔生意。
注意要重视你的小客户，向他们提供与大客户平等的服务，一视同仁。为什么必须重视这一原则，有三个原因：
（1）每一客户，无论是大是小，都是我们的上帝，应享受服务。
（2）小客户有朝一日也会成功，因而会成为潜在的大客户。
（3）小客户会向他介绍一些有钱人，从而带来大客户。
一句话点评：要重视你的小客户。
4.尊重顾客像尊重“上帝”一样虔诚
有一天，动物园里的一只苍鹭问一只白鹭：“你怎么啦，整天这样纹丝不动地光是这样睁着眼睛看天？”
白鹭不回答，一点儿也没有改变它的姿势，好像它早已变成一尊石雕似的。
“虽然，我只是一只普通的苍鹭；可是，请劳驾给我一个答复，这也不至于有损你的尊严吧！”提问者尖刻地嘲讽说。
白鹭终于高傲地开了口：“我生活在金字塔附近，我比你和你的家族更有见识！”
“噢，那真了不起！”苍鹭说。“你们高贵家族原来就是这样，像木桩子似的站着，而且还粗暴地对待别人。”
苍鹭说着，便厌恶地走开了。
白鹭所谓高傲的资本就是生活在金字塔附近，这种资本太没有实力了，而得到的结果不是受苍鹭的尊敬，反而遭到苍鹭的厌恶。
一个企业，不管它有多大多辉煌，如果不能跟客户处理好关系，反而还在客户面前摆弄着不是架子的架子，这家企业迟早会完蛋。要想赢回忠诚的顾客获得他们的青睐，就要友好地对待他们，而不能目中无人。
【事典】赢回忠诚的客户
郭士纳在商务有线电视网CNBC接受电视采访时说：“我们的公司近乎狂热地注重客户服务”他说，“我们公司所做的一切都是由客户和他们的需要驱动的。这就是为什么我们今天参与到电子商务世界，为什么我们领导着这个领域。因为我们的顾客说这是他们的需要。”
郭士纳又补充了一件从客户的角度出发重建IBM时发生的一件趣事。“我们取消了很多注重公司内部利益的做法，”每个人——包括公司的资深雇员都认为这些做法给公司带来麻烦。而郭士纳却一直坚持以客户利益为标准，力图保证公司以外部顾客利益为导向。
然而，尽管IBM取得了难以置信的成功，但到了80年代它却犯了几乎致命的错误：忽略客户。确实，销售队伍想做的一切，好像就是尽可能多地卖电脑给客户，而不管客户的死活。尽管IBM的价格很高，但它的产品质量也很高，客户别无选择，只能买蓝色巨人的东西。IBM像钳子般牢牢地抓住了客户，它聪明地坚持说，买了一台大型机的人也要买IBM的软件。干吗要劳神去搞好关系呢？这又不会增加销售量，销售——重复销售——业已有保障。客户不得不买IBM的产品，所以干吗要劳神跟客户搞好关系呢？确实没有这样做的动机。
销售员养成了这种态度：“假如我不再卖产品给你，这是因为我没有成功地说服你，让你相信这些是最适合你的产品；这与我上门拜访客户的次数无关。”按照这一逻辑，跟客户疏远就很容易了。此外，在电脑时代的早期，客户对销售队伍的要求很少。他们对复杂的大型机的工作原理所知甚少，所以很容易让推销员告诉他们买什么产品。
但是一旦IBM停止出租电脑，转而开始销售电脑，那么客户就有更多理由了解设备了。随着个人电脑的到来，客户对技术就更熟悉了。平心而论，当客户的数量膨胀到成千上万时，对IBM的销售队伍而言，要跟他们保持联系是不可能的。当一个推销员要一位经理一起去拜访客户时，他的上级总是找理由躲开会面。所以这就清楚而响亮地给员工们传送了一个信息：拜访客户不那么重要。其结果就是，IBM引以为豪的推销人员跟美国公司资深人物的关系开始疏远了。IBM在偏离“解决方案”而注重于出售硬件的高增长战略；不幸的是，IBM的硬件往往不是最好的或价格最佳的。IBM如果不是向客户硬性推销硬件，而是帮助客户解决业务问题的话，它的业绩本来会好得多的。但是公司里傲慢情绪占了上风。
IBM过去曾以深刻了解客户的业务需求而自豪；但随着个人电脑和更便宜、更灵活的UNIX服务器的面世，IBM却失去了这一优势。IBM不是正视新的市场，而是强烈反对它；并把自己的资源大笔投入硬件中去，因为硬件一直是驱动业务的力量，并带来了丰厚利润和奖金。但客户越来越想要的是可以在每张桌子上执行文字处理和电子表格功能的廉价个人电脑。
但销售员与客户在一起的时间越来越少了。IBM在20世纪90年代中期赞助的一次调查表明，推销员与客户在一起的时间不到他们工作时间的三分之一。结果IBM与美国公司的牢固关系削弱了；它损失了销售量和市场份额，它的名声也受到了很大的损害。
早在郭士纳到IBM之前很久，他就是蓝色巨人的客户了。他目睹着IBM背离了客户。因此，他不需别人告诉他IBM最迫切的问题之一就是赢回一度忠诚的客户。郭士纳说：“我基本上是管理一家信息技术公司的第一个客户。我说过：我们要改变这个行业跟客户打交道的方法。过去5年中，这个行业跟客户打交道的办法就是卖一大堆组件给客户，而客户必须在自己组织内部做整合（integration）。我不太清楚，但这个行业里有大约60000个竞争者，他们中的大部分都制造独立的小产品，带着自己的软件，其中许多互不兼容。因此，我们说，我们要从客户的观点来与市场打交道，这就是：给我一个解决方案，不要只给技术；给我一个我看来能让我的业务增值的东西；而我并不单纯从技术观点来看待我的业务。如果我是家制药公司，我就想加快分子研究的速度。我想能更快地制造分子模型。如果我是家石油公司，那么我就想更快地从地震研究中得出有价值的东西。如果我是家银行，那么我就想以新方法联系上新客户，想要更便宜的分销系统。这就是客户所关心的。”
他确信IBM的产品很健全，它的雇员有很大的潜力；他们只是养成了坏习惯。由于他们的傲慢、冷淡，将客户都给吓跑了。他常常说：“我想使IBM回到它的根源去。”在郭士纳看来，IBM太重视其内部运作，对外界重视不够。
郭士纳的观点就是，公司在那么久的时间里都很成功，以致它停止了跟竞争者比较，开始用内部标准来衡量自己。这就是麻烦的根源。因此郭士纳所要做的第一件事就是调整方向，从眼光向内转到关注市场，这包括客户和竞争者，……我想让IBM关注客户。
从一开始，郭士纳就感觉到IBM必须修补它与客户的关系。“市场就是我们一切行动背后的推动力。”这是郭士纳提出的IBM新的八条原则中的第一条。他说：“如果有一句话可以最好地总结IBM的遭遇，那就是我们错过了市场的变化。我们的技术并非不好，也不是我们的员工有欠缺。原因是我们没能快速适应市场的根本性变化……我们不让任何东西挡住IBM向一套目标前进的道路，这些目标是根据外界形势制定的。我们应该准备好改变每一个组织、每一个程序和每一个IBM神话。这是继续前进道路上的一部分。”
郭士纳想让他的销售队伍对客户倾注更多的个人关注。“我们需要花更多时间跟客户在一起。每个资深经理都有我分派的一个关于客户的任务。我们要把IBM销售方法中残留的倨傲心理彻底清除掉。我们也要开始跟客户谈心，说说我们认为能为他们界定90年代的计算模式做点什么。而现在没人在做这件事。IBM过去曾是这么做的，现在也能再次这样做。”
IBM必须关注外部，而这就意味着重视客户。让每个员工都重视公司外部。
在上任初期，郭士纳为了使客户弄清真相，采取了一些步骤。其中之一就是重新命名IBM的一些单位，它们原来的名字不是很含混就是有误导性。他禁止使用“业务范围”（1ine of business，LOB）这个词，并代之以“分部”（division）。他也改变了单位的名称。例如，制造AS400的明尼苏达州罗切斯特市应用商务系统集团被更精确地命名为AS400分部。
郭士纳在IBM总布告栏上贴有这样的布告：It"s the Cus -tomer，stupid！（客户才是重要的，蠢材！）
他说，别以为你了解客户最需要什么，别告诉客户该买什么，今天的客户比以前老练得多、知道得更多了。但他们还需要人帮助解决大大小小的业务问题。正如郭士纳所宣讲的那样，帮助客户解决他们的问题正巧是IBM的头号强项——而且他决心让员工们牢记这句话。他说，IBM必须到公司外部去寻求成功的标准，而不能依赖自己内部的满意感，也不能依靠内部的衡量系统。“我们的成功是被这样的客户所驱动的，他们通过跟我们做生意，告诉我们说，我们最擅长提供他们所想所需的产品。”郭士纳坚定地相信，变革是有益的，就其本质而言，变革使员工从梦中惊醒，迫使他们以不同的眼光看世界。变革也会迫使他们更多地考虑外部世界。
郭士纳上任后几周，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假胜地安排了一次非同寻常的会议。IBM最大的200家客户的首席信息官都被邀请。虽然与会者不是秘密计划核战争，但也很少有人会忘记这次会议。就是在这次会议上，郭士纳打碎了IBM的某些文化偶像，并永久性地改变了这个电脑巨人的前进路线。这是IBM第一次敢于承认自己并非万事通，是IBM的经理们第一次站在一群顾客前面提了两个简单问题：
1．我们做得对的有哪些方面？
2．我们做错了的有哪些方面？
郭士纳不在乎别人怎么想。对于人们记不起IBM的哪位董事长曾像这样与全体客户见面，他也不觉得有什么了不起。他认为这次会面是关键的。他想要把握事实，想要未经过滤的事实，从最重要的人——客户——那里直接反馈来的事实。
早在4月份他接见IBM时，他就一直筹划召开香蒂丽会议。他进入IBM后几天，就要求他的12名产品经理写一份一页长的业务小结。在第二天举行的一次会议上，他要求他们详细说明计划怎样销售自己的产品。尤其重要的是，他想知道他们的客户想要什么。这些经理中太多人一无所知。郭士纳愤愤不平。有些准备得很不够的经理受到他的当头痛骂。下一年7月被解雇的35000名员工的名单中就有他们中好几个人的名字。
跟产品经理们开的那次预兆不祥的会议使得郭士纳做出一个重大决策：IBM要花少得多的时间在内部辩论应开发什么技术上，而把重点放在了解客户真正需要的产品上。他坚定地认为，IBM应该把客户放在第一位。
