可是，益田孝并不死心，三番五次地找三井银行会谈，说明三池对三井物产公司的重要性，并且为了借100万元，他不惜用自己个人的私产做抵押。就是这样坚定的诚心，终于感动了对方，并且愿意做益田孝的保证人，然而，100万元的保证金虽然借到了，但到底该用多少钱去投标呢？既要以低价格得标，又要考虑对手三菱集团的价钱。
最后益田孝决定以三井的名义投410万元，用另一个名义投420万元，但他又想：三菱投455万元的可能性很大，投一个455万元吧！不过，三菱恐怕也会推测到自己的投标额，于是又加了0．5万元，成为455．5万元，决定命运的日期到了，开标的结果，最高的由一个默默无闻的人得标，标价为455．5万元。次高的是京都一个富商的455．27万元。第三也是个默默无闻者。价钱是427．5万元。第四才是以三井名义所投的410万元。
事实上，第一标和第三标都是益田孝假冒名义去投标的。假如三菱所投的价格比第三标低的话，益田孝会安排第一标将三池让给第三标。但是第二标是三菱用假名所标的价格，因为他们猜测三井会投455万元，所以加0．25万元，但是，或许三井也料到这一点，而出同样的价钱，于是，又加了0．02万元而成为455．27万元。就这样彼此互相揣测对方心理。
这种较量绝就绝在彼此都工于心计，三菱预测三井的想法，而加上200元，益田孝也将计就计，彼此都是“以诈立，以利动”来策划故事，形成了激烈的竞争局面。
虽然数年后，三井依然很穷困，但凭着百折不挠的决心，终于使三井的业绩逐渐转好。最后，使三池成为三井的宝库。根据1932年的《朝日新闻》报道，三池煤矿的年产量平均是300万吨，年获利在10亿元以上，而且1932年以后，三池又生产了黑钻石。
81．巧夺市场份额
在美国鲑鱼市场上，主要有红色鲑鱼和粉红鲑鱼两大品种，竞争十分激烈，多年来的胜负都在伯仲之间，销售商广告词中都信誓旦旦地说自己的一方胜过对方一筹。但实际上，初期的赢家是销售粉红鲑鱼的销售商，无论知名度、销售额和利润都要比对手高。
红色鲑鱼的销售商立即协商对策，总经理声色俱厉地对推销人员训斥道：“给你们90天时间，缩短这个距离，否则，我让你们全身摔个粉红。”
推销人员苦苦思索，在罐头上多设计了一条标签。3个月后，红色鲑鱼的销售量大大回升了。总经理开始以为是偶然现象，又过了3个月，销售量仍然直线上升。
总经理十分高兴，召见了全体推销人员。人们向他汇报，全是那条标签起的作用。原来，那条标签上写的是：“正宗挪威红鲑鱼，保证不会变成粉红！”总经理拍案叫绝，重赏了他的部属。
在这个成功的推销事例中，推销人员仅用了一句巧妙的广告词，不仅暗示自己的正宗，同时，使用“保证”一词既使对方的信誉得到了贬低，又使对方抓不住自己的把柄，因而毫不费力地赢来了大量的客户。在商战中，既要旗帜鲜明地宣传自己的产品，又不能明目张胆地损毁对方的声誉。红色鲑鱼推销人员的精明就在于：出人不意地从对手所忽视的地方人手，在不触犯对方的情况下，把对方的市场堂而皇之地夺取过来。
82．市场“土拨鼠”
日本新力公司是一家中型电器公司，其实力比起三菱、松下等大型公司相差甚远。在激烈的市场竞争中，新力公司不断研究开发新产品，想以新产品与其他大公司作竞争武器。然而，因为势单力薄，新力始终无法长期独占市场。当新力研制生产录音机时，其他三家公司也立即跟进；当新力更进一步研制出晶体管收音机时，其他公司也纷纷生产销售。尽管有些新产品是新力公司率先研究开发的，可是一旦三菱、松下这些大公司也加入这项生产行列后，原本属于“新力”的市场便很容易被别人夺走了。
经过几个回合的较量后，新力公司的决策者们意识到，小企业的产品无论品质如何优良，但处在大公司、大厂商的重重包围之中，决不可能长期独占市场，而很容易被大企业吞并。面对如此困境，新力公司的董事长盛田昭夫用心研究市场规律，谋求生存之道，最终创立出一套“间隙理论”。他认为，在无数的大圈圈（指大公司的销售市场）与大圈圈之间，必然还存有一些空隙，亦即仍有部分市场尚未被占领。只要看准空隙，立即抢占，就能占领无数个据点。将这些据点组成联合销售网，必定可以超过这些大圈圈的市场。新力公司在国内市场激烈竞争之际，用这种间隙理论向国外发展，在大公司“势力”范围之外的世界各地成立销售据点，组成了强有力的销售网。
新力公司用这种间隙理论避开同大公司竞争的锋芒，“兵不血刃”地确保了无数间隙，也确保了一个大市场。新力公司也被人们称之为日本电器业中的“土拨鼠”。
83．妙用骑墙策略
经商做生意，不仅要善于抓住时机，而且需要巧妙地利用时机。
美国加州的塞第斯公司在经营手表中，及时抓住美国总统克林顿上台后，支持者和反对者都十分活跃的机会，迅速地推出两种手表，马上得到双方的欢迎，销量直线上升。
他们为支持者制作的手表是“第一家庭系列表”，共分四种。这四种表的背面分别刻有总统克林顿、第一夫人希拉里、他们的女儿切尔西及“第一猫”索克斯的画像。总统形象是：克林顿戴着墨镜在白宫前吹萨克斯管，一副悠然自得的样子。而为反对者制作的表叫“斯利克·威利”，表背面刻的是总统克林顿从一块颠倒的麦当劳招牌旁走过，那招牌上写着：“负债40000亿美元”。
这两种表正好适应了两种人的需要，一上市很快便销售一空。这种利用名人效应，在经营中妙用骑墙策略，可谓匠心独到。他们巧妙利用两派人之间的矛盾，坐收渔利，收到了一石二鸟的效果。
84．“一厢情愿”的悲剧
青年男女谈情说爱，两情相悦方能结为美满的姻缘。如果仅是“一厢情愿”，那也只不过是“单相思”罢了。在经济活动中也是如此，就有可能导致悲剧的产生了。
国内一个服装生产厂家，出口到日本的蓝、白色短袖衫，尽管做工精细，布料优质，包装精美，但售价仅500日元，而在当地，一件普通衣服至少也要卖几千日元。如此低的价格，还少有人问津，可谓“惨不忍睹”，原因嘛，是这种衬衫上有两个口袋。要知道，在日本只有中学生的校服上面才有两个口袋，而日本的中学生都有自己的统一校服。由于这个厂家忽视了销售对象的消费习惯，事前没有做必要的市场调查，使自己布料上乘，做工精细，包装精美的“一厢情愿”，终于难以如愿，最后“功亏一篑”，饮恨东瀛。
而早在1978年，在加蓬召开的湖北第二届出口商品展览会上，国产的“莺歌”牌黑白电视机，极对加蓬的消费者之口味，不但能清晰地收到加蓬所有电视台的节目（其他国家产的电视机只能收到部分台），而且价格也适合加蓬消费水平，终于与加蓬的消费者“一见钟情”。带去的200台“莺歌”销售一空。次年，加蓬商人又与我国签订了数千台“莺歌”黑白电视机的销售合同。
可见，无论是厂家、商家，都不能打无准备之仗。“入乡”即要“问俗”，又要“随俗”。要占领一个市场，就要了解这个市场范围内的消费习惯和差异。而在实际的经济活动中，却普遍存在着注重商品的自身功能，而忽视必要的市场调查的现象。这种主观的“一厢情愿”，如“盲人骑瞎马”，是肯定要摔跟头的。旁门左道也是财路
在商业竞争中，当正面的竞争不能奏效时，绕向对手的侧翼或后方，会很容易使对方就范。
著名军事理论家若米尼认为：迂回敌军侧翼，从其侧翼或后方实施攻击；或以正面进攻的同时，还以活跃的一翼部队对敌军一个侧翼迂回和包围敌军阵地，以达到出奇制胜的效果。美国的市场学专家阿。拉依斯指出：“侧翼战，大多数经理可能会把它看作是一种没有市场销售应用价值的军事概念。事实并非如此。侧翼战是投入市场销售战的最创新的方法。”它的创意在于：迂回侧翼攻击是一种奇袭，出其不意，攻其不备，令对方措手不及。
1961年，哈默买下的四方石油公司在加利福尼亚等地钻到了价值2亿美元的天然气田。但是，若找不到买主，开发这些气田的庞大投资就无法回收。哈默匆匆赶往太平洋煤气与电力公司，但是，这家大型公用事业公司却告诉哈默说不需要他的天然气，因为他们最近已经耗巨资从加拿大的艾伯塔到旧金山海湾区修建了一条天然气管道，取得了稳定的天然气来源。哈默得知太平洋煤气与电力公司的天然气很大一部分将供应洛杉矶市。于是，哈默迂回到洛杉矶市，向该市的议员说，他计划从拉思罗普修建一条天然气管道直达洛杉矶市，比其他投标人（包括太平洋煤气与电力公司）更便宜地向洛杉矶供应天然气。这一部署将切断太平洋煤气与电力公司的收入来源，逼迫他们签订了合同，同意购买哈默西方石油公司的天然气。正面进攻不通时，改为侧翼进攻。
86．优质药售劣质价
某地有三家经营药材的药店：第一家药店专卖优质药；第二家以优质药为主，兼营劣质药；第三家药店则专售劣质药，价格自然也比另两家低。
三家药店开业之初，实力相当。但经营一年多后，专售劣质药的药店主人成了三人之中的首富，优劣兼营的第二家药店的主人也发了财，而第一家药店主人经营一年多，所得微利仅够养家糊口。主人纳闷，便亲自前往另两家药店求解。
原来，第二家药店品种多，经营灵活。他店中既有优质药，也有劣质药，且价格灵活。他让顾客自己品评药的优劣和价钱。如果顾客拿到一种优质药，却说是劣质药，只愿出低价，他也随声附和：“你的眼力真不错，这就是劣质药，价钱就依你所说吧。”如果顾客拿到一种劣质药，却说是优质药，愿意出高价，他也随机应变：“你的眼力真好，这就是优质药，价钱就依你说的吧！”这样迎合、讨好顾客，使顾客得到一种满足感，生意当然兴隆。
但是，第二家药店还是比不上第三家的生意好、赚钱多。因第三家药店专营劣质药，只求多卖、快卖，同样的药，他的定价一定比第二家低；抓药时，顾客说再添一点，他就添上一点，而且面带微笑，从不吝惜。结果，顾客都争着到他的店里买药。因为卖得多，当然赚得也多。专卖优质药的主人这才省悟：自己品种单一，虽然货真价实，称足斤两，但毕竟看病抓药者还是穷人多。
于是，店主改变经营方针，亮出“以优质药材，售劣质药价，只赚取薄利”的招牌，生意果然也兴隆起来。
87．无次品经营理念
无次品，是日本企业界所推崇的目标。几十年来，日本企业始终督导员工树立“无次品观念”，并取得显著成效。在不少日本的工厂里，贴在墙上的质量图表，废品率不是以百分之几表示，而是以百万分之几表示的。日本企业界认为，次品率一定要降下来， “只要没有达到完美无缺，就不应该心满意足”。正因为如此，日本的产品才能以其精美、可靠、耐用而誉满全球。
精明的企业家都明白这样一个道理，企业百分之一的次品，对用户来说是百分之百的灾难，由此而丧失的“上帝”将会使企业得不偿失。所以对次品不能姑息、忍让。在广益丰搪瓷有限公司，偌大的漂亮浴缸，只有几星花点，外方老板就下令用钢锯把它毁掉砸烂，中方经理实在舍不得，要求削价处理算了，然而外方老板毫不留情——为的是维护牌子的声誉。这件事对该公司的职工震动很大。
对次品砸烂毁掉，为的是破除质量管理上的弊端，毁掉以次充好的邪念，这种意识已为越来越多的老板所接受。
然而也有一些企业千方百计为次品留退路、找出路，其结果往往害了别人，也害了自己。有的企业生产的净水器，质量明显不合格，质检部门发现了，提出了警告，决策者不注重技术攻关，却把精力放在搞人事“公关”，请各种各样的权威人士帮着说好话、做宣传。这样，他们的产品继续流入市场，损害了消费者的利益。后来问题越来越严重，该企业终于被责令停产整顿。
作为一个精明的老板，一方面要对次品意识进行清扫，像广益丰公司那样将次品砸个稀巴烂；另一方面要像日本企业界那样，上上下下都树立起“无次品观念”，特别要求老板把“每个次品都当成一种财富”看待，对次品仔细研究，从中挖掘出在设计、工艺、设备、材料等各个生产环节中所存在的问题，预先消除可能产生不合格产品的各种因素。这样老板将得到的不仅是次品率的降低，而是整个企业素质的提高。
88．舍得“割爱”
意大利有个专售首批新产品的市场，即莱尔市场。尽管有些新产品很畅销，许多顾客抢着买，而市场经理却总是只进一批货。没抢购到手的顾客，要求店主再次进货，市场经理却回答说：“很抱歉，本店只售首批，卖完为止，不再进货，就是热门货也一样。”
对此，有些顾客很难理解，还向旁人抱怨。但有趣的是，从此以后，“不理解的顾客”、“听抱怨的人”却常光临莱尔市场，见到中意的商品，立即就买下，毫不犹豫。
不难看出，莱尔市场的“割爱”是个绝妙的高招，给予顾客强烈的印象：该市场出售的商品都是最新的商品，要买最新的商品，就得光临莱尔市场并马上买下来，不然卖完了，就没货了！
贪心的人想把什么都弄到手，结果什么都失掉了。当你舍得“割爱”丢掉一些东西时，到头来你获得的东西将会更多。
