企业换标，是典型的着眼于企业“做大”“做强”的战略组织问题。企业在市场中的战略经营行为，一方面表现为主动适应变化了的企业环境（政治、经济、社会或技术，一般用PEST来表示这样的环境因素集合），根据环境的变化来调整企业的战略组织目标；另一方面，则是着眼于新的市场机制，主动变更自身的市场形象，将企业的发展置于不断修正的战略发展构架中，用战略意图（StrategocIntent）的方向性操作方式，构建企业实现长期竞争优势的企业战略架构。一种有效的方式，就是更改企业的徽标。
联想公司作为中国最大的电脑生产厂商，走的就是这样的道路，甚至走得更加坚定。由此可见，企业换标，表面上看仅仅是改变企业的徽记，但实际上这种改变涉及企业战略与组织许多方面的问题。联想在中国内地遭受“非典”侵害的时候，选择更换市场形象，需要更大的决心。因此，联想在换标一事上，首先需要审视的就是换标的内涵到底是什么的决策问题。从案例的陈述中不难看出，联想的换标行为不是一时的意气用事，而是公司战略组织的计划结果。
（第五节）创新互联网——阿里巴巴的领先战略
世界上唯一不变的只有变化本身。今天的竞争优势可能很快被对手模仿或者由于竞争者的创新而失败。在动态和快速变化的环境中，保持长期竞争优势的唯一办法就是不断提高效率、品质、创新和客户响应。
互联网与互联网技术的应用代表了一种历史与革命性的驱动力。互联网正成为一种重要的新的分销途径，即生产者直接与消费者联系而非间接通过传统的批发商与零售商途径，同时也使得公司更易于延伸其地理覆盖范围，参与它们从未涉及的地域的市场竞争。通过互联网，公司可以不受范围限制地寻找最佳的供应商，甚至密切地与它们合作来提高效率、降低成本。20世纪90年代后期，互联网产业走过萌芽期开始迅速成长，并出现了网络公司热潮，同时许多网络公司很快被淘汰，网络泡沫之说不绝于耳，但确实好的网络公司都生存下来了。同样的环境下它们是如何做到的呢？互联网产业的发展是大势所趋，这里以阿里巴巴公司的发展经历为例，分析在互联网这样高技术含量成长型产业中的企业如何识别产业机会和威胁，建立起独特的企业竞争力。
阿里巴巴公司于1998年年底在杭州由其现任CEO马云创立，其企业使命为“让天下没有难做的生意”，即通过搭建准公共电子商务沟通和交易平台来为中小企业服务，帮助它们克服在流通渠道上面临的信息和力量劣势，低成本、高效率地达成交易。根据Alexa客户访问量的排名，阿里巴巴公司是世界上排名第一的国际贸易和中国本土贸易网络交易市场。目前，阿里巴巴旗下网站包括阿里巴巴中文网站、阿里巴巴国际网站、淘宝网、支付宝网站和中国雅虎网站，截至2007年6月30日，中英文网站共有来自200多个国家和地区的超过2400万用户。阿里巴巴B2B企业间电子商务平台是全球最大的网上贸易市场，注册用户超过1900万，网上商品数超过4000万，连续7年被福布斯评为全球最佳B2B网站。
过去10年，互联网整体脉络是娱乐和免费，未来10年将是商务和收费大行其道的年代。因此，电子商务增长空间将日益拓宽。下一步，深度参与交易过程，让整个贸易在网上完成，成为阿里巴巴未来的发展战略。这要求不仅仅是现在的信息流平台，背后的资金流和物流都要跟上，另外，还要为中小企业提供诸如人力资源、财务管理甚至融资等服务。阿里巴巴高管说，这是在帮中小企业解决发展问题，“阿里巴巴的方向就是打造一个完整的中小企业生态链”。
“阿里巴巴”敏锐地捕捉到了市场机会，占领先行者优势，通过不断创新建立起企业竞争优势，融合了B2B、C2C市场搜索引擎和门户等多种交易模式和网络搜索技术，帮助国内外客户和合作伙伴取得成功，并且创造了一种全新的B2C网络交易模式。在阿里巴巴发展过程中，有几次重要的战略部署和合作，下面具体给予介绍。
第一阶段：开展B2B业务，为企业提供免费信息，抢先占领市场。“阿里巴巴”在充分调研企业市场需求的基础上，把企业的注册信息进行分类整合，根据不同的特点，为企业提供有效的信息服务。阿里巴巴的B2B经营模式使横亘在中小企业和国外采购商之间的信息鸿沟通过互联网络和其网站得到了较有效的逾越，快速抢先占领了网上B2B交易市场。
第二阶段：开展企业的信用认证，推出“诚信通”，为赢利打好基础。信用对于经济刚起飞的中国来说是最大的障碍，电子商务尤为突出。在与客户沟通过程中，阿里巴巴发现有87%的企业最担心的问题是诚信。针对这一障碍，阿里巴巴于2002年与多家国际、国内着名的企业资信调查机构合作，推出了中国第一个网上信用管理平台服务“诚信通”，通过权威认证、交易参与方评价、在线记录、检索、反馈等，为会员企业建立网上诚信档案。
这种方式多主体、多角度地评定和反映了企业诚信状况，并对会员在阿里巴巴网上的交易行为起了很好的约束作用，因为会员企业知道只要自己在任何一次交易中有失信行为，其“诚信通”指数将降低，今后业务机会也将大受影响。“诚信通”把握了中国电子商务交易市场上的关键问题，这也是“阿里巴巴”最初的创收渠道。
第三阶段：阿里巴巴又把眼光投向了中小、个体企业和个人对终端消费者的网上零售业务，即C2C电子商务。中国已拥有数量十分庞大的网民群体，网上购物将为买卖双方和社会创造很大的价值，发展前景必将十分广阔。经过对发展前景和C2C市场潜在的各种力量进行周密研究，阿里巴巴公司于2003年夏斥资1亿元人民币推出了“淘宝网”，开拓网上C2C零售平台；又于2004年在“淘宝网”上创造性地推出了“支付宝”这一网上支付工具，以其为信用中介，等买方收到货物确认后再由“淘宝网”通过“支付宝”将货款支付给卖方，此举巧妙地利用阿里巴巴和“淘宝网”的第三方信用解决了网上个人零售交易的信用和支付难题。
第四阶段：并购“雅虎”，创造一种可以延伸发展的电子商务搜索。电子商务搜索可以将电子商务所涉及的产品信息、企业信息以及物流、支付等有关信息串联起来，逐步形成一种电子商务信息的标准。
第五阶段：正式推出B2C全新业务模式。即使美国有那么好的配送和物流基础，但是亚马逊只有5%的利润。阿里巴巴认为传统的B2C模式存在问题，并预测各种电子商务形态在未来都将融合，结合在一个大平台上运行，开始尝试将阿里巴巴的买家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，并把产品批发给下面的消费者，打通了B2B和C2C的界限，进而一种全新的B2C模式将会产生。淘宝B2C新模式迥异于以亚马逊为代表的传统B2C模式。传统B2C模式的赢利模式在于压低生产商的价格，进而在采购价与销售价之间赚取差价。而新的B2C模式将帮助商家直接充当卖方角色，把商家直接推到与消费者面对面的前台，让生产商获得更多的利润，将更多的资金投入到技术和产品创新上，最终让最广大的消费者获益。
诚如斯言，世界上唯一不变的只有变化本身。今天的竞争优势可能很快被对手模仿或者由于竞争者的创新而失败。在动态和快速变化的环境中，保持长期竞争优势的唯一办法就是不断提高效率、品质、创新和客户响应。而实现这一点则有赖于组织内的学习。最成功的企业必定是随时找出提高运营效率的方法、创造新的企业竞争力和持续提升独特企业竞争力价值的企业。
