实际上，百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐，而是从品类上进行了区隔。把品类中的两种认知优势资源界定出来：一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐，在认知上是属于传统的、老年人喝的可乐；另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代人的可乐，认知上是年轻人喝的可乐。可口可乐是红色，百事可乐就是蓝色，红色再耀眼，也不能掩盖蓝色。
相对于王老吉这个领导品牌来说，众多的凉茶品牌自然属于后进品牌。做为后进品牌，首先要清楚自己在品类中的位置。如果连这一点都没有明确的话，不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术，也无法超越王老吉这个领导品牌。
作为领导品牌的王老吉也有弱点，因为它不能同时占据品类中两种认知上的优势资源。王老吉领导品牌没有占据的优势资源，自然成为了后进凉茶品牌进攻的重点。
后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌的弱点，这个弱点是领导品类所独有的，同时也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代价，这就为后进凉茶品牌提供了机会。但是，后进品牌进攻领导品牌成功后，一定要保持自己的独特性，不要轻易改变自己的进攻重点。一旦放弃进攻重点，以为自己强大了，可以取代领导品牌了，那么，就会逐渐成为品类中弱势企业。
当然，假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长，那么可以去开发一个新品类。开发新品类，关键在于一定要基于原来的品类来开发。否则，就会在客户的心智中混淆认知的优势资源，结果无论如何努力，也无法让客户购买产品。
这便是品类创新的秘密，宛如一粒播种在泥土里的种子，当它开始酝酿生命发芽时，什么东西能够阻挡它的生长呢？即使在泥土上面压一块厚重的石头，这粒种子还是会破土而出的，没有什么东西可以阻止它的成长。
小贴士
品牌必须有一个归属，那就是主导一个品类，然后丰富品类内核与品类外延，以便形成品类认知与满足品类需求。除此之外，我们没有其他的选择了。
第2节品牌重新定位
品牌重新定位，简单易行，不要想得太复杂。
品牌重新定位，并不是将原来的全部否定，而是在原来认知的基础上，提炼出更加适应市场发展的概念。
品牌重新定位，是为了适应市场发展变化而做出的反应。然而，大多数中小企业不品牌重新定位而遭到市场的淘汰。
定位简洁
我们知道定位不是企业想如何给产品定位，而是顾客头脑如何给产品定位，更重要的是定位需要简洁。
我们前面谈到定位是在美国传播过度的基础上产生的，那么传播过度已经让大脑超载负荷，越来越多的产品，让预期客户应接不暇、无所适从，预期客户不知道该如何选择。现在的中国市场同样面临着“缺乏交流”的问题，特别是大企业，老板和基层员工基本上无交流。然而，基层员工每时每刻都在市场的最前沿，最熟悉客户，最了解客户的反馈信息。但是，最真实的“情报”却在基层员工的头脑中被忽略掉，因为老板永远想不到要和他们“交流”；基层员工想找老板“交流”，可是没有机会。缺乏沟通成了阻碍企业发展的问题，所以不懂“沟通战术”的老板，只能凭感觉展开传播活动了，造成传播过度，麻烦也紧跟着出现了。
