新员工进入公司半年到一年时间内，他们依然有两个最关心的问题：第一个问题是肯定自己在公司中的作用、地位和价值；第二问题是肯定自己在同事中、行业中的地位。这个时候，管理者对员工最好的激励是多肯定他们的工作业绩，多给员工一些荣誉感。
第三阶段：能力发挥阶段
员工进入公司13~18个月，在这一阶段，员工能力是否能得到发挥，取决于两个授权。第一个授权是公司的战略、目标、策略在实施过程中与员工相关的部分，应授权他对局部的工作进行自主改进；第二个授权是鼓励他对公司的发展战略、管理流程等方面的问题提出建议，这两个授权就是对员工最好的激励。
第四阶段：价值提升阶段
在这个阶段，管理者要做的是对员工进行两个“评估”，第一个评估是看员工是否有一定的管理眼光、积极的工作态度、良好的沟通技巧、成熟的工作方法、良好的人际关系等；第二个评估是看员工的实践能力。如果管理者对员工这两个评估都给予较高的评价，那么不妨告诉员工，这将是对员工最好的激励。即便管理者对员工这两个评估结果不满意，也应该开诚布公地告诉员工，指出员工的努力方向，这对员工也是一种有意义的激励。
事实上，把握激励的四个阶段只是一个笼统的概念，把握激励员工的生命周期，确切地说是把握激励员工的时机。时机是激励的一个重要因素，激励的时机不同，其作用和效果差别很大。用一个形象地比喻来说明，厨师炒菜时，在不同的时机放入味料，菜的味道和质量是大不一样的。超前激励往往会使员工感到无足轻重，迟来的激励又让员工觉得画蛇添足，只有及时的激励才是最有效果的。
当员工进入新环境时，往往有一种强烈的新鲜感，加之自尊心的催化作用，这时他们总想干出一些令人拍手称赞的事情来。管理者应理解员工的心理，及时给予他们热情的鼓励，这样就会点燃员工的信心，激活员工的内心情感，使员工明确努力方向。
当员工在某些方面获得一些成功时，他们迫切需要得到领导的称赞和认可，这个时候如果你及时肯定他，帮员工总结出成功的经验，分享员工成功的快乐，并制定下一步的目标，员工一定会更加努力，还能给其他员工起到带头作用。
当员工遇到挫折时，一般希望得到大家的帮助、支持和鼓励，如果管理者能及时伸出援手，帮员工一把，或给员工打打气，无疑会让员工体会到企业大家庭的温暖，从而精神振奋地面对挫折。
激励员工的五项原则
众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不会长久。对此，作为老板往往负有一定的责任。他们往往认为：人才之所以流失、人心之所以不齐的重要原因是技术落后、发展不利。其实，问题的根源可能在于激励不当，或者激励缺失。
有人这样评价沃尔玛强大的向心力：“沃尔玛公司的迅速崛起，主要取决于沃尔玛内部的团结与和睦。沃尔玛的员工聚在一起，就像喷发的火山一样，气势非常凶猛。”毋庸置疑，有效的激励是保证员工工作热情和工作态度的核心要素。那么作为企业的老板，又该如何激励自己的员工、增强团队向心力呢？归纳起来，大致有以下五项原则：
第一，薪酬激励，以“薪”换“心”。一家公司若想留住人才，必须摸清员工的想法，知道员工最需要什么。在这个物质生活成本居高不下的时代，员工最大的渴望莫过于多赚一些钱，让自己和家人过上好的生活。因此，企业最应该做的，就是想方设法地满足员工的薪水要求。
因此，管理者一定要认识到薪酬在激励中的作用。为了能让薪酬发挥最大的激励作用，应采取灵活多变的薪酬方式。最好在基本工资的基础上，结合按劳取酬的工资制，这种薪酬方式对勤劳肯干的员工，对知识水平高、能力强的员工是最好的认可，对他们最有激励性、最有吸引力。同时，对偷奸耍滑、不思进取的员工有很大的约束。举个例子，如果公司主要实行按劳取酬的薪酬方式，那么得过且过、混日子的员工由于不踏实工作，没有多少业绩，肯定无法获得理想的收入。在这种情况下，他们要么说服自己认真工作，要么选择离开。
而奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要是对员工为公司所做的贡献的一种奖励。在国内，很多企业的奖金在相当程度上失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气针对奖金制度发放中的利与弊进行了研究，建立了一套灵活的奖金发放制度，对员工起到了很好的激励作用。
第二，营造归属感，收服人心。毫无疑问，任何时候薪水都是员工奋斗的基础，当企业给予员工的薪水，能够保障员工生活之后，再在公司内部积极地为员工营造一种归属感，让他们感受到集体的温暖。试问：在如此有诚意的感化下，员工又怎么会不卖力地工作呢？
有很多企业，薪酬与同类型企业相比并不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一，而愉快的工作氛围、强烈的归属感，才是让员工紧紧围绕在企业周围的真正原因。一旦员工缺乏职业愿景，没有长远的职业规划，而且没有把心思和精力用在工作上，表现出懒散、敷衍的不良习气，就说明企业内部的问题已经很严重了。
这时候，通过内部联欢、轻松对话的方式，来增强员工的认同感，则变得十分重要。一个优秀的企业，往往能营造出一种健康的人文环境，在员工和企业之间建立起一种互动的关系。员工们只有对企业产生认同感和归属感，才能对企业和生产工作担负起一定的责任。而当个人利益与企业利益相冲突时，他们才能顾全大局，坚定不移地和企业站在同一条战壕里。
第三，福利到位，解决员工的后顾之忧。影响人才流动的因素有很多，生活保障是最为重要的因素之一。住房、医疗、子女教育方面的保障，不仅能使员工感受到企业给予的温暖，还能增强员工对企业的依赖性。可见，仅仅提高员工对福利待遇的满意度还不够，还要保证福利分配的公正性、合理性和激励性。
第四，注重企业文化建设，让员工与企业同呼吸。
作为老板，如果能够从“以人为本”的角度出发进行管理，又怎么会失信于员工呢？只有发自内心地尊重、信任和关心每个员工，才能让员工们更有责任感、主动地做好本职工作。可以为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。例如办一个内刊，或是多开交流会议，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。最好让所有的员工集体参加，让他们将自己真实的想法坦诚地表达出来，使老板能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，加强对员工的人性化管理。
此外，老板应该对员工的生活动向了如指掌。在员工过生日或恰逢喜事的时候，一束鲜花或一份祝福，都会让员工深切感受到家一般的温暖；在员工遇到困难的时候，让大家一起帮忙，既让受难的员工记住这份恩情，也增强了员工之间的团结力，这往往比空洞的说教更有说服力。
第五，升职激励，给员工提供广阔的个人发展空间。许多员工都希望能有一个充分施展自己才能的机会，让他们发挥自己的主动性和创造性，获得老板和同事的认可。如果公司愿意给员工搭梯子，在适当的时候提升他们的职位，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，那么公司与员工的相互认同感就会越来越强。
对于企业管理者来说，合理运用职务升迁的办法激励员工，实质上是迎合了员工“归属感”、“荣誉感”以及“存在感”的心理需求。人是群体性动物，需要周遭社会的接纳和认可，认可度越高，就越能激发其自信和责任感。
管理者在激发下属工作积极性时，绝不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种，单纯的物质奖励所起到的效果是不持久的，而且还会增加企业人力成本，不管是从企业员工的心理需求而言，还是出于降低企业成本的目的，给员工一个响亮的头衔都是最佳的激励方案。
曹操是个善于识人才的领导者，最典型的一个例子就是对待荀彧。曹操见荀彧来投，十分高兴，他把荀彧比作张良，并任命荀彧为司马。别看司马一职不是很高，但要知道，曹操当时也才是奋武将军，司马的位置基本相当于是“参谋长”的职务。一时间，荀彧得了张良的美誉，身居“参谋长”的职位，又怎能不感激涕零、对曹操忠心耿耿呢？
后来，随着曹操势力的壮大、地位的不断提高，荀彧官拜汉侍中、授尚书令。尽管后来荀彧失去了曹操的信任，但他依然对曹操不离不弃。由此可见，曹操在留人才方面多么成功。在对待荀彧这样的人才上，曹操表达出留人的极大诚意。至于荀攸、贾诩、程昱、刘晔，曹仁、曹洪、夏侯惇、许褚等人才，曹操也给他们相应的官爵，为他们提供建功立业的机会，给予他们好听的封号，回馈他们丰厚的利禄，并且恩泽其后世。
其实，很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多优秀的人才都渴望获得升迁。比如，业务员想当主管，当了主管想当经理。所以，对待优秀的人才，给他们加官晋爵、给他们荣誉和表彰是很有必要的。
总而言之，不同的企业，员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发，结合本公司的具体制度以及现存的激励机制，制定出有针对性的调整对策，只有这样才能真正做好全员的激励工作，把新老员工紧密地团结在一起，真正实现做大做强的目标。
培训是保持人才活力的“发动机”
日本松下公司有一句被业内广为推崇的名言：“出产品之前先出人才。”这句话很好地体现了一个巨头企业对人才培训的重视。企业要想获得长远的发展，就要舍得在人才培训上下血本，因为投资人才，就等于投资企业的未来。这一点，已经成为诸多企业的共识。
放眼全球，看看世界500强企业，绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视，很多企业的人才培训费用，高达企业总销售额的10%，为培训所花费的人力成本已经占到了企业总人力投入的10%。例如，美国惠普公司员工多达几万名，每周至少要花20个小时去学习业务知识。这是为什么呢？因为惠普公司的管理者懂得，培训是保证企业持续竞争力的发动机。
爱森公司为了培训人才，专门开设了一所“午间大学”，还设立了一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题主要有营销和调研。如果员工想考更高学位，而这些学位又与业务有关，公司则会额外资助。该公司的行政总监杰弗里表示：“我们将公司收入的2％投入各项教育中去，员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。”
惠普公司也十分重视人才培训，他们允许员工脱产攻读更高学位，学费全额报销。同时，公司还主管时间管理、公众演讲等多种专业进修课程。惠普公司的负责人博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力，他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。”
一些欧美发达国家的劳动法明确规定，企业每年给员工提供培训的费用必须达到工资总额的一定百分比。例如诺基亚公司，他们在广东的工厂只有1000多名员工，但是每年投入的培训费用却高达700多万元，占销售额的9%以上。玩具大户伟易达每年用于人才培训的费用高达5000万元，国外企业对人才培训的重视程度可见一斑，这也是他们保持强劲竞争力的根本原因。
实际上，近年来，许多中国知名企业也逐渐认识到人才培训的重要性。海尔集团首席执行官张瑞敏一阵见血地指出，培训就是为员工竞争力“买单”。张瑞敏在媒体上说，在组织内不论是元老还是年轻人，真正对员工关怀不是表现在小恩小惠上，而是让他们有竞争力。怎样才能让员工有竞争力呢？那就是让员工学习，因为学习是最好的投资。
实际上，人才培训是一种双赢行为，只有卓有成效的培训才能提升员工的素质，进而提升企业的竞争力。所以说，投资培训无论是对员工还是对企业都是一种双赢。韩国LG公司直接把培训作为鼓励员工的一种方式，他们的口号是：“让有能力的人先培训，让有发展潜力的员工获得更多培训机会。”
2000年初，美国福特汽车公司宣布了一项重要的决定：公司将会陆续为其全球36万雇员配置家用电脑、彩色打印机，而且给每个员工每月增发5美元的无线上网费。员工甚至可以将设备搬回家中使用，从而不受公司的任何监督和限制。并且在三年之后，所有硬件系统的产权归员工个人所有。
福特公司的这项决定要花费多少资金呢？有人算了一笔账：如果福特公司在一年内为所有的员工配齐家用电脑，即便不计算上网费，单算硬件系统，36万名员工就要花费72亿美元，这笔资金占到了1999年全年利润的6%。
为什么福特公司舍得花如此大的血本在员工身上呢？福特公司的主席比尔·福特解释说：“所有想在下个世纪大显身手的公司或个人，无一例外地都需掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘故。”其实，福特公司这么做，目的是培养人才、吸引人才、留住人才。也正是该公司如此有远见的决策，才使其在近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地。
成功的培训能通过提高员工的技能，有效地减少员工在工作中的压力，增加工作的乐趣，减少员工的流动和流失。在企业的各个发展阶段，都需要与企业发展相适应的人才和岗位，只有通过对员工培训，让其具备相应的素质和技能，他们才能为企业的发展做出贡献。如果没有培训，员工不具备相应的技能和素质，是不可能为企业创造良好效益的，也很难继续留下来。从这个角度来看，培训也是留住人才的重要手段。
