这些所谓的绝招、点子不好使，他用了这招成功了，你跟着去用绝对不成功或者说成功概率极小。
你们都是年轻人，都是80后、90后，你们要想创业，千万不要相信市场上的那些什么《制胜百招》、《商场圣经》等，千万别信这个东西。
因为个体的成功就是“条条大道通罗马”，成功人士有很多相同的成功之处，但也绝对有若干个不相同的模式和经历，或者说是特殊的偶然事件等促成的，绝对不可能有一模一样的成功模式。所以这些所谓的绝招、点子不好使，他用了这招成功了，你跟着去用绝对不成功或者说成功概率极小。
如果成功的模式靠一本书靠人给你指点一下都一样，这个社会上没有失败的人，全是成功的人买书多简单。我可能过于自信，但是根据我自身的经验，我看到我身边，因为我现在接触的大多数成功的企业家，在一起聊天时我发现每个人都是有不同的经历，每个人身上有不同的特质，听一听每个人都有不同创业的故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的体验。你们真的想成功，第一要有勇气，第二要敢于探索，第三要不怕失败。
——王健林参加优米网《在路上》访谈
背景分析
1998年4月，万达的足球事业正如火如荼地展开着。王健林在全国挑选了8个城市做了一次知名度调查，结果却使他大吃一惊：在全国知名度最高的100个企业当中，万达名列第五；但在品牌属性认知度方面，万达排在100个企业的最后，甚至很多被调查的企业和个人都认为万达只是一家体育公司或体育经纪公司。这不禁让王健林开始反思：万达的主业究竟应该放在哪里？很快得出结论：集中精力做好房地产。于是，便出现了轰动一时的“万达退出足坛事件”。
王健林说：个体的成功就像是“条条大道通罗马”，成功之人有很多相同的成功之处，但也绝对有若干个不相同的模式和经历，或者说由特殊的偶然事件等促成的，绝对不可能有一模一样的成功模式。
1989年万达创立之初，许多房地产商热衷于靠疏通关系拿地，王健林虽然没靠山也没资本，但他坚持己见：“找市长不如找市场”，只有把时间花在研究如何把产品做得更好，才能占领更多的市场。于是，万达在大连第一个推出大户型居室和铝合金窗第一个采用抗震能力强的“现浇楼板”。这些创举为万达打响了第一枪，掘到了第一桶金。
1999年，万达打破房地产界“先建后卖”的常规，创造出“先租后建”的商业和地产相结合的“订单地产”的全新模式，信心十足地喊出了“向世界500强收租金”的口号。万达首创的“订单地产模式”也是万达成为亚洲第一不动产运营商的关键一步 。
2005年，万达又首创了“城市综合体”的房地产模式。每个综合体都成为城市的商业中心区，带动了当地多种相关商业的发展，增加了大量就业机会。如今，万达已在全国多个城市建起20多个万达广场，并成立了全国唯一的商业规划研究院及跨区域连锁经营的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链，增强了企业的核心竞争优势。
王健林认为，商业模式的创新是顶层设计，是最重要的核心。“技术层面的创新、管理方式的创新、营销方式的创新等，没有一个比得上商业模式的创新。商业模式绝不意味着做没人做过的事情，很简单，比如都在卖担担面，但你把流程再造，做1000个连锁店，企业规模、品牌起来了，这就是创造了新的商业模式。”
在骄人的业绩背后，支撑万达帝国一路走来的正是其拒绝模仿、独树一帜的成功模式，不论是订单地产还是城市综合体模式，万达一次又一次发现新大陆，创造新奇迹。
而在人事管理方面，王健林也有着自己的见解。在许多民营企业里，老板只用人而不育人，更不愿意把股份分给员工，但王健林说：“企业发展的成果首先要惠及员工。”“如果万达的员工退休后只能靠退休金养老，那就是万达集团和我本人的失败。”因此，万达每年都会有50%以上的员工加薪，集团还按最高限额为员工缴纳各种社会保险金。万达的普通员工退休时，都可以一次性拿到退休前5年工资总额的退休福利金，这样“慷慨解囊”的现象在全国企业中也是极其罕见的。
万达发展还追求速度。利润与发展速度相比，速度优先，绝不在小钱小利上耽误时间。建长春万达广场时，仅租金万达就与合作方谈判了一年多。此后，万达将全国城市划为3个等级的租金，对方同意就合作，大大加快了建设速度。
高速扩张需要大量的后续资金作支撑。万达与全球最大的基金财团合作，成立了专门投资中国商业地产的基金，每年可以拿到几十亿元投资，再加上收租，从而保证了资金链的永续不断裂。全国4万家房地产企业中，只有万达能做到这一点。
王健林高呼，要把万达建成基业长青的国际企业。不走复制路，坚持独创性的精神值得每一位领导和员工学习借鉴。
拓展透析
2013年，以财务指标作为判定标准，排名第一的本土运动品牌是李宁还是安踏？若是在几年前，答案毋庸置疑，自然是李宁占优，但是如今这个问题的答案是——安踏。在许多一线城市的消费者看来，这个答案显得有些不可思议，因为安踏从来就不是他们购买运动用品时的首选。在他们眼中，以安踏为代表的晋江系运动品牌一直是以“土豪”形象示人——产品设计永远都不够“高端、大气、上档次”。
安踏的成功是作为本土运动品牌初次尝试“去耐克模式”的结果。安踏不再追求明星代言，或者打造“高大上”的品牌，而是深耕低消费用户，巧妙利用在中国的不同区域经济发展具有“时间差”这一特征，用格外实惠的价格去满足三、四线城市消费者刚刚觉醒的对运动品牌的消费需求，实现了对“老大哥”李宁的弯道超车。
为什么安踏能够将自己旗舰产品的价格降到如此低的程度？其实背后的基本逻辑并不复杂：通过降价提升销量，这实际上是对行业规则的一次颠覆。
对于一线品牌来说，旗舰产品所承担的最重要的使命是帮助品牌树立高端和专业的形象，而并非是达到多大的销量。而球星签名球鞋的价格本身就不能太低，以国外品牌为例，球星签名鞋的价格通常都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言产品贵了至少20%左右。
在2013年之前的3年，安踏也在遵循同样的玩法。但是，这样跟风的结果是销量的惨淡，前三代加内特代言的签名球鞋，每代最好的成绩也只有一万的销量，前三代的KG篮球鞋销售总量还不到10万双。
造成这种结果的原因在于：一方面，对于本土品牌的消费人群来说，相对高昂的价格自动将许多顾客拒之门外；另一方面，国际品牌的用户出于消费习惯，短时间内也很难突然转向购买本土品牌的产品。所以，在很长一段时间里，本土品牌的旗舰产品都处在一个非常尴尬的位置。
虽然对其他企业来说，形象比销量更重要，但在安踏总裁丁世忠的价值观里，一款产品如果不能从销量上证明自己，那么就是不折不扣的失败。在3年的试水过后，他开始重新反思安踏在篮球鞋策略上的思路，并且得出了这样的结论：“我们过去做的事情是很失败的，为什么请球星卖不到1万双球鞋？这是有问题的。”丁世忠在接受采访时直言不讳地说：“任何品牌的投入是要跟收入形成正比的，比如说阿迪达斯在欧洲投入足球，它的足球投入和销售是形成正比的，耐克投入篮球一定也是成正比的。投入跟销售不成正比是不合理的。”
为了改变现状，丁世忠决定转换思路，从过去努力做出一双高端的篮球鞋改变为怎样才能把一款球星代言的篮球鞋卖出更多。“我要做真正的‘国民球鞋’，让更多的人真正买得起，我要让100万人穿着我的球鞋去打篮球，这个就是我们的战略。”
在确立了新的战略目标后，安踏开始着手对自己的篮球鞋策略进行调整。经过调研，安踏发现在学生群体中，虽不乏拥有国际品牌篮球鞋的人，但是他们大多只有在重要的场合，比如比赛时才会穿着，在平时运动时，他们通常只会穿着本土品牌的产品。对于安踏来说，如果用户不穿着自己的产品上场打球，那么品牌的高端也就变得毫无意义。安踏并不想让自己的产品成为被用户束之高阁的“藏品”，于是就有了399元的系列产品。安踏想要向用户证明，一双专业篮球鞋并不一定要像国外品牌卖到那样高的价格，低价位的产品同样也能做到这一点。
有很多人担心平价篮球鞋会影响安踏产品的毛利率，但丁世忠却并不在乎：“安踏牺牲了一两个SKU的毛利率，但是销量上去了，企业也没损失。”对于安踏来说，只要社会经济结构不发生根本性的转变，那么它“实用至上”“高质价廉”的方法论就会一直延续并且奏效下去。
一味地按部就班、随波逐流，最后的结果很可能就是被洪流淘汰，只有像安踏一样，另辟蹊径、匠心独运，走出一条真正适合自己的成功模式，才是明智之举。
