在万达没有情面讲，都是按制度。
规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。
所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了。再比如招标，一次电缆招标很大额度，我们要求就是前三名单位，有个主管副总裁想让排名几十名的单位中标，他找这个做工作，那个做工作，而且趁招标经理出差的时候，说你不能跟总经理说，副总觉得过线了，想来想去也没报，后来这个事暴露出来，二话没说开除。你带头违反这个制度，副总裁也不行。万达就是敢较真，严格奖罚。
——摘自《创新的企业管理》
背景分析
在一些版本的故事里，王健林被描述成了一个“红二代”，他的父亲是参加过长征的老红军，曾任西藏自治区副主席。而他也因为有着十余年的部队经历，深深刻下了军人的烙印。纪律严明、敢于较真的军队作风也体现在了他对企业的管理上。
在万达，王健林要求所有考核都必须量化，不要凭主观感觉。
对经营部门来说，量化不是件难事；但是对于非经营部门，比如人力资源中心要怎么量化考核呢？王健林自有方法，“每一年我们会把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，需要招聘多少人；按照制定的储备制度，来决定至少需要储备多少人”。甚至针对某一类人提出要求，在规定的期限里必须完成到位，指标全部量化，必须严丝合缝，没有一点空子可以钻。只有将考核指标量化，才能彻底防止主观感觉的干扰，万达很清楚这一点。
万达还成立审计部，所有部门每年审计一次。审计之后会出现3种意见：第一种是管理建议书，没有任何处罚，只是对症下药提出建议；第二种是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱，都有明确的说明；第三种是审计通报，这是针对比较严重的问题，其结果基本上是开除。
万达的审计异常严格，自实行以来也确实开除了不少人，几乎每年都会有人被送到司法机关。王健林说，党的三中全会提出来，私营经济财产同样不可侵犯，我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。
因为奖惩严格、敢较真，万达的管理执行能力非常强。很多人都感叹万达的企业管理就像军队一样，概括来说就是4个字——令行禁止。
王健林不允许任何家人进入万达实际工作。太太拿到钱成立了自己的投资公司；儿子王思聪自英国留学归来后，一直担任万达集团的董事，自己在外投资竞技游戏产业；4个弟弟也循规蹈矩地在老家做小生意。“王健林是家里的长子，他在家说话，几个兄弟都不敢吭声”，王健林的家庭性格是遗传了父亲的结果。
而对于外界关注的财富传承之事，已近天命之年的王健林给自己留了10年时间，在这十年里，王健林打算建设职业经理人团队，希望未来可以通过家族信托的方式传承财富。此外，问及子承父业之事，王健林说：“我给他（王思聪）两次失败的机会，两次失败后就要老老实实回归万达。”
不可否认，军人由于部队大熔炉的淬炼，其气质、意志等方面的优点，往往能促使其在社会的激烈竞争中后来居上、脱颖而出。高度的组织纪律性、绝对服从的意志力以及永不服输的精神，都是他们身体里闪光的特质。
王健林的军事化管理风格，也正是助推他和万达在波诡云谲的商战中如鱼得水、屡立战功的原动力。
拓展透析
2005年，去哪儿网从距离现在办公地址两街区的大地高科技大厦开始，一路换了多次办公室，也从最初的5个人发展到如今的1300多人，庄辰超说：“最让我骄傲的就是去哪儿的管理。”
在2013年年初，就有人推测，去哪儿网可能是当年第一家在美国上市的中概股公司。当时很多创投界人士都认同这一判断：去哪儿网是一个“厉害角色”。2013年11月，去哪儿在纳斯达克成功上市，而它的首席执行官庄辰超也成为新一代创业家的代表，他的一些堪称经典的管理经验，值得后来者借鉴。
1.拍砖文化
庄辰超认为，企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自他的直属上级，最多不会超过两个层级。因此，去哪儿网成立了TL（Team Leader）组，在员工对企业文化的理解和认同的过程中，TL组发挥了重要作用。
TL组目前由100多人组成，职位在总监及以上的级别，其主要负责的企业文化就是“拍砖”。对于公司的决策、上级的领导力，任何TL组成员都有权力在组群里面公开发表见解，包括与反对者进行辩驳。这种公开的自荐和辩驳是非常人性化的表现：是否扭曲事实，邀功、推诿责任；能否提出切实可行的方案，还是只是夸夸其谈、自我推销；是勇于承担责任，还是推卸责任；能否对自己的结果负责等，都在公开批评和辩驳中得到监督。
这个过程其实是在帮助去哪儿网提纯企业文化，而且在辩驳的过程中，最优秀、最有想法的员工也会自然而然地凸显出来。这也成为领导者物色新的管理人员时可以参考的重要标准，众所周知，沉默的管理者是难以受到企业青睐的。
因此，在去哪儿网就形成一种“拍砖文化”：要想晋升就必须非常强烈地表达出自己的观点和意愿，同时还要保证经得起大家的辩驳。庄辰超说，我希望公司的每一个人都是知情的怀疑者，鼓励员工尤其是TL组对每一项政策和成绩表示质疑：真的这么好吗？真的不能做得更好吗？
2.公开批评
去哪儿网鼓励员工要最大限度地表达出自己的观念，也叫作“大声说话”。
去哪儿网内部有众多的邮件组，如果员工对上级有不满、有意见，应该让更多的人知道。庄辰超鼓励公开批评，他认为在公开批评的过程中会引发许多的思辨，能让员工对事物的把握更加清晰，同时给其他人以警示。
去哪儿主张“遇到批评三不问”：不问动机、不问层级、不问态度。遇到批评的时候，很多人都会想你是不是想踩我一脚，或者你是不是有发言的资格，但是在去哪儿，只要有事实根据，就可以畅所欲言地批评。不可能每个人都是语言艺术家，既要求批评到位，又要不伤被批评者的面子，这样两全的“美事”是不可能的。
这样公开批评的企业制度要求被批评者具有一定的修养，所以很多新人对适应这种文化感到有一定的困难，但是不能否认这确实是一个很好的企业文化筛选器。去哪儿网的新员工离职率非常高，但在工作满一年后，离职率便大幅下降到2%以下。
严格的管理制度是企业高效稳健运营的保证，如果过于散漫，不仅留不住员工，反而可能使企业的长远发展陷入困境。
