站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以这个战略是成功的。
万达决定做商业地产后，第一个想法就是傍大款。在这之前，万达也做过一些收租物业，有七八个小型商场和酒楼，但经常欠租，逼得我们成立了一个收租队。为了防止这种现象，我们提出，收租物业一定要找实力强的租户，要向世界500强收租，并且决定从沃尔玛开始。
我就约沃尔玛主管发展的副总裁，约了很长时间才见上面，他们听完我的想法就笑，这是一种轻视的感觉，可能想这么小的公司怎么敢提出和沃尔玛合作。我就反复跟他讲，我们有好的条件。最终他们同意先不谈合作，先做一个项目试试。然后我又亲自去深圳，数次游说沃尔玛亚太区首席执行官。历时半年多，前后几十次的游说，沃尔玛终于答应和我们在长春合作第一个万达广场。我们想方设法把项目干好，让沃尔玛觉得可行，于是继续跟我们合作。干到第五个万达广场的时候，沃尔玛同意跟我们签一个战略合作协议。我们拿着这个协议，开始“忽悠”更多的跨国企业跟我们合作，也包括国内的苏宁、国美等，这些品牌在早期对万达广场发展起了非常大的作用。站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以这个战略是成功的。
——王健林在清华大学的演讲
背景分析
王健林是一个善于借势的人。2002年，万达尝试向商业地产转型，首先想到的便是要与世界500强公司合作。
但是当年想拉世界500强的沃尔玛入伙，实非易事。“当时沃尔玛很牛的，我要约他们一个主管发展的副总裁都约不到，后来是通过大连友谊集团的老总才终于见到的（当时沃尔玛跟大连国有企业友谊集团开了一家合资公司）。我就跟他一通忽悠，你们既然能来大连扩张，肯定也会想去其他地方，友谊集团不会出去，但万达在全国将近30个城市有分公司，我可以在好的城市选位置跟你们合作。”
在商谈了两三次后，沃尔玛的这位副总裁还是无意拍板。无奈下，王健林又想办法见到了当时沃尔玛亚太区首席执行官钟浩威：“我跟他也谈了好几次，熟悉之后，‘老钟头’终于松口，说咱们先别说战略合作了，先搞一个，看看情况。”
因此，在2004年长春万达广场开业时，消费者便看到了沃尔玛的招牌。随着万达广场经营业绩的节节攀升，最初将信将疑的沃尔玛也打消了疑虑。很快沃尔玛便又和万达合作了5个项目，事实证明，这5个项目也都挺火，“从第三年开始没说的了，我们的合作虽然还要一店一报，但容易多了，沃尔玛基本上就跟着万达走了”。
有人不禁要问，在当时既然沃尔玛那么“牛气”，王健林为何非要知难而上呢？在王健林看来，“中小店铺的特点是‘可以同甘，不能共苦’。这种店铺好的时候没有问题，商家挖空心思想进来，甚至是行贿也要进来。但是在培育期，或者之后出一点问题，这种店铺就容易出现关门走人，影响购物中心的整体氛围；如果是大的主力店，它进来后要进行较大的设施投资，不可能遇到一点困难就撤出，这种主力店稳定性较好。所以万达在招商中通常要拿出较多的面积，安排大大小小的主力店，起着稳定场子、增强号召力的作用；剩下的那一部分再给中小店铺。这样才能使购物中心做到一开就比较稳定，或者说即使遇到困难，也不至于关掉。这是万达从多次失败中总结出来的重要经验”。
王健林很早就发现，在美国的购物中心里，有50%的主力店主要是百货、超市这两种业态，对于主力店，大多数是白送的，有一些甚至连店铺也是送的，即便有租金也是极低的。那为什么地产商还要把他们拉进来呢？答案很简单：要靠他们来吸引人流。
在抱住沃尔玛的大腿后，2005年，万达又和国美电器结成了同盟关系。国美是中国最大的家电零售连锁企业，身处行业领先地位，但其最大的竞争对手苏宁电器自从宣布计划在2005年新建150家门店，并开始尝试经营面积超过一万平方米的大店，面对对手的步步紧逼，国美也必须在经营规模和内容上有所突破。万达的出现便是雪中送炭。
考虑到国美在业界拥有的广泛声誉，其品牌知名度对带动消费者有重要影响，又是新手，对地产商的要价不高，万达果断选择结盟，不只多到手一个知名品牌，更是增加了一个与其他主力店竞价的砝码。这样的选择可谓一举两得，皆大欢喜。
就像王健林所说的，只有站在巨人的肩膀上，才可以看得更高、走得更快，所以“傍大款”、“借东风”的战略是非常可行的。
拓展透析
一个人像一块砖砌在大礼堂的墙里，是谁也动不得的；但是丢在路上，挡人走路是会被一脚踢开的。在商业社会，独行侠不再是一种勇气和风骨，更多的是一种稚气和愚蠢，唯有合作共赢，才是明智之举，才是攫取成功的良方。
当合伙人模式越来越被地产开发商所推崇时，“房地产龙头”万科在合作开发模式中早已发展为行业标杆，不断受到同行的追随和效仿。
从2005年至今，从谨慎探索到大规模运营，合作开发逐渐上升为万科的主流开发模式。这样的开发模式让万科以最小化的杠杆撬动了最多的土地和金融资源，并带来销售规模的急剧扩张。甚至可以说，万科的销售规模在短期内从500亿到1000亿快速裂变，加之资产收益率的不断提升，几乎完全有赖于合作开发。
在2013年6.7两个月内，万科拿下的3个地王中有两个都离不开合作开发，在土地市场上构建利益共同体显然已成为其合作开发的重要方式。
6月27日，万科联合保利以53.7亿元的价格竞得重庆市江北区溉澜溪地块，随后在7月3日又联合上海张江集团以48.7亿元的总价摘下位于上海浦东新区张江高科技园区中的商住地块，创下两个总价地王的纪录。
对于万科而言，合作开发显然是提升其拿地能力和规避地王的可行路径，因为客观上来看，开发商联合拿地可有效缓解竞价压力。
其实万科的合作模式灵感来自万科的行业标杆美国帕尔迪房屋公司，帕尔迪在20世纪末通过5年的合作和合并成为美国最大的房地产商。
据相关资料统计显示，2005年万科有48.3%新增项目是通过合作方式取得的，这一比例在2006年上升至62%，此后仍持续上升，2010年万科75%的销售收入来自合作项目，2011年和2012年合作项目比例分别占73%和60%。
纵观万科多年来的合作伙伴，几乎涵盖了国有开发商、上市房企、地方龙头房地产开发企业，甚至包括城投公司。这些公司大多是有代表政府行为的拥有土地处置权的公司，或者是开发模式比较成熟的品牌开发商。
万科集团总裁郁亮曾多次在公开场合强调，合作开发模式是万科的发展所需，全面合作是大前提，也将是长期不变的策略。
至于为什么要合作，郁亮在一次媒体会上坦言：“我们没钱呀，市场没钱给我，所以我们一分钱要分成两半跟人合作。”用最少的钱办最多的事，这是万科合作开发的核心驱动力。
万科董事长秘书谭华杰曾归纳合作开发的好处至少有两点：首先可以使公司的经营范围拓展到更多的细分市场，减少个别市场未来变化的不确定性，有效分散风险；其次，可以扩大集中采购的规模，增强公司在采购环节的议价能力，体现规模效应。
虽然，随着合作伙伴的不断增加，万科的投资风险也在持续增加；其次，万科合作开发的过程其实也是培养更多具有潜在竞争力对手的过程，而这些合作伙伴也许就会成为万科未来的竞争对手。但是，不可否认，合作开发模式能够以更小的杠杆撬动更多的土地资源，项目融资和销售扩张，这种模式是万科的发展所需要，也必将成为未来企业发展的长期战略。但必须正视的是合作开发并非毫无隐忧。毫无疑问，合作开发模式的好处在于能以更小的杠杆撬动更多的土地资源、项目融资和销售扩张，但这种模式也注定会使利润增速赶不上收入增幅，近几年万科利润增幅远不及销售增幅。
尤其是随着合作伙伴的不断增多，万科的投资风险也在持续增加。万科希望通过合作开发打通陌生区域的市场，但有时也难免遭遇陷阱，万科在珠海房地产市场便曾有不小的教训。
最关键的问题是，万科合作开发的过程其实也是培养更多具有潜在竞争力对手的过程，而这些合作伙伴也许就会成为万科未来的竞争对手。
