为什么内斗？很简单，内斗是打击别人，抬高自己的最简单的方法之一。很多时候，内斗的双方都会抬出义正词严、大公无私的口号宣称自己是在为公司的整体利益、组织的未来发展打击不利于公司发展的“小人”。很多时候，一个人要想证明自己比别人更高明，办法主要有两个，一是做得比别人更好，通过良性竞争表现自己的能力；另一种方法是让别人比自己做得更差，通过打压别人来抬高自己。
一般情况下，要做得比别人好，面对的不仅仅是自己的竞争对象，还会涉及企业外部的关联人。这样一来，事情就不好办了。那么，让别人比自己做得更差呢？这就好办多了，通过各种办法给他穿小鞋、任用比自己能力差的人、不给能力强的人好的工作环境，如此等等。
记得有这样一个笑话：
两个朋友甲和乙到外地出差，经过一片森林，突然遇到了一头猛虎。甲从背包里拿出一双跑鞋换上，乙不解地问他：“你换跑鞋干什么？就算穿上跑鞋你也跑不过老虎啊？”
甲笑了笑，说到：“我不需要跑得比老虎快，我只需要跑得比你快就行了。”
很多人都会赞扬甲的聪明和竞争意识。但我对此不以为然，本来，甲和乙两个人合作，很可能打得过老虎，至少可以不被老虎吃掉。但是，甲一心只想着自己跑得比乙快，让乙把老虎喂饱，自己就安全了。丧失信任和友情是一方面，更重要的是，即使从功利的角度来看，甲一个人往前跑，再遇到一头猛兽的可能性也很大，那时，甲必然成为猛兽的食物。如果甲乙合作，安全性会比一个人先跑更大一些。这也可以说是一种内斗了。
中国历史上，一殿为臣，本应同心协力的大臣们往往也是以“打击别人、抬高自己”为目标的内斗能手，他们看重的并不是自己怎样完成工作，而是怎样爬得更高，获得更大的权力。这其实也是今天很多企业管理层的心态。
明朝自宣德以来，吏治已渐趋腐败。而作为统治权力核心的内阁，也互相倾轧，斗争极为激烈。
正统初，英宗（朱祁镇）9岁登基，太皇太后委政内阁，令大学士杨士奇等对题奏本章拟出处理意见，交皇帝裁定。这就开创了明朝的“票拟”制度。但是，明阁臣中只有位高望重的首辅（又叫首揆）才有票拟权，次辅、群辅只能参论而已。于是，为了争当有权势的阁臣，特别是首辅，朝臣间展开明争暗斗。自嘉靖初“大礼议”事件后，这种斗争益趋激烈。
武宗（朱厚照）无子，死后由堂弟朱厚熜继位，是为世宗。世宗欲尊生父兴献王（朱佑杭）为帝。首辅杨廷和等认为，继统同时要继嗣，应尊孝宗（朱祐樘）为皇考，生父只能为皇叔考。中下级官吏张璁、桂萼、方献夫等为了个人仕途，迎合世宗心意，上疏论应的兴献王为帝。这就是“大礼议”之争。斗争结果，杨廷和罢官，同派官吏180余人受杖责，134人下狱。张璁当了首辅，恃宠跋扈，颐指百僚。不久，夏言入阁，并为首辅。以后，严嵩攻倒夏言，入为首辅。严嵩操政柄，“遍引私人居要地”。儿子严世蕃任工部左侍郎，因善于揣测皇帝心思，就代严嵩票拟，京师因此有“大丞相、小丞相”之谣。嘉靖末，严嵩失宠，御史邹应龙、林润相继弹劾世蕃，世蕃被杀，严嵩也被革职。徐阶继任首辅。隆庆初，高拱以东宫旧臣，受穆宗器重，与徐阶抗衡，终于取代徐阶。不久，高拱又被张居正排挤去官。
张居正于1572年（隆庆六年）任首辅。张居正深切地认识到明王朝存在的严重积弊和危机，决心加以剔除。他利用当权的机会，实行了一系列改革措施。张居正当政时期，经过清查土地和改革赋役制度，明朝的财政收支有所好转，“太仓粟可支十年，冏寺积金，至四百余万”。
但是，张居正改革的主要目的是为了缓和当时尖锐的阶级矛盾，解决政府的财政危机，巩固明朝的统治，农民的赋役负担并没有得到减轻。由于张居正的改革，触动了大官僚地主一些眼前的利益，因此遭到他们强烈地反对。1582年（万历十年）张居正病死，他们立即群起攻讦，抄没了张居正的全部家产。改革措施逐渐被破坏，明朝的社会危机也随之愈来愈严重了。
张居正改革失败后，明朝的政治更加黑暗。神宗朱翊钧长期深居宫内，不理政事，纵情声色，恣意挥霍。从中央到地方，各级官吏贪污腐化，许多衙门缺主管长官，政事无人处理，吏治败坏到极点。明朝后期，朝廷内外，党派林立。这些党派彼此倾轧，争权夺利。在当时，只有以顾宪成、高攀龙等为首的东林党，还算得上是一个要求改良社会的政治集团。
明神宗宠爱郑贵妃，想立她生子常洵做太子。许多大臣为维护传统的封建继承制，要求立长子常洛为太子。于是，朝廷上爆发了“争国本”的斗争。吏部郎中顾宪成在斗争失败后，罢官回故乡无锡，他与好友高攀龙等在无锡东林书院聚会讲学，评论朝政得失。许多在野士大夫“闻风响附”，一部分在朝官员也“遥相应和”。时人称之为东林党。东林党人为了挽救明王朝的危机，缓和阶级矛盾，要求改革朝政。东林党人还强烈反对矿监税使对城镇商人和手工业者的劫夺。1601年（万历二十九年），朱常洛在东林党等支持下，立为太子。但宫廷内外的斗争，并不因此结束，反而更加激烈。
整个明朝，朝廷内的争权夺利风起云涌，以天下为己任的很少，大部分人只是简单地陷入到“打击别人、抬高自己”的争权夺利的循环里不断内斗。这样一个以党争、权争为目的的内斗，其实就是一个“万物为我”、“只有自己是可信的”，一个人就顶过其他所有人，看轻合作与分工的怪圈。
所谓“三人成虫”现象，指的就是有效合作能力的丧失，就是个体的才智难以形成群体的智慧，就是“内斗”。纵观亚洲现代史，少有内斗基因的日本，从开始明治维新到成为东方强国只花了30年时间；而在解放前的“内斗内行”的中国，我们看到的却是军阀混战、生灵涂炭，直到新中国诞生，中国才改变了面貌。
值得注意的是，内斗现象在现代很多企业中同样屡见不鲜。
B公司是一家建筑公司，是由三位原来同在一家国企工作的同事合伙开办的。几年前这三个人不满足“一杯水、一根烟、一张报纸看半天”的工作状况，决定合伙开办一家公司。由于他们所在的机关本来就是管理城市建设的，所以他们的志趣很容易统一在建筑领域。这三个人中，李某是学工程设计的，王某在单位负责财务工作，而梁某则是他的机关秘书，没有从事建筑领域的实际经验，但是因为长期跟领导的关系，方方面面比较熟悉，考虑问题也比较成熟。
开办公司的想法是李某提出来的，虽然他既没有经验，也没有资金，但这个想法却得到了王某和梁某的赞成，这些问题在大家的努力下，居然迅速完成了。于是，这三个人成了黄金搭档。
在以后的几年间，三人没日没夜地干，梁某负责公司的对外联络，王某担任公司财务总管。由于正赶上全国房地产热，广州的楼市不断升温，在不到四年的时间，公司的财产额持续上升，逐渐成为当地建筑界小有名气的民营建筑公司。
然而，公司获得发展的同时，这三人的合作却没有持续下去。他们三人分别负责公司的三大部分业务，四年间逐渐都有了自己的班底，俨然构成了三大派系。手下们为了争夺利益，不断在自己的领导面前吹风，制造不和。
而这三位老板也早已经互相不服气。四年期间，梁某因为经常在外联系，门路广，加上对建筑技术不了解，逐渐转向对炒作楼市感兴趣。而李某的兴趣点却逐渐集中到建筑设计上来。本来他们是按照三三制分成的，但伴随利润的增加，谁都对这种分配比例不满意了。李某认为公司全靠他摸爬滚打才有今天的规模，而另两位只是动嘴皮子，耍笔杆子，居然也要平均分成。梁某只热心做楼市投机生意，对公司向实业化发展兴趣不大，他还对王某的财务持怀疑态度，几次扬言要查账。就这样公司的业务日渐稀少，逐渐门庭冷落起来。眼看公司业务低落，三个股东的分家也提上了日程，虽然大家都知道分家对谁都没有好处，但无奈各有奋斗的目标和追求，只好劳燕分飞。
李某、王某、梁某每个人都有很强的能力和自己的方向，在创业阶段为了一个共同的目标还能够鼎力合作，然而随着公司的发展，每个人过强的工作能力反而成了彼此合作的屏障，没有统一的价值观，大家开始互相不服气起来，结果争端四起，好端端的一个企业也就偃旗息鼓了。有时候一个人能力太强，会导致他特立独行，无视组织间互相依赖的合作关系。因此领导者在具体管理中要注意协调能力强的员工，平衡他们之间的关系，以免出现三个诸葛亮，却抵不上一个臭皮匠的现象。
这样争权夺利、专断独行的内斗情况最好从根本制度上解决。世界上原本复杂的原理往往包藏在一个简单的事件当中，经济学上有一个著名的分粥小故事，巧妙地解释了能力协作、关系协调和权力制约的制度问题。
故事是这样的，在一个七人组成的小团体中，每个人都是平凡而且平等的，虽无大奸大恶之心，但不免都自私自利。他们试图通过非暴力的方式，依靠一种公平的制度来解决每个人每天的吃饭问题，平分一锅粥。为此，大家试验了很多种不同的方法：
方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
方法二：大家每人轮流主持分粥，这样等于承认了个人为自己分粥的权利，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。大家觉得不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。因为每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
在分粥过程中，出现了很多现代组织中常常发生的问题，比如说组织内部高层领导的腐败，溜须拍马之风盛行，组织约束机制臃肿，财富分配不均等等。同时，也暴露了个人或团体在其存在过程中所固有的一些弊端。个人和团体在选择时往往是以自身利益为出发点，总想为自己分到更多更好的粥。所以，对于一个组织而言，制度建设就显得非常重要，然而，由于人的利己性，组织中的个人品德往往需要相应的制度来规范和引导，任何权利都需要相应的约束和监督机制，没制约的特权只能导致组织的腐败。监督和制约机制虽然可以保证公正原则，但需要为之付出相应的成本，而且还可能因为其中程序过于繁杂而损害组织效率，从而导致“凉粥”现象的出现。
“分粥”规则确实反映制度建设是极其重要的，但这不是惟一内容，“分粥”规则也反映了道德和规则的相辅相成关系。只有当公正成为组织每一位成员的共识时，“分粥”的原则才会出现，并被采用，所以，任何组织在优化组织规则的同时都不应该忽视道德的约束力。
仔细比较五种方法的异同，我们会发现，这件事其实只有两个环节，即分粥和端粥，分粥是谋划策略即“谋”，端粥是执行落实可谓之为“断”，由不同的人掌握这两个环节的主动权，问题就解决了，这就是谋断分离。优秀的领导者应该克制自己的私欲，建立一个和下属分享权力的组织机制，谋断分离，这样才能保障组织内的民主和自由气氛，做到公平和公正。
分粥理论中第一种情况说明人都具有利己性，无论谁主持分粥，总会把自己的碗盛得尽可能地满，而且往往还超出了自己的实际需要。利己性是一种盲目的力量，很容易让人失去理性，丧失自己的判断。事实上，无论在企业中还是政府部门，无论是领导者还是普通员工，都有一定的利己性，组织内如果没有一种适当的制度来约束，领导者就会以权谋私，公饱私囊，下属也会溜须拍马，不务正业，长此以往，企业也就名存实亡了。
比如说社会腐败现象，很多人认为政治家或者公务员们素质不够高，道德不够好，所以会有贪污、腐败。其实，自私是人的本性之一，只要制度上提供了可乘之机，即使品德再好的人，总也有经受不住诱惑的时候。贪污的人未必就是道德龌龊者，他们可能曾经有很好的操守，可能有为组织谋福利的决心与行动，但是制度诱导他们犯错。要克服这些丑恶现象，重要的不是从道德上约束与规范，而是在于改良制度，实施谋断分离，不为组织的腐化与领导者腐败提供可乘之机。何况，制度的改良比道德的提升要迅速得多，可行得多。
阿克顿勋爵曾有过这样一个结论：权力会导致腐败；绝对权力绝对腐败，但是当授权而没有监察，个人利己性没有应有的约束时，个人道德危机就会导致整个组织的道德危机，这就必然造成管理上的混乱，公司也就处于危险的境地了。
大量的假账丑闻扯出了美国现行会计制度中存在的漏洞。比如在安然一例中，安达信（一家受雇于安然的著名财务审计公司）既给安然做审计，又为安然做顾问，在赚取高额的审计费用和更丰厚的咨询费用的情况下，既替人做假账，又教人掩盖问题，就像分粥者一样，既负责为自己分粥，又负责端粥，权断不分，缺乏相应的制约机制，这样不出问题也难。
组织的规则可以改变，市场的规则不能违背。组织要适应市场，但也需要一个健全的组织规则和制度，才能有效发挥规则和道德的双重约束，否则一个企业必然会土崩瓦解得非常快。正如安然这个连续六年获得《财富》杂志“最富创新精神公司”称号的公司，创造了美国大型企业从辉煌到破产时间最短的纪录。
安然的破产带来了美国以至世界范围内的一系列有关职业道德以及公司治理制度问题的深刻反思，这就是健全的企业管理制度，实施谋断分离，建立民主与公正的组织气氛，增强制度对员工的道德约束力。
2002年7月30日，美国总统布什签署公司改革法案，对公司财务欺诈人员实行包括高达25年监禁在内的刑事惩罚，设立一个独立委员会监督会计公司等。2002年8月1日，纽约证交所改革措施出台，要求董事会和审计工作具有独立性；股东对大部分认股权投票表决等。然而重罚严惩不过是扬汤止沸，健全管理制度，确保分粥和端粥两个环节的相对独立，谋断分离方是釜底抽薪之计。
一个合理、规范、运转有效的企业，其实不是那些拉出一个人、一个部门就可以完全胜任企业的所有重要工作，谁都可以独立完成所有工作的企业，而是那些能够完美体现高效协作、团队效能和发挥互相依赖效果的企业。以基督教为例，《新约·以弗所书》四章十一、十二节说过，“他所赐的有使徒、有先知、有传福音的、有牧师和教师。为要成全圣徒，各尽其职，建立基督的身体。”这里面强调的是一种教会组织成员互相依赖的思想，没有一个人可以脱离教会而单独存在，他们互相依赖，共同构建了基督教的整体。教会里部门间的领导人定期召开会议就是这种“有组织地互相依赖”的最佳例证。
一本小说上提到过有一种单翼的天使，他们每位都只有一片翅膀，所以，他们必须互相依赖才能够在天上飞翔。然而，上帝在造人的时候，或许是把人造得太完美了，人类因此而忘记了怎样互相依赖和互相帮助。这个故事蕴涵了深刻的哲理：或许是由于每个人的能力都很强，技术很全面，从而忽略了组织间相互依赖，相互合作的关系，这也是一些有很多大牌明星加盟的明星队在比赛中往往不敌一支配合默契，但实力一般的球队的原因。归根结底，这正是因个体过于完美而造成的整体组合上的缺陷。
在一个企业中没有任何一个人或任何一个部门可以完全独立运作。就像组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。因此，企业应该形成一种成员互相依赖的环境，使员工和部门在互相协作中发挥组织的整合效应，同样，组织内的各个构成因素也是互相依赖的，就像树木与环境之间的关系一样，如果领导者看不到他们的依赖关系，就会顾此失彼，导致组织沙漠的出现。特别是现在，随着企业规模的增加，分工的细化，组织间的互相依赖现象会更加明显，所以，领导者也应该不断伸展组织互相依赖的内涵，将互相依赖的观念深植到每一个员工的心中去。
1982年，星巴克公司现任董事局主席兼CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）加入星巴克，担任营销主管。1985年舒尔茨创办了自己的公司，1987年他又回到星巴克，以380万美元收购了它。现在，星巴克已由西雅图的一个小公司发展成为在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业，并且是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。星巴克给企业管理的传统理念带来的冲击可以称得上是一场革命。在各种产品与服务粉墨登场的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同的、持久的、高附加值的品牌。
从某种意义上来说，品牌形象是一个公司管理的缩影，在过去的20年中，星巴克在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年100万美元。2001年《商业周刊》分析的世界前100名品牌的资料中，星巴克排名第88位。星巴克成功的秘密究竟何在？
在星巴克公司，合伙人（partners），这个普通的词有着特定的含义。在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合伙人”。这就是说，受雇于星巴克公司，就有可能成为星巴克的股东。星巴克现在的“合伙人”约25000人。正是这种合伙人的意识，使星巴克的员工将自己的能力自觉地投入到公司的发展当中去，与公司的其他人形成一种互相依赖的共生关系。
霍华德的这种管理思想与他的出身有关。他的父亲是货车司机，家境贫寒，所以他理解和同情生活在社会底层的人们。据说他从小就有一个抱负——如果有一天他能说了算，他将不会遗弃任何人。对星巴克而言，每位员工都是组织的一分子，在消费者心目中都代表着星巴克。
正是舒尔茨的这种平民主义的思想直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，这种股权结构和企业文化又直接导致了星巴克在商业上的成功。“关系理论”作为星巴克的企业精神始终贯穿在烤制高品质的咖啡豆之中。星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”。特别是强调员工之间以及员工同公司之间的一种相互依赖的关系。
例如，星巴克内部有一个员工互助会，公司的所有员工都是这个互助会的成员，目的是万一哪个同事遭遇重大变故时，这个互助会会有一套办法去帮助这个同事。比如一个同事家里发生大的事件——有直系亲属去世，互助会会捐一笔钱给他。这笔钱不会向会员收取，公司会先行垫付，然后再从公司所有员工的薪资里扣取，位置越高收取得越多，大约10～50元不等。这些措施保障了员工的安全感。这里的互助就是基于员工之间的一种互相依赖关系，而这种互相依赖关系又为员工的互助提供了一个良好的环境。
另外，星巴克还通过种种措施，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。因为所有的员工都拥有期权，他们同样被称为“伙伴”。星巴克公司的总部被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。星巴克公司通过分权管理，更强调了一种基于互相依赖的合作关系。可以这么说，正是员工在互相依赖的过程中互相合作，成就了星巴克公司如今的辉煌。领导者在具体管理中也应该如霍华德·舒尔茨那样，看到员工之间，以及员工与公司之间相互依赖的关系，并为员工构建一个和睦互助的环境，这样才能把公司每一个员工的努力转化为公司的整体效益。
据说当年波音公司制造777客机时，共聚集了2500名人员在机库里一起工作了三天。目的就是为了取得这些人员的认同与合作。合作基于组织内的一种互相依赖的天然关系，而领导者就是要为员工互助创造一个良好的环境，这是组织目标能否顺利完成的关键所在。牛顿在总结自己成功的经验时说，自己之所以取得这么大的成就，主要是因为自己站在巨人的肩膀上。而现代企业中，更强调一种合作上的广泛性，即现代企业的成功取决于其部门或成员的成功，而成员的成功又取决于彼此间的合作，即站在同伴的肩膀上。
