在历史上，面对争权夺利、权力斗争、内乱的威胁，“利出一孔”、“大一统”、“攘外必先安内”、“团结就是力量”是比较有名的解决方案。可见，内斗已成为封建时代传统文化里不可磨灭的印记。
“攘外必先安内”这一说法最早起源，从记载来看，似乎是古时“圣王”的一致观点，到明清时格外的流行。《明史》中有很多相关段落，尤其是范淑泰的上表中说得更贴近：“内不安，何以攘外！”《清史稿》中也有“诚能赏罚严明，将士用命，先治内，后攘外，实边防百世之利”的说法。从道理上分析，它强调的是如果内部不团结，就不易抵御外敌。
在安史之乱时，唐朝也正需要大家团结一致对抗叛军，也同样有“攘外必先安内”的需要。
事情的起因是玄宗在入蜀途中，于七月十五日在普安下的一道制书。其中，玄宗几乎是把天下都交到自己儿子的手中，他安排自己的几个儿子分掌天下以反攻叛军，这遭到谏议大夫高适的反对。但是，玄宗没有回应。然而事情的发展却出乎玄宗的意料，除肃宗李亨外，真正出阁赴任的就是永王李璘。
李璘跟随玄宗一起逃向蜀地，在玄宗下的这道制书中，被任命为“山南东路及黔中、江南西路等节度支度采访都大使”，原来的江陵大都督的职务仍然如故。李璘坐镇的江陵，正是当时江淮地区征收赋税的集中地，为李璘募兵提供了财力上的支持。由于叛军主要集中在北方，又有张巡在睢阳坚守，因此江南受到的影响很小，这时就有人建议乘永王李璘手握四道重兵，疆土有数千里之多，应当抓住机会占据金陵，以保自己能拥有江东之土，这样便可以像东晋那样占据一方江山了。
当肃宗得知有人劝李璘取金陵自立的时候，心下疑惑，不敢小视，便让李璘往蜀中朝见玄宗，但李璘不听。
永王拒绝回到蜀中，江陵长史李岘嗅出了其中的味道有些不对劲，便借病辞别李璘奔赴肃宗行在，肃宗又招来高适，几人一起商量计策。高适分析了一番江东的形势，认为李璘谋反必败。于是当年的十二月，肃宗设置淮南节度使，掌管广陵等十二郡，以高适为节度使；又设置淮南西道节度使，管辖汝南等五郡，任命来瑱为节度使。这样，这两人就可以与江东节度使韦陟合力共同对付李璘了。
十二月二十五日，永王带兵顺长江而下，其军势浩大，似向金陵进发。吴郡太守兼江南东路采访使李希言觉得此事非同一般，就写信责问李璘为何要擅自发兵东下，他的意图究竟是什么。李璘大怒，说“寡人上皇天属，皇帝友于，地尊侯王，礼绝僚品，简书来往，应有常仪，今乃平牒抗威，落笔署字，汉仪隳紊，一至于斯！”李璘的话中，提到“上皇天属，皇帝友于”，太上皇的儿子这没什么特别，那何谓“友于”？《尚书·君陈》：“惟孝友于兄弟”。后来割裂用典，以“友于”代“兄弟”。然后，李璘派部将浑惟明袭击吴郡的李希言，又派季广琛袭击广陵长史、淮南采访使李成式。事情变得一发不可收拾。李璘派兵进攻，李希言等人不能坐等，所以派元景曜和阎敬之率兵抵挡，李成式也派出李承庆迎击。李璘进兵，杀掉了阎敬之，并且将他的首级示众，吓得元景曜与李承庆赶紧投降，江淮地区因此大为震动。这下，肃宗派来的三个节度使就有用武之地了，高适、来瑱和韦陟三人在安陆会合，结盟讨伐李璘。永王的军队被杀得大败。
无论事实上永王李璘是否想要谋反，但我们可以看出，对付可能的、潜在的内部争权夺利的危险分子，很多领导者奉行的“攘外必先安内”策略是一个至高法则，并且某些时候，这一法则高于抗击外敌。肃宗当时先是试探，然后采取实质行动防范，最后果断讨伐，相对于对叛军的态度和行动来说，都更加鲜明和雷厉风行。
为什么？统一行动和意志当然是根本原因。这样的事如果发生在今天的企业内部，一个地方分公司想要独立出去，对公司来说同样相当于叛乱吧！甚至，地方分支机构只要有反叛、独立的意向或趋势，总公司也必然会“攘外必先安内”，对叛乱者“大加讨伐”。
但是，必须注意，强调统一并不是说公司内部只能够存在一个声音，不能有与领导者不同的意见。“团结就是力量”，不是说大家团结到一个人的声音和意志之下，否则，独断、专制之下的团结只是虚假的团结，它团结的其实是一个人的全部力量和其他人很少的力量。就像前面提到的，唐玄宗发布“制书”的时候，就有高适这个不同意见者。他的意见虽然与领导者不同，但并不是说他与唐玄宗不团结，反而说明了他对团结的重视。为了整体目标的更好实现，必须提出自己认为正确的意见，为了整体战略目标的实现，不能够轻易在内部为争权夺利埋下祸根。
这对今天的企业人士团结、区分不同意见与内耗、更好地利用整体的力量提供了一定的借鉴。毕竟，独断的团结其实是用一己之力取代众人之力，是对众人之力的浪费，同样是一种内耗，对企业整体的发展极为不利。
世界巨商保罗·盖帝说过，我宁可用1000人每人1%的努力，也不用我一个人100%的努力去成功一件事。保罗·盖帝的观点是，一个人的本事再大，也没有众人努力的效果好。作为一把手，调动部下的积极性，让大家围绕自己制定的目标去努力工作，是自己的又一要务。
张总是一家两千人规模的IT电子民营企业的总裁，年富力强，精力旺盛，对事业有一种异于常人的执著。但最近，张总却因积劳成疾住进了医院。即便住进了医院，张总还是在病床上约见了一位管理咨询顾问，想谈一下公司的组织流程再造问题。两人见面聊了没多久，顾问就发现张总的工作方式有很大的问题。
他发现张总每天工作将近十五个小时，不断地开会、谈判，内部管理将张总压得喘不过气来。公司现有将近二十个部门，张总平时很关心每个部门的工作，有事没事都会去过问一下他们的具体情况。可以想象，若是张总每天都过问一下每个部门的工作，那得花费多少时间和精力。
“没办法，企业是自己辛辛苦苦一手创建的，发展到今天的这个局面，我不能掉以轻心啊！”张总感叹道。
顾问听了张总的话，建议张总把组织流程再造的事先缓一下，目前应该先解决的是“分权设岗”的问题。张总现在无论大小工作都得管，常常使自己陷入日常繁琐的行政工作，而一些战略性的工作很容易就忽视了。而从另外一个方面来看，张总的下属也会感到能力受到束缚而得不到施展。从企业长远发展来看，分权设岗势在必行，也迫在眉睫。
张总遇到的问题是很多领导者常见的问题，尤其是一些靠早年起早贪黑，摸爬滚打起家的创业型老总，改不掉早年创业的习惯，对企业关怀备至，事无巨细都要自己亲自去做。然而一个人的精力毕竟有限，长期下来，难免积劳成疾，并且，这还会影响到企业的效率和发展。
一个成功的企业背后，都有一个能人。创业伊始，这些能人凭个人的胆识和敏锐的市场洞察力，为企业赢得了市场份额。但随着改革的深入，经济体制日趋完善、经营环境发生了重大变化，新知识、新技术大量应用，竞争日趋激烈，经营风险也进一步加大。现实逼迫企业向高层次转换，高层次的企业需要高层次的人才和高效率的分工，企业若想要继续驰骋“商场”，靠领导者的单打独斗显然不行了。企业家首先要战胜自我、超越自我，从知识结构到经营理念都进行全面更新。战胜自我很重要的一个方面就是摒弃以自我为中心，察纳雅言，博采众长，而这一切的进行都必须以合理分工为前提。曾有一知名企业的老总说过一句话：20年前，我是最强的，带着大家往前冲，20年后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。
1644年（崇祯十七年）正月，李自成改西安为长安，称西京，建国号大顺，建元永昌。铸永昌钱，造《甲申历》，进一步完备大顺中央政府机构。同时，开科取士。至此，大顺农民政权正式成立。但随着军事上的迅速胜利，大顺政权领导者们产生了骄傲、麻痹思想。他们以为明朝覆灭，天下从此太平了。对于屯兵山海关的吴三桂更是抱有幻想，只派降将唐通持吴三桂父吴襄的信，以及金银绢帛和侯爵封号前去招抚。大将如刘宗敏、田见秀、李过等已开始追求享受，纷纷搬进明贵戚勋臣的华丽府第。起义军刚进北京城时，军纪相当严明，后来却逐渐松懈，某些军官甚至受贿纳婢，包庇明朝官吏，有些士兵还腰缠金银珠宝，打算富贵还乡。
“打江山”和“坐江山”是两码事，企业的创业与守业也是两个差别很大的阶段，虽然两个阶段都强调领导者的介入，但是这两个阶段领导者的角色与功能却有很大的不同。创业开始，企业的规模和人力有限，依靠“老将出马，一个顶俩”的方式来运作，不仅可以节省人力，还有助于组织凝聚力的增强。然而当公司规模做大，人丁日渐兴旺之时，分工的问题就显得越来越重要了，这时公司目标的完成更依赖于公司每个部门及每个人职能的发挥，领导者应将主要的精力放在组织的分工与协调上，优化组织的职能设置，协调并指挥各个部门发挥最大效力，进而实现组织的整体目标。
子贱放权和县令买饭这两个小故事就为领导者的分权提供了很好的范例。
孔子的学生子贱，有一次奉命担任某地方的官吏。他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。
于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”
子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
子贱和前面例子中的张总同为领导，由于管理方法不同，效果也就截然不同。子贱是完全放手，退居幕后，在宏观上调控，让手下去干，所辖地方故能井井有条，而子贱也不用疲于奔命。
和子贱放权相近的还有一个县令买饭的故事。南宋嘉熙年间，江西一带山民叛乱，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大批人马，严加守备。一天黎明前，探报来说，叛军即将杀到。黄炳立即派巡尉率兵迎敌。
巡尉问道，“士兵还没吃饭怎么打仗？”
黄炳却胸有成竹地说：“你们尽管出发，早饭随后送到。”
黄炳并没有开“空头支票”，他立刻带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道：“知县老爷买饭来啦！”
当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。
这个县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借别人的人，烧自己的饭。
领导者最大的本事是发动别人做事。一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。管理人士尤其要注重培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候、什么力量才是自己可以利用的。一个最佳的企业领导者，应该像子贱和黄炳一样，懂得如何正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，这不仅能使团队很快成熟起来，使每个团队成员的自身价值得到实现，同时，还可以减轻管理者的负担，提高组织效率。
2002年对于美国人来说，是一个动荡不安的年份，911事件的余波未尽，经济衰退和大公司丑闻的打击接踵而来。先是由MBA人才率领的能源巨头安然公司因为巨额假账案，轰然倒下，接着世通、施乐等规模更大的财务欺诈案件接连被曝光，一时间众多拥有MBA文凭的老总们的诚信道德水平受到了人们的质疑。人们可以理解经济浪潮的起起落落，但对于欺诈行为却无法释怀。频繁发生的大公司财务丑闻沉重打击了美国人的信心，诚信危机引发的震荡波及到了各个领域。诚信危机产生的根源在于人的利己性，正如分粥理论所讲的，每个人都想向自己的碗里捞更多的粥，于是，某个人一旦大权在握，他们就可能绕过道德的准则，避开舆论的监督，以权谋私，在欲望的泥潭中越陷越深。
在美国，绝大多数上市公司都实行股票期权的奖励制度，给予公司内部高层管理人员认股权利益，以激励他们更好地工作，为公司股东带来更大的收益。这种诞生在上世纪中叶的激励制度曾经极大地推动了美国公司管理的进步，也创造了众多的致富神话。但随着激励金额的过度增长，诱惑力的日益增强，领导者的道德水平受到了极大的挑战，诚信危机爆发的动因渐渐形成。
在股票期权的奖励制度下，公司高层经营者所拿到的报酬与他们能把股票价格提高到多少直接相关。为了为自己捞取更多的粥，更快更容易地攫取高额利润，也为了在竞争中比其他人表现得更出色，他们选择了一条殊途同归的捷径——“做假账”。
2001年12月，总部设在休斯敦市的安然公司对外宣布破产保护，成为美国有史以来最大宗的公司破产案。一个坐拥千亿美元，世界排名第七的企业一夜之间轰然倒下。安然的经历在市场道德混乱的今天极具教育意味。
安然公司从打破官僚主义、鼓励创新、组织偏平化等等开始步上成功之路，然而在随后的发展过程中却逐步背离了诚信的道路，结果爬得越高，摔得越惨，一系列复杂的数字游戏让安然气球般迅速膨胀，但也让它瞬间破裂。那么，安然玩的是怎样的一种数字游戏呢？举一个简单的例子来说，如果安然高层决定向a公司注资9亿美元，其中包括1亿美元贷款，其他由安然股票支付，但对外界，安然宣布a公司欠自己8亿美元，这个是它的公司内部财务处理的一种手段，实际上就是在利益集团相同的两个关联企业之间进行的一次股权互换的协议。这样，在1亿美元贷款偿还之后，安然内部财务的账面上就多了8亿美元债权资产。象a公司这样的子公司在安然的旗下多达3000个。把戏被揭穿之后，安然股价暴跌，破产也就随之而来。
与安然不同的是，世通的假账丑闻出在了无形资产的处置问题上。超过38亿美元的运营支出错误地计入了资本开支，公司的亏损因此变成了盈余。资本投入可能会产生未来的收益。世通把营运支出转化为资本投入，给股东制造一种这个行业依然有很大发展前景的表象。然而，游戏还远没有结束。2002年8月8号和9月19号，世通公司又先后爆出33亿美元和20亿美元假账。世通的假账总额创纪录地达到了91亿美元。世通公司一位股东说：“我真后悔我们当初这么信任这家公司，信任那些会计人员和公司从上到下的员工，你把信任和金钱都给了他们，结果就是你赔了一切。必须建立相应的约束机制。”
从美国安然到中国的银广夏，从声名显赫的跨国公司到名不见经传的乡镇企业，企业高层领导常常会由于过度膨胀的私欲而无视道德的约束，于是，一系列“超常规”的手段花样翻新，层出不穷，严重地破坏了市场道德环境。市场要讲究诚信的原则，谁违背了这一条就会受到市场的制裁。可以说，安然、世通等公司是败在诚信上，然而，认真反思他们的内部管理，我们就会得出这样的结论，他们破产的根源主要是在制度上，是内部管理制度上的失败才导致了企业巨厦的坍塌。对于大型跨国公司而言，从股东会到董事会到首席执行官，再到金字塔的下层，层层的管理和授权关系，都需要增加相应的约束机制，没有制约的权力都会变成特权。
一个领导者要善于谋断分离，与下属一起分享权力，放手让下属去干，这样才不至于将组织搞成一言堂，领导者应正确看待自己的权力，用活权产生效益，而非用死权制造腐败。
