1.班组成员的相互沟通
班组里沟通随处可见。沟通是否成功，影响是多方面的。
几种班组沟通的方式
沟通是指对可理解的信息进行传达与交流。目的是希望接收信息者作出相应的反应。
信息发送者把信息传递给接收者的路径就是沟通过程，具体地说是由信息源（发送者）把意图进行编码，形成可传递的信息，借助沟通渠道进行传递，信息接收者将接收到的信息首先根据自己的习惯进行译码，然后形成自己的信息，再反馈给信息发送者。整个过程还受到噪声的干扰，致使信息传递会有一定程度的失真或在传递过程中受到阻碍。
沟通的种类是多种类的，每一种沟通都有其特定的对象、内容和目的。
（1）正式沟通。正式沟通指通过正式的组织程序或规定的指挥链，依据组织明文规定的原则进行的沟通。班组中公函往来、文件传送、会议、任务下达、上下级之间的定期情报交换、员工提交和上报某一问题等都属于正式沟通。这种沟通的媒介物和线路都是经过事先安排或规定的，是通过正式的班组结构而建立起来的。
（2）非正式沟通。非正式沟通是指那些通过正式组织途径以外，不由组织的层次结构限定的沟通。例如员工们在餐厅、过道或公司的其他场所中所进行的任意交谈。非正式沟通在组织中非常普遍，往往形式多样，沟通方便，传送速度较快，能比较方便地了解员工的真实思想或情感，从而在某种程度上满足员工的需要。通常来说思想工作和情感方面的沟通是用这种方式进行的。
（3）上行沟通。上行沟通指从下到上的信息沟通，例如班组长向上司沟通或者员工向班组长传递信息。主要有汇报工作、请示意见、请求支援、商量问题、提出工作建议等。这类沟通通常有既定的程序。由于受限于上下级的关系以及来自上司的压力，不可避免有些信息的上传会受到影响，以至于信息失真，如报喜不报忧等，且比较少见业务外的主动沟通。
（4）下行沟通。信息由上级向下级流通的一种沟通方式，如由班组长流向组员，包括安排工作、业务指导、表扬、批评、业务讨论等。这类沟通一般具有任务性和权威性的特点。下行沟通是班组长使用数量最多、最主要的沟通方式。由于信息接收者处于被管理的地位，信息传递也面临大量的变形阻障。
（5）同级沟通。也叫平行沟通，是指信息在同一个层面上的流通，如组长间或组员间的沟通。沟通目的包括信息通达、交换意见、请求支持、业务协作、协调关系等。同级沟通因为信息传递两端的人处于平等的地位，因此很少有压力影响，使沟通更容易也更彻底。
有效沟通与沟通障碍
有效沟通是指交流信息的双方对信息的理解一致或相近。无论接收者是否认同该信息，只要理解了发送者的意图和思想，即为有效沟通，而并不需用一定要完全接受发送者的看法。
完美的沟通，是指信息的传递者与接收者对信息含意的理解、看法完全一致。这种沟通在现实中很少存在。现实中总存在这样那样的因素使沟通产生障碍，从而导致信息传递失真与不及时。具体来讲这些障碍主要来自信息的发送者、接收者、信息传送渠道以及信息传递时的外部环境。
其中，来自发送者和接受者的障碍涉及内容较多，双方心理和知识背景不同产生认知差异；各自的动机、态度、情绪、技能也影响沟通效果；两者之间的相互关系也影响着沟通效果。一般来说，这种沟通关系亲近的要比关系疏远的更容易进行。
沟通对于班级工作顺利开展的重要性
班组沟通首先是从工作沟通开始的。有效的工作沟通可以促使班组成员围绕目标而将行动协调一致，一般来说，需要经过三个层面来实现。
（1）沟通带来信息的交换、意见的交流，增进协作者之间了解，易于形成默契。
（2）深入沟通能促进达成共识，一起探讨解决问题的方法。
（3）通过有效沟通，班组长得以协调全组行动，共同解决问题，最终实现工作目标。
如果有效沟通不当，那么班组内就会出现步调混乱、各自为政，工作就会常发生衔接不畅、配合不佳甚至紊乱，整个班组的运转被各种各样的人为故障所打乱。
通过沟通能够更好地挖掘班组潜力
班组优秀的业绩来源于多方面因素，具体包括员工的积极态度、熟练技术和正确的方法。有了积极的态度，也就有了多做事、做好事的意愿和动力，蕴藏在群众中的巨大潜力才有望释放出来，这是高绩效取得的基础。态度的形成要依靠扎实的思想沟通和文化熏陶。技术是做事的能力，熟练技术是高效率的保证。员工间的交流、传授是技术成熟的重要路径，沟通的过程常常就是讨教智慧的过程。只有在正确的方法指导下才能使业绩效果更好、效率更高、效益更好。因此要端正态度、学习技术、掌握方法，这些都需要有效沟通作支撑。
沟通对加强班组凝聚力的重要性
班组沟通的内容很多是关于疏导思想、稳定情绪、加强人际关系的情感沟通，因此对于改善人际关系、稳定团队的思想情绪有很大作用，在此基础上可以促进班组的统一行动。有效沟通能促进了解、消除误解、扩大共识，从而可以更好地加强班组的凝聚力。
作为班组长应该随时随地发现问题、指出问题，随时随地发现亮点、给予表扬，逐渐与员工建立起工作的默契，享受到合作的乐趣，这样班组的团结和战斗力就能加强。
沟通是化解冲突和矛盾的有效方式
由于每个职员所处的立场不同、观念不同、性格差异等，因此发生矛盾和冲突在所难免。而问题的出现很多时候是沟通不畅造成的，问题的解决也常常依赖进一步的沟通，以达成彼此间的相互理解。
总而言之，管理离不开沟通，只要沟通良好就能够创造良好的合作和共进。
2.关于班组成员的沟通技巧
一般来说，班组长绝大多数的沟通都是针对组员的，通常多用下达任务命令、指导业务操作以及激励沟通和思想等方式。前两者有许多的相似之处，涉及的内容都直接与“工作做什么”、“如何做”有关，沟通的注意事项也是相通的。激励沟通则有正向的表扬和反向的批评两大类。思想方面的沟通主要服务于工作态度改善、情绪管理、协调人际关系等。在沟通中除了应遵守以上原则外，还可以更加具体地应用以下技巧：
下达任务命令的几种方式
（1）下达任务命令的步骤和要点：
下达任务时首先要整理明确的任务内容，然后再考虑组员对任务的领会程度，最后进行激发部属的执行意愿，尽可能使部属愿意接受，建立全力以赴的决心。
①整理任务时应该注意：任务本身要明确，把任务要点整理出必要的顺序，并做好记录。作任务说明的时候应该尽量使用对方容易了解的词语，而且不要一次给予组员太多的任务。
②确认任务时，可以让组员复诵或质问任务的要点。如有模糊，应予以补充指正，直至对方清楚为止。
③要明确具体地表示该任务的重要程度，让组员明白任务的目的和意义，而不是强加于人的态度，尽量避免引起组员的不悦或反感。班组长应从组员的言谈举止中观察其工作意愿，并予以安抚。充分信赖对方并充分授权，这样就会增强组员领受任务的意愿。如果事先已经了解到组员的意愿程度，可在下达任务时适当地调整用语和口气。
过去，梁云所在的组内牢骚很盛。于是她在一次班前会上规定了“三不”：一不准发牢骚；二不准开“横炮”；三不准谈小道。果然令行禁止。可产品质量却急剧下降。后来，她对班组内的各种牢骚进行了分析。其中对生产管理不合理和领导工作不妥的牢骚占90％以上；属于组长与组员之间发生的误会占6％～7％；只有1％～2％是属于不健康思想的流露。如果组长不冷静分析，就会发生失误。一次，组长派小赵到倒模岗位上去，小赵大发牢骚，说好像他是专干重活的机器人。小赵是组长手里的技术王牌，平时爱干重活，为什么这次不悦？梁云到他家访问才知道，他已耗了两个通宵，忙于装饰新房，准备结婚。他本想白天干点轻活来养精蓄锐，谁知组长派他干不能偷闲的活，梁云和组长约了几个人帮他修缮新房，他很感激。一起突发性的“牢骚”风波平息了。由于班组内民主空气浓了，组员的积极性发挥出来了。去年生产质量在上海同行业中名列第一，增利八万多元。
沟通是大家倾吐心里话的一种形式，处理好了，可以使组员之间产生一种信任和亲切感。
（2）下达任务命令的原则：
①任务与组员的能力和意愿相匹配。
②不要以为组员应该知道，任务的方式要因人而异，且尽量详细说明。
③完成任务的重点应非常清楚。
④明白指出完成任务的时间及衡量标准。
⑤允许组员有确认和商讨的机会。
⑥善于运用命令的口气来强化任务的特点（见下表）。
序号命令的口气举例句式表达时的表情
1吩咐请在××时间完成××事情陈述句亲切、温和
2请托请您……陈述句谦虚、尊重
3询问××事情请您去做，可以吗？问句关心、尊重
4暗示××事情事关重大，非要责任心强的人去做不可……陈述句信任、肯定
5征求你看××事情谁去做比较好呢？问句尊重、信任
6严正××事情已经再三延迟，本周内务必完成！感叹句严厉、郑重
⑦任务交代后避免轻易改变主意，确有必要时，应委婉说明。
批评的艺术
现代的管理理论提倡多用表扬而尽量少用批评。少用批评并不是指不用批评，因为好话说多了有时候会麻痹人的神经，让人形成一种错觉。指出不足反倒能让人警醒不断进步。
批评是需要讲究艺术的，常言道：良药苦口利于病。但是若用得不对，则连进到肚里的可能都没有，更谈不上治病了。现代人的自我保护意识很强，自尊心也格外地敏感，即使是最简单的体力劳动者，也要充分尊重他们，不能简单粗暴的斥责。应该认识到批评是一种期许，而不是主观滥用权力的发泄。期望下属能够认识到问题点，清楚自己的责任，并在后续的工作中得到改善。
（1）批评要有原则，对事不对人，不能带有人身攻击或者蔑视、侮辱的色彩。“你这人就是不行”、“性格有缺陷”等等类似伤人的语言要避免使用。班组长对下属的批评，应该限于那些本来应该做好的事情，由于组员的疏忽或失误而没有做好，带来了错误和损失。
（2）批评人首先要讲清楚当事人的行为、现象、事实和结果，要避免一开口就批评，类似“你怎么搞的？”“你这个人怎么这么不负责任？”等语言。否则，必然带来对方本能的抵触。
（3）批评要把握好分寸。批评的目的不是让人难堪或者伤害他的自尊心和自信心，因此，不能武断地全盘否定，值得肯定的部分要肯定，并且要留给对方为自己说话的机会。对个别人如果总是批评，就会造成“虱子多了不怕咬”的局面，致使后进者难以前进，所以批评应该和表扬配合使用，前拉后赶。
（4）遇到不足或者错误之处要大胆地指出，不能为了顾面子当老好人。说得含糊其辞，容易让有问题的员工产生错觉而不知道错在哪里，不知道自己问题的严重性，也就不清楚下一步改进的方向。这样的批评很难产生理想的效果。
（5）指出员工不足后，要尽可能地帮助其树立起改正的信心和决心，和他一起想办法订计划，努力达到组织的要求。
（6）批评最好单独进行，公众场合要避免点名道姓的批评，使被批评者既认识到错误又保全了面子。
关于表扬的几种技巧
表扬人、说好话总是相对容易，但是表扬要起到肯定个人、鼓励其他组员的积极作用，也要注意时间、场合、分寸。
（1）表扬要把握好表扬的频率和尺度。表扬虽然比批评更容易实施，也更受欢迎，但也不是多多益善。任何事情如果做得过度，都会失去它本来的功效。表扬太泛泛，一则会滋生骄傲情绪，听不得批评；二则容易产生麻痹思想，以为事事皆优，不再努力和进步；三则表扬的其他示范效应会大大降低。什么都会得到表扬，表扬就不值钱了。当然，这并不是否定表扬。
（2）表扬的时候千万不要避人进行，而是尽可能在公众场合进行，这样示范性会更强。但要注意公开的表扬一定是客观、恰当的，否则会因为虚夸而逐渐失去影响力。
（3）对于多数个体而言，表扬要不断，方式也可多样。有时，一个点头、一个微笑、一句“不错”或者“有进步”、“很棒”等短语，都是一种鼓励和肯定，这些灵活简单的方式对于被赞许的个体常常非常有效。
（4）表扬一定要及时。有进步就要给予肯定，有突出贡献或者优秀事迹就应给予表扬，这样可以及时地将激励灌输给被表扬的个体，使其保持良好的情绪和状态；还可以很好地激励周围的人，及时调整工作状态，向先进看齐。
几种与上司沟通的技巧
班组长位于企业管理者中的最基层，工作中的许多重要举措、方向、目标和主要资源等都来自上级管理层部署或者要得到上司的认可。因此，班组长要善于和上司沟通，在自主工作的同时，尽力听取上司的意见，并获得支持。这样，可以充分发挥上司的资源杠杆作用，使公司资源更好地为班组服务。
（1）主动沟通。班组长与上司的沟通尽量要掌握主动，不要被动地等着上级下来问情况。若沟通处于被动地位，工作开展也常常会面临被动紧张。一件事情多几个人商量，就能考虑得比较全面，不容易出现偏差。主动就一些事情和想法与上司沟通，可以得到上司的指点和支持，使自身的计划更加完善，更符合组织要求。主动沟通的内容可以很多，定期汇报工作是最主要的内容。对此，有些班组长习惯报喜不报忧，实际上，瞒报或者谎报不是明智的做法，事情的真相是掩盖不住的，与其日后被暴露不如真诚地说明，或许可以得到上司支持尽快解决。那怕是不完美或者已经酿成错误，也应该求得理解和谅解，为避免重复错误找到正确答案。
（2）树立全局观念，培养前瞻思维。所谓全局观就是要从领导的角度等更高层面看问题。树立了全局观，就可以将本组事情放在部门整体中来正确地分析出价值高低、轻重缓急，减少在一些问题的看法上与上司的差距和冲突，给予恰当地处理。视角的转换可以使班组长能够更深入地理解上司的意图、方法和关注点，从而支持上司的决定，更好地指导本班组的工作。
前瞻性思维也是管理者应该具有的思维模式，管理者的层级越高，这种对未来的预见性思考就越重要。班组长面临大量的实操性业务管理，也需要拥有一定前瞻思维，正所谓“人无远虑，必有近忧”，有预见性，就可以进行超前准备，就可以把工作做到前边。
有了全局观和前瞻性思维，我们就能确定自己该坚持什么、该放弃什么，该追求什么、可以忽视什么，是非利弊、主次高低、轻重缓急，心中自有答案。
