就事情的大小而言，大可以指全局、长远，小可以指局部、眼前。要做大事，必须纵观全局，目光放远，不可纠缠眼前的小利或细微末节，否则将一事无成。乔致庸在商海中摸、爬、滚、打数十载，从来不把蝇头小利放在眼中，事事都讲究谋求长远利益。
在包头，乔致庸力排众议，修改多年沿用的店规，准许出徒的伙计顶一厘身股，且身股随着工龄相应递增，这意味着伙计成为小股东，可以分得东家的红利。这一制度的创新，实际上是改变了利润再分配的办法，表面上看自己少得了红利，但换来的却是马荀、高瑞这样一大批人才所创造的更多的利润。
乔致庸聘请潘为严做票号大掌柜，承诺只是四年算一次账，对潘为严如何经营管理都不干涉。后来，乔致庸到票号去时，伙计们还以为他是来谈生意的“相与”。但是，正因如此，潘为严的才华才得以无拘无束的施展，最终帮助乔致庸圆了汇通天下的梦。
有人说：商场如战场，商场上竞争对手间的竞争，就是你死我活的竞争。但是乔致庸在与邱家争做高粱霸盘的商战中打败邱家后，采纳了孙茂才的建议，并没有将邱家置于死地，而是大度的回收了部分高粱，给了邱家一条生路，因此，后来乔致庸为朝廷筹措粮草急需资金时，邱老东家主动拿来大笔银子，而且不要任何抵押，解了乔致庸燃眉之急。
凡此种种，都体现了乔致庸“不计一时得失，谋求长远利益”的经营理念，在这种经营理念的指导下，乔致庸终于将乔家的事业带入鼎盛时期。
有的人做生意既看着盆里的，又盯着锅里的，所以在这一锅粥里，他总能吃得最多。正所谓眼睛只在一盆，利益也只能局限于眼前那一点。真正精明的商人更善于从长计议，为未来打算。
有一年，日本广岛市水道局打算将埋在市区的电线、煤气管和自来水管的阀门位置、各类管道和铺设时间等，绘制出一幅能用电子计算机控制的示意图。水道局的预定价格为1100万日元。当时共有8家公司参加投标，报价分别为2700、980、55、45和35万日元。
拥有大型计算机厂家的富士通公司的最后报价竟只有象征性的1日元，以其几乎完全免费的绝对优势，逼得其他公司纷纷退场，一举中标。
富士通为什么要这样做？为人家生产耗资1100万日元的产品却只收1日元的报酬？不要以为富士通是有利不图的傻瓜，富士通是在运用“图大利敢弃小利”的计谋。它要通过丢弃这1100万“小利”，赚上比这大几十乃至上百倍的大生意。
原来日本政府建设省早已发出通知，要求包括东京在内的11个大城市都要把铺设在地下的管道绘制成电子计算机能够控制的示意图，广岛不过是率先付诸实施的城市而已。
富士通若能在广岛中标并绘制成功，便可为在其他10个城市的招标竞争中增加必胜的实力。更为重要的是，日本政府的最终计划是要根据绘制出的示意图来设计和安装电子计算机。富士通丢弃这1100万日元顺利中标并争取到了示意图的设计权，于是就可以设计出符合自己计算机特点的图纸，也就等于把非富士通牌的计算机的硬件、软件统统排斥出这一市场，自己却成了使用这一图纸以控制地下管道的唯一的计算机生产厂家。
试想，如此巨大的市场潜力，如此巨大的生意利润，岂是1100万日元的损失可以比拟的？
1935年，日本索尼公司试制成功了第一台晶体管收音机。这种收音机体积虽小，但与原来社会上通用的笨重的真空管收音机相比，性能却大大提高了，而且也非常实用。考虑到日本是个资源小国，而且市场容量也不大，所以产品只有出口才能有所作为，公司创始人盛田昭夫决定用新产品首攻美国大市场。经过艰难的推销工作，新产品的订单渐渐多了起来。
让人大为惊喜的是，有一天突然冒出一位客商，居然一次要订10万台晶体管收音机。10万，这在当时近似于天文数字。10万台订货的利润足以维持索尼公司好几年的正常生产。全公司的职员无不为此欢欣鼓舞，都希望给这位客商以优惠，尽快订下合同。
不料公司总部突然宣布了一条几乎是拒绝大客商订货的奇异价格“曲线”：订货5000台者，按原订价格；订货1万台者，价格最低；订货过1万台者，价格逐渐升高，如果订货10万台，那么只能按照可以使人破产的高价来订合同。
如此奇异的价格“曲线”令公司职员及客商大为不解。因为按照常理，总是订货越多，价格也就越低。
什么原因呢？盛田昭夫后来向他的职员透露了他“着眼将来，力避后患”之计。当时索尼公司的年产量还远远不到10万台这个数字。如果接受这批订货，那么生产规模就必须成倍地扩大。可是如果公司筹款扩大生产规模以后，再也没有现在这样的大批量订货，那么结局只能是刚刚起步的公司可能会马上破产。
订货越多，单价就越低，就一般情况而言，是成功、完善的方案。以此方案订下10万台合同也足以使索尼公司在短时间内大踏步地前进一步。但从企业的长远发展而言，由于盲目投资、盲目扩大生产规模而造成的生产不稳定，忽上忽下甚至公司倒闭的后患也就在不知不觉当中埋下了。公司所制定的价格“曲线”旨在引导客户接受对双方都有利的1万台订货数量。为避将来后患，公司目前最需要的就是1万左右的客户。
这里富士通和索尼公司都是先放弃“盆”中小利而得到“锅”中大利。有的人则是直接盯住锅中那比盆里多得多的粥，最后如愿以偿，角度虽是不同，结果都一样让人满意，因为他们都抓住了不只盯眼前、放眼长远的经商秘诀。
瑞士巴塞尔市的霍夫曼·拉罗什多年以来一直是世界最大的而且很可能是获利最丰的制药公司的创始人。当人们看见这家公司日进斗金财源滚滚的时候，却很少有人知道，他为成功足足等待了60年。
20世纪20年代中期以前，霍夫曼·拉罗什公司不过是一家非常不起眼的小公司，作为一个苦苦挣扎的小商品生产商，他经营几种纺织染料。它在一家庞大的德国印染制造商和两三个国内的大型化学公司的夹缝中苟延残喘，处境艰难。
必须要找到新的增长点，否则企业的败亡迟早会到来。霍夫曼·拉罗什把赌注押在了当时新发现的维生素上。这不仅意味着长远的等待，也意味着绝大的风险，因为甚至连当时的科学界还没有完全接受这种新物质的存在，更不用说把这种物质转化为商品进而转化为利润了。霍夫曼·拉罗什不仅买下了无人问津的维生素专利，还从苏黎士大学高薪聘来了维生素的发现者，报酬是大学教授的最高薪水的好几倍，也是世界从未出现过的高薪水。尔后，他倾其所有竭其所能把借来的钱都投在了这种新物质的生产和推广上。
60年后，所有维生素的专利都到期了，霍夫曼·拉罗什也已经占据了世界近一半的维生素市场。现在，他的年收入已达几十亿美元。
在霍夫曼·拉罗什的成功过程中，类似维生素这样的例子还有很多。20世纪30年代，当他进军新的磺胺类药品市场时，当时大多数的科学家都知道此类药品不能有效地治愈传染病。而到了20世纪50年代中期，当他进军镇定剂、利眠宁和安定片市场时，当时也是与每一个科学家所知道的相悖，然而却一次又一次地取得了成功。
一个无人问津的专利，60年坚定不移的等待，看得长远的人敢于在危急之时放手一搏，甚至孤注一掷。
对很多想办好公司的老板而言，急于求成是最爱犯的毛病。这可以理解，因为刚开始办起一个公司，投入那么大，心里没底，想赶快把钱赚回来，心里才踏实一点。但是有时太急于求成，眼光太注重眼前，不注意全局的长远利益，反而会把事情搞得越来越糟，会失去的更多。在这里，我们的建议是：决策时，不要太注重眼前；要有全局利益。
决策所解决的问题大都是多因素问题。解决多因素问题必然涉及到局部与整体的关系。实践证明，这种关系处理的好与坏，对公司生产经营活动将产生直接影响。因此，在公司决策过程中妥善处理局部与整体的关系，是公司老板面临的一项重要任务。
制定决策首先要从整体出发，充分考虑和维护全局利益。这是因为，公司是一个系统，它由若干子系统构成。公司作为一个独立系统，有自己的系统目标，同时，组成公司系统的各个子系统，也都有自己的系统目标。公司系统目标与子系统目标的关系，是大目标和小目标、根本目标和从属目标的关系，这就决定了二者首先应该是统一的。只有这样，才能保证公司正常有效地运转起来，进而才能实现公司目标。
公司在生产经营活动过程中，受许多种因素的影响，公司目标与部门目标有时会发生不一致、不协调，甚至相互对抗。这主要表现在部门决策与公司决策缺乏一致的客观基础，导致部门决策与公司决策对抗、撞车。这种情况虽然不是经常性的，但一旦发生，对公司生产经营造成的影响的确是很大的。它必然打乱公司系统的有效运转，使公司系统出现紊乱，分散公司内聚力，最终导致公司目标难以实现。
这种非经常性出现的公司整体与局部的对抗，对公司生产经营显然是非常不利的。解决这一问题，仅靠运行过程的经常校正和强制约束显然是不够的。从根本上讲，就是要在公司决策过程中，妥善处理好公司整体与局部的关系，从整体出发来制定公司决策。这是因为，公司决策需要解决的问题很多，决策涉及到的因素也很多。理论与实践均表明，解决这样一个多因素问题，做到面面俱到，事事周全，不无遗漏地将各种因素都考虑进去，能使各方彼此满意地解决各种问题，实际上是不可能的。更何况，在公司运行的不同时期、不同阶段上，公司面临的任务、所处的环境会有区别，所解决的问题和影响问题的因素也会不断变化。在决策过程中，始终需要把握住公司基本方向和基本目标，统揽全局，统一考虑，从公司整体着眼，综合分析公司的问题和影响因素，而不能孤立地去研究公司中的某一些问题；简单地分析影响因素。如果那样的话，就会出现从局部看是合理的，而从整体看又是不合理的情况，从而导致公司内部运转发生不协调，公司基本目标的实现受到不利影响。
强调在公司决策过程中的整体和全局观点，并不意味着可以不考虑局部。事实上，局部是整体或全局的基础，没有局部，也就没有整体，忽视了局部，整体也必然受到不利影响。
特别是有些问题，局部直接决定着整体的状况和效果，所谓“木桶原理”，讲的就是这种情况。木桶盛水量的多少，取决于其最短的那块木板。同样，一个公司的整体效益大小，往往取决于“卡脖子”的那个环节或“短线”的那个方面，如原材料、能源供应、产品销售环节等。“卡脖子”或“短线”问题解决了，整体效益状况就会改观。因此，在决策过程中，在坚持整体性前提下，还必须适当考虑局部影响，对局部问题和局部因素，也应放到整体过程中去分析、去研究，使局部问题的解决力求达到整体性效果。
为了在公司决策过程中抓住主要矛盾，就需要对公司在一定时期面临的各种问题进行分析。第一，结合公司在某一时期的生产经营活动状况，研究确定公司面临的各种问题；第二，对各种问题进行分类排队，通过比较找出对公司生产经营影响最大的、最主要的问题；第三，根据主要问题，研究制定对策。这是确定决策问题的一般过程。由于公司生产经营活动是连续不断地进行的，在这一过程中会不断出现新问题。因此，原先确定的决策问题随着时间及其他条件的变化有可能被其他新问题所取代，而降至次要矛盾地位，其他新问题上升为主要矛盾。充分认识到这一点，对公司决策者来讲是非常重要的。
