整整用了半年时间，乔致庸一行人带着乔家、水家、元家、达盛昌邱家的茶货，从鲁村茶货市场出发，北上包头，与马荀会合，一同前往中俄贸易的集散点恰克图。在蒙古大草原上，马荀将自己的货物与没有银子的牧民交换马群，然后赶回内地交易。
他同时还在草原各地设庄，初步实现了将乔家生意做进蒙古大草原的宏愿。乔致庸则与孙茂才一路前往恰克图，将各家的茶货交与各家的掌柜，又为乔家大德兴在此处设了一庄，至于乔家自己的茶货，他则卖给了俄商拉斯普汀。去时还是夏末，归来时已是寒冬。一路上他们历经沙漠狂风和蒙古匪帮的袭击，终于还是平安回到了乔家堡，将一条万里长的茶路从南到北开辟成功。
乔致庸又北上恰克图，直到中俄边境，凭借着“义、信、利”和俄国商人签定了长期合作贸易合同。至此，南至武夷山，北到恰克图的这条封锁多年的茶路被乔致庸疏通，千万茶农也因此得救。
20世纪90年代中期以来，世界经济进入一个较长增长期，但各国和各地区的发展很不平衡。这为一些经济低迷的经济大国输出资本提供了可能。一方面通过对外投资可以带动国内产业结构调整和经济全面复苏，另一方面也可以在他国市场上获得丰厚的投资回报。
1979年，鲁冠球怀着摆脱贫困的念头，在家乡浙江省萧山县宁围公社，悄悄办起了一家农机修配厂。当时只有七个工人，资金也仅有4000元。他本着“别人缺什么就生产什么”的经营原则，经过苦心经营，把这个从规模到技术都只能算是一个“小铁匠铺”的小修理厂一步步发展起来。很快，农机厂总资产达到380多万元，产值达到320多万元，职工人数达到了400多人。
进入20世纪80年代，鲁冠球发现万向节有极大的潜力，决心走专业化生产的道路，专门生产万向节。于是，1980年，浙江萧山万向节厂挂牌经营生产。
1984年的春季广交会上，美国派莱克斯公司代表奥当罗先生见到了加工精细的“钱潮牌”万向节，便爱不释手。为了看个究竟，他来到了钱塘江畔的杭州万向节厂。
在生产车间里，奥当罗先生随手从成品堆里拣起一个万向节，亲自测试后，用将信将疑的眼光，审视着正在工作的职工们，他们操作着最普通的机械设备，根本没有美国先进的机械手和电脑操作设备，但这些人生产出来的万向节却完全可以与美国生产的万向节相媲美。奥当罗先生不禁连声称赞。
于是当即同鲁冠球签订了购买3万套万向节的合同书，这是中国汽车万向节第一次进入国际市场！对汽车零部件行业来说，鲁冠球也是最早打开美国市场大门的人之一。
1984年，万向的万向节产品销往美国，从而在国内外引起了极大的震动，国内外同行们开始对万向刮目相看。
然而，进入美国市场后，鲁冠球深切感受到了万向与国外同行的差距。他发现，美国不仅是一个大市场，更是一所大学校，万向可以从中学到许多在国内学不到的东西。为牢牢占领美国市场，鲁冠球及时提出了“三淘汰”，走“四提高”策略，即淘汰落后的设备、淘汰落后的产品、淘汰落后的人员，走“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”之路。
鲁冠球的万向节产品在进入90年代时，就已经占据了60%以上的份额，市场趋于饱和。鲁冠球果断地制定了“大集团战略、小核算体系、国际化市场”的战略方针，谋求跨行业、跨国界的大发展。
1994年10月，鲁冠球又做成了一件令国内同行惊叹不已的大事：在美国芝加哥独资成立了“万向美国公司”。祖祖辈辈都当农民的鲁冠球开始了梦寐以求的“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”的宏伟理想。
以设立万向美国公司为标志，万向加快了企业走出去的步伐。随后，万向在全球60多个国家和地区建立了营销网络，主导产品进入了美国通用、福特等主流品牌的配套生产线。与此同时，通过兼并、收购、联合多种形式，万向先后在美洲、欧洲等多个国家进行市场、技术、人才等资源整合，有效地扩大了国际市场。
实施走出去战略，不仅使万向成功地走出了一条“资源外部化、经营本土化、产业国际化”的路子，而且使万向的员工开阔了视野，扩展了胸怀，吸收了国外先进的经营管理理念。
鲁冠球最得意的第三件大事看起来并不轰轰烈烈，但意义非凡。那就是在20世纪90年代，鲁冠球耗巨资，先后在万向建立了国家级技术中心、国家级实验室，设立了博士后科研工作站，为万向建立起了一支从本科生到硕士生、博士生、博士后的强大科技队伍。
到2003年，万向集团技术中心在全国302家国家级技术中心综合评比中，列第2位，企业自主知识产权拥有量列全国第9位。到目前为止，万向已实现了“三个接轨”：接轨跨国公司运作，充分利用跨国公司的资源；接轨国际先进技术，在美国和中国分别设立技术研发中心，保持与国际汽车主机厂同步开发；接轨国际主流市场，通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主流品牌厂商都是万向配套的客户。
一个国家市场的规模总是有限的，因此，一个企业如果想寻求更大的市场并应付日益激烈的竞争挑战，便不得不或迟或早地走上国际市场营销之路。这是因为，以下诸多内在驱动因素正在日益强化着企业的国际化战略意识：
一是可以通过满足全球细分市场的需要，实现自我的规模经营。由于各国文化交集的日渐扩大，消费心理的趋同性正在增强，由此产生的结果是，更多的细分市场需要会超越国界成为全球细分市场需要。这就为在国际市场上开发新的市场、扩大顾客基础、实现规模经营带来现实的机会。
二是通过跟随向国外发展的客户，进行国际营销。如果一个企业的客户基础已经国际化，则该企业的经营也必然会国际化。
三是利用各国经济增长的差异寻求更多更大的市场机会。
四是通过跨国市场经营，可以避免依靠单一市场的经营风险。
五是通过产品生命周期的差异，寻求到企业效益新的成长点。
从那些成功登陆国际市场的企业的经验里，不难发现，在日常经营管理中必须做到：
——不断了解和把握国外市场
全球一体的资本市场，使任何资产都可以快速转换。这在一定程度上，扩大了商品和服务贸易个别化和分散化的特性。近年来我国的产品纷纷抢滩外国市场，在西方发达国家的货架上，到处可见物美价廉的中国货。这说明我国有众多的企业已逐步地了解了国外市场的特点。例如春兰集团的空调产品，不仅在我国畅销，而且在英国占领了一直由日本人独霸的市场。中国企业在海外市场的不断拼搏，使我们越来越多地了解外国人的品味和国外市场的需要。
——快捷地改变企业资产组合
经济全球化把现实和未来的世界变成一种流动的状态，尤其是高科技领域的赢家们，不再把企业看成是各种产业的财产组合，而是把世界看作各种可能性的选择所构成的财产组合。一边追寻组合，一边淘汰那些吸引力已衰退的部分。这些赢家在未来潜在的核心产业上投下较大赌注，以占有先机的方式增强企业的力量。
——制定灵活变通的战略策略
经济全球化使得信息越来越多，关键性的投资项目充满着不确定性，许多重大的投资决策带有一定的冒险性。新的信息不断被投入到决策过程，使得连续的细节调整变得可能。企业也避免了不必要的风险，使得市场竞争的主动权能够紧紧掌握在自己手中。
——不断寻求发展壮大的机会
在强手如林的世界市场上，赢家的机会增多了，然而，错误的代价也升高了。在这条道路上，企业在同外来资本的鏖战中，必须吸取异体养料，以壮大自己。事实告诉我们：只有勇于竞争、善于竞争，中国企业才能在经济全球化中创造美好的未来。
——重视产品的多元化
通过对市场的细分，实行差异性战略，开发特色产品、系列化产品，满足不同细分市场的需要。这样就可以把一个市场变为多个市场，同时也能有效地配置资源，获得产品的规模经济效益。也就是说，市场的扩展是多层面的，在已获得的市场上通过市场细分，开发新产品，提高产品的技术含量和档次，发展系列产品和多种经营，占领更多的细分市场，这本身就是市场多元化的题中之义。
