弗雷德·威朋是纽约大都会棒球队的老板。一天下午，威朋先生带领着一群孩子去参观席亚棒球场。他带他们站到本垒后面，又带他们参观队员休息区，接着大家穿过贵宾通道进入俱乐部，最后，他又把他们带到投手练习区。
然而，有一位穿制服的门卫在练习区门口，拦住了他们。
守卫显然不认得威朋，他说：“这里不对大众开放，很抱歉，你们不能进去。”
威朋先生大可显示他的权威，训斥那个可怜的守卫有眼不识泰山；当然，他更可以立即亮出自己的高层识别证，让那些小孩子见识他的分量。
但威朋却没有这样做。他只是带着孩子们绕到棒球场的另一头，从另一边的门进去了。
他为什么这么做呢？只因为他不想令那位警卫难堪。守卫是在尽他的职责。就在当天下午稍晚一点，威朋甚至亲笔写下张便条，感谢那位守卫的尽忠职守。
如果威朋当时就大发雷霆，斥责守卫，一定会令这位守卫心怀怨恨，最后势必影响他的工作表现。威朋的做法是合理的，因为守卫得到了赞赏一定很开心，以后会工作得更努力。而且下次任何时候再遇到威朋，他一定会认得威朋先生。
弗雷德·威朋绝非因为自己巨大的财富而成为领导人，他是一位真正的领导人，因为他擅长与人良性的互动。
人们过去对领导的意义从未曾真正深思过。老板就是老板，他主宰一切。就是这样，毫无商量余地。
我们曾听说“经管良好的公司”，可没听过“领导良好的公司”，而且那多半指的是一种军事化的管理。命令，清一色是由上级层层传到底层。
还记得以前的漫画《布朗黛》吗？她先生大梧只要一听到老板吼道：“笨蛋！”就立刻像乞怜的小狗一样冲进他的办公室。事实上，当时真的有许多公司就是这样管理的。如果有任何一家公司不是军事化管理的话，那它根本谈不上任何管理。当时的公司凭借市场上的一些优势就这样因循了好几年，也没有碰上什么挑战。上头的人还是那句老话：“又没出问题，干吗要改变一切？”
坐在办公室里的管理阶层，尽他们所知道的去管理。人们也只指望他们做一件事，就是“管”。或许他们曾经把组织运作的方向向左右调整了几度——通常他们只处理明显的问题，而这就算是完成工作了。
以当时那样简单的市场环境，这种所谓的管理倒也没有发生问题。当然谈不上有什么远景或理想，不过，在一成不变的日子里，也还算说得过去。
然而不幸的是，单纯的管理再也不管用了。因为世界变化太快，越来越不可捉摸，绝非是这种死板的方式足以应付的。现在需要的远比过去的管理方式要复杂得多。而那就是领导力。领导力是帮助他人完成他能力所及的事，描绘出未来的远景，鼓励、教导他人，并能建立与维持成功的人际关系。
哈佛大学商学院教授约翰·奎什说道：“在过去商业环境相当稳定的时代，单凭管理能力就可以应付一切了。可是，当商业环境如此多变，每个人所需要的应变能力远超过想象。这个时代需要的是领导能力，而非仅是管理能力。”
半导体制造商的领导者SGS汤普生微电子公司负责人力资源的副总经理比尔·巴尔希拉表示：“变动已然发生，我对于各部门的准备状况却一无所知。‘经理’这样的职务大概保留不了多久，‘领导’的观念也有重新界定的必要。所有的公司都无一幸免必须经过这次阵痛。许多公司在为提高产量勉力紧缩的当儿，都深切体会到协调的能力是非常之重要的。良好的沟通、人际关系的能力、现场指导、身体力行、组成团体——现在需要更优秀的领导人。”
“你再也不能发号施令，你必须运用影响力，而影响力靠的是真正的人际关系能力。”
许多人对于“领导力”的认知相当受局限。当提到“领导人”时，别人想到的不是将军、总统、首相，就是董事长。当然，高居这些重要职位的人不能避免领导，而他们在领导力的发挥上也互见高下。可是，事实是领导能力既不是始于高位，更不是终于高位。在我们常人的生活与工作中，领导能力不但同样重要，甚至可以说是更为重要的。
组织一个工作小组、让公司的后勤员工工作得更带劲或是保持家中快乐的气氛，这些无疑都是发挥领导能力的战场。而领导从来不是一件容易的事，虽然它并非难事。所幸我们每个人也都有成为日常领导人的潜能。
任何跟他人有接触的人都有很好的理由学习如何领导。他可能是小组召集人、中层主管、会计主任、顾客服务人员、收发室人员等等，都毫无分别。
更有意思的是，一个人的成就感与快乐的来源，绝大部分是取决于他能否成功地领导好他的团队。除了工作事业之外，家庭、慈善工作、运动团队、民间组织、社交团体，随便你所能想到的任何组织团体，对于有活力的领导方式无不需求殷切。
史蒂芬·乔布斯与史蒂芬·伍滋涅克原来是两位穿牛仔裤的加州年轻人，一位21岁，另一位26岁。他们既没有钱，也没有接受过任何商业训练，他们却想无中生有开创一种新行业。
那时是1976年，人们从未想过去买一台电脑放在家里。在那个年代，家用电脑只有很少数的几个电脑迷才会买。因此当乔布斯与伍滋涅克卖掉一部旅行车与两部计算机凑了一点钱，在乔布斯的车房中开办苹果电脑公司的时候，成功似乎是遥不可及的。
然而，这两位加州小子却极有远见，对于他们所能成就的企业有很清楚的构想。他们宣称：“电脑绝不再只限于少数怪杰才使用。电脑将成为人类心智的转轮。低价位的电脑是为一般人所设计的，也是每一个人都能使用的。”
从苹果电脑创始的第一天开始，两位创始人就坚守他们的信念，并随时随地把这种信念感染他人。他们雇用认同这种信念的人，并让他们分享利润。他们无时无刻不在谈论这个信念，实际上，他们是在这个信念中生活与呼吸。甚至当业务停滞不前——当零售商回绝他们、制造厂生产不出来、银行又拒绝继续贷款时——苹果公司这两位目光远大的领导人却从未退缩过。
时机终于成熟了。公司创立六年之后，个人电脑的年销售量已达数万台。伍滋涅克与乔布斯两位堪称是超越时代的领导楷模。
不过，需要领导人有远见的，可不只是新公司。20世纪80年代初期，康宁公司面临痛苦的紧缩期。“康宁”这个品牌，在厨具方面还算罩得住，但在其他方面却每况愈下。公司的生产技术已经过时，市场占有率愈来愈小。原来的康宁顾客纷纷投效到成千上百的外国品牌去了，而公司的管理阶层却似乎束手无策。
董事长詹姆士·霍顿总算觉察到公司需要的是一个美好未来，于是他本人提出了一个理念。霍顿回忆道：“我们请了一位顾问，跟我以及一个新的小组一起工作，他其实是一位推动者，他不断强调新的观念，而那正是我们所需要的。”
“有一次，我们又在召开那些可怕的小组会议，每个人都觉得灰心泄气。我起身宣布，公司将投入一千万美元从事品质改革，这一千万在哪儿我还不知道。但是我们将成立品管机构，我们必须这样做。”
“其实当时该做的事还多得很。但是我要说，虽然对于如何推行，我还毫无概念；它到底有多重要，我当时也并不能确定；不过我就是有一种直觉，觉得这是一条正确的路。”
霍顿自知康宁必须改进生产品质并加速交货。这位董事长所采取的行动却极富冒险精神。因为他是向全世界最优秀的专家——也就是公司自己的员工——寻求改进之道，而非仅只询问经理与工程师们。霍顿并没有将生产线员工排除在外。他把工人代表小组召集起来一起商讨如何更新制造流程，而那正是工厂的生命线。
经过六个月的努力，他们提出的解决方案是重新设计整个工厂，以减少生产线上的劣质产品，并使机器更快重新整备。小组也同时设法减低库存量，使资金流动更快速。这些改变带来的结果令人吃惊。在推动改革前，光纤包涂过程的不规则率为0.08‰，但改进后四年的测试结果不规则率却是零。两年多内交货期由几周缩短为几天。四年后，康宁的税后盈余是以前的两倍。霍顿的高瞻远瞩已将整个公司反败为胜。
管理理论学家沃伦·班尼斯与勃特·那鲁斯研究了几百家成功的大小公司机构，研究重点放在领导方式上。两位专家写道：“一位领导人，首先他要对公司的未来勾画出一幅理想的远景。这种远景，我们称之为‘观想’，它可以如同梦想般朦胧，也可以如同目标或使命宣言那般具体。”两位又解释道：“关键在于，理想使人如同眼见公司未来迷人的景象，那个景象一定在某些重点上比目前状况要更好。”
领导人会问：这个小组的发展方向如何？这个部门有何功能？我们服务的对象是什么人？我们如何提升工作品质？不同的领导人与不同的员工会产生不同的回答。重要的是，应该有人提出这些问题。
领导绝非只有一条正途，其实，优秀的领导人也有各式各样的个性。他们有的喧哗、有的安静；有人滑稽、有人严肃；有人坚强、有人温和；有人热闹、有人羞怯。他们更不分年龄、种族与性别。
要点是，我们用不着找个最成功的领导人，设法去模仿他。因为不管你多么努力，也不过是个翻版。真正对你最有效的领导方式，必须是发挥你个人的特质所形成的领导风格。
弗雷德·艾比是一位著名的作曲家，他曾为百老汇名片《酒店》、《蜘蛛女之吻》、《芝加哥》以及《希腊左巴》等片作曲。经常会有年轻作曲家来请教艾比。
艾比说：“我总是告诉他们欧文·柏林与乔治·盖希文的故事。”
柏林第一次见到盖希文时，柏林已是名作曲家，而盖希文仅是才刚出道的年轻穷作曲家，周薪才35美元。
柏林对盖希文的才华非常欣赏，于是情愿出价三倍的薪水聘请盖希文担任他的音乐秘书。
不过，柏林也同时规劝盖希文道：“我劝你不要接受这份工作。因为如果你接下这份工作，你可能会成为二流的作曲家。可是如果你坚持做你自己，终有一天，你会成为一流的作曲家。”
盖希文坚持自己的乐风，于是美国热门音乐界又多了一颗新巨星。
艾比告诉他的后进：“不要模仿他人，坚持做你自己。”
当然，首先你必须先搞明白你自己究竟是什么样的人，再设法发挥自己的特质。这真的重要到值得你做个静默的省思。直截了当地问你自己：我到底拥有哪些个人特质，可以转化为领导特质？
对于AMB公司董事长罗伯特·克兰戴尔而言，他的领导特质中有一项是随机应变的能力。带领美国航空公司度过民航界变动年代的人正是他。
奥林匹克体操金牌得主玛丽·雷顿就是把她天生的热情发挥到了极致。她是由西维吉尼亚州一个小城崛起，最后却能登上世界的舞台。
美国国家广播公司（ABC）新闻记者休·唐斯拥有的一项领导特质是他谦虚的态度。唐斯因此得以在竞争激烈的广播界为自己开创了一片天空，并且还能维持谦谦君子的形象。
不论你的优点是什么——可能是一份坚强、钢铁般的意志、丰富的想象力、积极的态度或强烈的价值观——你都可以让它孕育为领导力。而且要记住！坐而言不如立刻行动。
世界顶尖的网球选手亚瑟·阿什同时也是一位成功的父亲——一个真正需要领导力的角色。他深信言教不如身教。
阿什去世前接受采访时谈道：“爱人和我常讨论我们六岁女儿的事，孩子们对你行为的印象比对你言语的印象要深刻得多。那种年龄的孩子让你没办法做假。如果你常常讲道理，只要有一次你自己没做到，他们当场就会直接指出来。”
“我告诉女儿吃饭时把手肘放在桌上是不礼貌的。结果饭后不久我就把手肘放到了桌上。她说：‘爸爸，你的手臂搁在桌上了。’你必须很有勇气地立即承认：‘你说得对！’然后把手放下来。其实，这种学习的效果要比跟她言教几百遍还有效。这表示她前面听进去了，她理解了，并且在看到这种现象时能辨识出来。要达到这种效果，光靠语言是不够的，你必须身体力行。”
领导人往往订立标准并且严格遵守它。举个例子来说，道格拉斯·华纳三世就永远坚持他所称的“完全的透明化”。
曾任摩根银行总裁的华纳说：“如果你要进来向我说个提案，你就得假设你所告诉我的每件事明天都会登上《华尔街日报》头版。在完全透明化的状况下，你是否仍旧愿意如你所提议地处理这件事？如果回答是否定的，那么一切都不用讨论，我们应该先弄明白问题出在哪里。”这就是一种领导力的标记。
能够将理想的未来转化为事实的，靠的就是专注、自信的领导力。特丽萨修女是个最好的例证。当她仍是位年轻的天主教修女时，她在印度加尔各答中上层社区的高中任教。但是她常常情不自禁地看窗外街上的麻风病人。她说：“我看到的是他们眼中的恐惧，害怕不再被别人接受，害怕没有能力接受必要的治疗。”
她无法挥去留在心中的印象。她自知必须离开安全的修道院，到街上为印度的麻风病人建立一个和平之家。多年来，特丽萨修女已经照顾了140000位麻风病人，提供治疗与无限的爱。
有一年的12月，特丽萨修女在联合国演说后，去访问位于纽约市的一座看守最严密的监狱。她与四位艾滋病囚犯谈话，她立即认识到艾滋病患者正是现代的麻风病人。
圣诞节前，她返回纽约市，立即前往市政府拜会纽约市长爱德华·柯什，她问市长是否可以打电话给州长，在电话中，修女说：“州长先生，我刚由辛辛监狱回来，那里有四位囚犯是艾滋病患者。我想设立一个艾滋病患者中心，希望他们是这个中心的首批患者，你能把他们交给我吗？”
州长回答：“修女，我们整个州立监狱中共有43位艾滋病患者，我会把他们通通交给你的。”
修女说：“好的，我想先由这四位开始。让我告诉你我想把这个中心设立在哪里，你愿意支付费用吗？”
州长说：“没问题。”显然他被修女说服了。
特丽萨修女又转向柯什市长说：“今天是礼拜一，我希望礼拜三能够开张。我们需要得到几张许可证，是否可以请你帮忙代为安排？”
市长看着这位站在他办公室里的瘦小修女，连连点头道：“可以。只要你别叫我去刷洗地板就行了。”
