不久以前，大公司的组织结构都是金字塔型的。最底层是由大量普通工人组成，往上有领班与中级主管。每往上一层就比下一层更有权威。这些层级直往上指向顶端——总裁、董事们与董事长的宝座。
对于公司、医院或学校而言，这是不是最好的组织方式？几乎从来没有人知道。传统的金字塔式组织行之有年，坚定不移，几乎不受任何改变的影响。
然而，现在金字塔垮了，许多人感到出乎意料。但是就像古埃及的奴工们回来把基石搬走了一样，金字塔塌下去了，它也许永远不会像撒哈拉沙漠一样平坦，不过，可预期的组织形态将比以前扁平很多。
过去那些阶层观念、部门分化、错综复杂的决策管道，每一样妨碍了创意的产生。在现在这个变动快速的时代中，有谁还能承担得起这种损失？
玫琳凯化妆品公司副董事长理查德·巴特列说：“看看以前的领导阶层！非常可能基于同样的原因，其他部门也必须要改变。因为那种体制已过于僵硬。公司当然再不用说。美国国内的大企业似乎还未警觉到这种世界性的改变。”
组织的需求很明显，就是放松严密的组织体系，给予人们足够的空间发挥最佳创意，并将人们埋没多年的潜力予以彻底的激发。越来越多的优良公司发现，答案就在“团队”上。人们可以超越权限、文化以及职级的限制，只以工作结果为导向，这种现象如今已比比皆是。
管理大师与商业理论家彼得·杜拉克，现任加州克里门研究院管理学教授，他就说得斩钉截铁：“现代的组织绝不能只有老板与伙计的上下关系，它一定得以团体的方式组合。”
南美洲智利的桑达公司总裁安德烈·那瓦诺对此举双手赞成这一点。他说：“单打独斗的时代已经过去了。这个世界已经变得过于复杂，只有大家通力合作才能完成工作。”
由公司各部门组成的一小组人，为了某个特定的目标一起合作。这些目标包括：设计新产品、工厂重新规划、部门重新架构与设法加速品质提升的脚步。不再有过去部门之间的对立，当然也不再有以年资加薪或调升的情况，举凡过去金字塔结构所带来的挫折均将烟消云散。
在金字塔式的公司中，工程人员永远只跟其他的工程人员一起工作。现在则不一样了，一位工程师很可能被放到一组业务员中，被要求“改善这个产品，增加它对顾客的吸引力。”或是“设法加快某个流程的速度。”或是“请运用你的机械专业知识，帮助这个市场研究小组。”
这样编组的结果，使得市场人员需要聆听工程师的意见，而工程师也必须聆听市场人员提出的问题。这在很多大企业中可是开天辟地第一次呢！甚至公司内的制造部、顾客服务部、劳工关系部及其他本来老死不相往来的部门都开始相互沟通了。在一些较先进的公司中，部门的分化甚至已淡化了。
正如杜拉克所言，二分法不再适用于今天。他写道：“军事化的管理依赖的是命令与控制，于是以前的企业与组织也延用那样的方式。但是，现在这种方式正在急速解体中，越来越多的公司以信息为主，自我转型为足球队或网球队的形式。也就是说，每个成员都能自己作决策，并为其后果负责。所有成员都应该把自己视为领导。”
例如玫琳凯公司的组织。副董事长理查德·巴特列说：“玫琳凯的公司结构是自由的，就像一个分子结构，彼此之间没有任何人工的隔离墙。我们不把部属分类，因此他们可以自由参加各种创意小组。而我们对世界的看法是，自从顾客的地位至尊至上以后，就没有什么比顾客更重要的事了。”
“在我们的业务工作中，顾客的下面就是业务人员。我们公司非常看重如何支援这些业务人员。公司组织表最底层有几个没什么意义的绿色小圆点。”
“我第一次为公司结构做幻灯简报时，美工人员在它下面加了一个小绿点。”巴特列回忆道，“我就是那个平凡的小绿点。我个人认为公司根本不需要总裁或董事长，除非他们愿意努力满足同事的需求，以及提供执行者有用的资料来源。”
常在美、日两国商业杂志为文探讨管理问题的阿代异尔·奚勒说：“很多公司都在进行重组。以前的那套已过时了。人们如果还像从前一样希望有一套固定的做法，就一定会失望的，因为现在没有什么是固定不变的。你越不肯放弃这种想法，就越无法增加自己的应变能力去掌握先机。你必须永远保持开放。”
现在，各式各样令人想不到的行业中都开始了组织的扁平化，甚至教育界也不落人后。纽约市杰瑞克区的康提亚格小学校长马克·霍洛维兹说出他的观察心得：“管理已变得扁平化，因此，组成团体、领导团体与平行的激励已愈来愈重要。在许多情况下，完全是以团体表现为重，不再计较头衔、奖金或酬赏。”
在霍洛维兹的学校里，学生不是只坐在书桌后念书，他们必须以小组的形式相互合作，共同制定小组计划。学童们必须互相帮助。当然教师们更是彼此协助以作为孩子们的楷模。
霍洛维兹解释道：“我们现在的目标是‘我们如何团结起来以适应真实的世界’。我们是在帮助学童为未来做好准备。他们以后再也不能靠单枪匹马来闯天下了。所以，他们一定要懂得如何投入团体合作，而其中最重要的是学习沟通与人际关系的能力，用以鼓励那些比较弱的成员。任何孩子都不该因为答不出问题而自觉比别人差。”
有一天，三位一年级的学童参与了一个合作计划。有一个孩子的工作是在纸上写TWO这个字，不过他拼错了字，写成TOW了。其中一个女生指出了他的错误，使那男孩一时觉得很尴尬。不过，那女生又加了一句：“别伤心！虽然你拼得不对，但是你的W写得很漂亮呢！”她接着还拍拍他的肩膀，全组三个人都对合作有了更深一层的认识。
哈佛大学商学院的职员最近为一年级研究生做了一项团体合作的实验。他们取消了一般的期中考，而由学生随意组成四人小组。每个小组都需想法解决一个商业问题——而且必须在24小时内交出一份书面计划。一个小组内四位成员的得分是完全一样的。
商学院教授约翰·奎什说：“刚开始时，批评之声屡屡不绝。有些学生抱怨他的个人成绩会被那些他自己绝不会挑选的组员所拖累。”可是学校的回应却是：欢迎进入真实的世界。
最后，学生们都通过了测试。当学生报纸调查这些学生对这次实验的反应时，他们对这种合作方式的期中考都非常赞成。
奎什说：“他们学到最有意义的事，就是小组中所经历到的意见不和。当他们回顾时，都同意这是整个过程中最有价值的部分。”
有效的团体合作可谓来之不易。需要有彼此合作的团体成员，以及一位了不起的教练。如果只是把一些人拼成一团——即使是才气纵横的人——也不能指望他们合作愉快。
美国全国篮球联盟（NBA）的明星球队就是最好的例子，这支队伍集结了全美国最优秀的球员在一个篮球场上打球，你再也找不到更棒的前锋、中锋与后卫了。但是，为什么这些才气顶尖的球员组成一队时，却很少打出超水准的球赛呢？
原因一目了然，大家都太自我了，人人都是焦点人物，每天都上报纸体育版。当大家必须成为一个团队时，这些超级巨星却打不出水准来，因为他们缺乏一种最重要的因素，那就是团队合作。
建立成功的团队其实是一种高明的技巧，即使再伟大的教练也无法一夜之间创造出成功的团队。可是想要成为未来的领导人，任何人都最好学几招好教练所须具备的基本能力。这些能力并非只在篮球场上管用，在企业界也是同样很有效果的。
每一个人都听过众志成城这句话，为什么团结就是力量？那是因为人人都拥有共同一致的远景目标。
新点子、创意、智慧的火花虽然来自团体本身，但是强而有力的领导人仍是不可或缺。只有他能把所有的能量集中起来，以描绘远景，明确目标，帮助每位成员了解团体发展的方向，并使成员了解团体的成就对世界的贡献。
类比设计公司董事长雷·史塔塔说过：“你得有能力提供适当的环境与组织的目标，并给予大量的鼓励，使每个个人与团队本身都觉得自己是最好的，胜于其他任何团队，关于这一点应常常给予肯定与反应。”
除非团队赢了，否则每个人都等于输。这在体育界是很普遍的观念，但是，它在任何行业都同样适用。个人纪录也许可以载入历史，但是那只是为了回顾，真正重要的是整体的成绩。
橡胶帮手公司的沃尔夫冈·史密斯说：“当你用这种方法促使人们投入时，他们会彼此帮助，而这会具有传染力。渐渐地，大家都不像是生产线的员工，而越来越像某种运动的团体队员。因为这种转变，他们在工作时所付出的精力也就完全不同了。”
这说明了为什么多半优秀的教练——还有杰出的领导人总是习惯以第一人称复数开始说话。他们常说：“我们需要……”、“我们的交货期……”、“我们的工作……”优秀的领导人永远不忘记强调每个人的贡献。
在商业界，你会听到：“我们必须一起努力设法让这个新产品顺利上市。”因为如果广告组表现出色，但包装部出了问题，还是算不得成功。
在航行时，你也许会听到：“我们必须一起努力让这艘船安然通过风暴。”因为如果领航员精通星像图，而船长却连星光与灯光都分不清，那也算不得成功。
在政治舞台上，你会听到：“我们必须一起努力赢得这场竞选。”因为即使候选人舌灿莲花，助选人员却无法为他排出上台演讲的机会，那还是毫无用处。
一个团体虽然是由许多个人组成的，但那并不表示他们的个性已经消失无踪了。他们还是各具特色，也各怀长才，他们的希望与恐惧仍旧是非常个人的。聪明的领导人懂得确认这些差异，欣赏它并将其融入团体之中。
国际知名的体操教练贝拉·卡洛里就是以因材施教的方式训练他的体操学生，准备参加奥运比赛。体操金牌得主玛丽·雷顿，当然也是卡洛里的明星学生，她回忆道：“如果我的表现不能让他满意，他就不理会我。我真的情愿他对我大吼大叫。”但是，显然聪明的卡洛里教练知道什么方式对玛丽最有效。
玛丽说：“当我做完一个跳跃动作，举起双手，转过身来，他却只顾看着下一位准备起跳的女孩。噢！我多么渴望得到他的赞赏。我希望听到他说：‘玛丽，你做得不错！’但是，那就是他运用的方法来要我改善，以得到他的嘉许。”
是不是因为卡洛里教练本来就是一位蹩扭的人？才不是哩！他对待其他学生用的是完全不同的一套。玛丽永远记得卡洛里教练对待队友茱莉安·麦克纳玛拉的态度。玛丽说：“她和我的个性完全不同，她相当害羞胆怯。教练对她很温和。如果她的动作做得不对，他会走过去把她的身体扶正，并且很平和地教导她。他对她的方式温柔多了。他是运用不同的方式来帮助每一个人进步。”
“他对每个学生用不同的方式施教，我认为这是很重要的一点。”
人人都希望自己对整体的贡献是举足轻重的，否则他无法全心投入工作。让小组成员对每个计划都有参与感，尽可能的吸纳所有人的意见，参与是不会嫌多的，因此领导人切勿轻易提出解决办法，也不要坚持一成不变的原则。
杰艺公司正面临一个棘手的问题。它最主要的客户最近下了一张超级订单——订货量大，交期又近，几乎没法完成出货。公司总裁道格·凡·魏克登大可强制部属执行一些他想出来的解决办法。不过，他觉得可以试试别的主意。于是，他交给一个由部属组成的小组去研究这个问题。魏克登回忆道：“他们回来告诉我，我们可以挪动一些设计，而且，我们自信可以完成，让我们接下这份订单吧！”于是，杰艺公司接下了订单并在期限内完成交货。
当团体表现杰出，并得到一致的肯定时，领导人有责任慷慨地与每个成员分享。可以是公开的夸赞、老板发放的奖金或是在内部刊物上为文赞扬一番，不论运用的是哪一种表扬方式，每一位成员都应该可以毫无保留地分享得到。纽约岛人冰球队前任队长丹尼期·波特文非常了解与队友分享荣获史坦利杯的荣耀。就算他忘了，教练艾尔·阿尔伯也会在身边旁敲侧击：“一定要让每位球员都捧一下奖杯。”
波特文说明道：“他由冰上滑过来，冲过一群欢呼庆祝的队员。我们正彼此祝贺着，艾尔在我背后，我一转身，他就在我耳边提醒了那一句话。”波特文回忆当时的情况：“我印象非常深刻，这位老兄把整个球队掌握在他手里，但是即使在得到最高荣誉——史坦利杯的那一刻，他心中萦萦于怀的还是他的球员们，没有什么比他的教练身份更重要的了。”
没有一个人不希望被包括在赞赏名单中的，这会鼓励他们竭尽全力，并愿意再次追随带领他们成功的领导人。慷慨大方的赞赏其实还有另一项好处：绝大部分的荣耀最后仍归属于领导人。但是如果责难来了，领导人应该放聪明点，采取完全相反的做法，要独自承担一切。千万不要公开抱怨团体中较弱的某些人。挺身承担任何外来的责难吧！就算要与成员讨论如何改善，也应私下进行，并设法将他们的注意力移转到以后如何加强，而非只检讨现况。
了不起的领导人深信团体的力量，并能与每位成员分享这种信念。幼儿园教师芭芭拉·汉默曼把这一点融入她的教学中，结果就像在工厂或董事会里一样，这一套对小朋友也是一样成效显著的。她说：“我设法在班上创造一种班集体精神。对我班上的小朋友来说，我们是最棒的一班，于是产生了一种人人都不希望给班集体抹黑的气氛——人人为团体，团体为人人——我们制定了某些标准，一年之中，我们常常检查是否符合标准，并且不断增强它的价值。重要的是，孩子们了解这些标准。”
这些标准并没有让小朋友们难倒。汉默曼老师说：“他们喜欢向高标准挑战，因为他们觉得自己很棒。谁会不喜欢归属于一个杰出的团体？当他们接受别人的赞赏时，就会开始感觉到自己的进步与改变。于是，他们对自己信心十足。”在那些传统金字塔结构的公司里，老板要维持高高在上的地位还很容易，毕竟，他总有一群到处走动的助手，随时急于传播老板的智慧与英明。
那一套在现代团体合作的时代里早已过时。有力量的领导人必须参与并且一直保持参与。领导人的角色如同一艘航空母舰的舰长，正站立在甲板上，这边有飞机进场，那边有飞机起飞。船舰本身还得保持航向，免受攻击。所有这些因素都必须一一想到。
领导人确实不能仅靠遥控，他必须经常亲临现场。纽约的北岸大学医院院长杰克·加勒佛说：“首先，你必须亲身经历，而且你必须聆听。过了一段时间，假如你已得到了足够的经验，又够努力，也够聪明，并且再加上做了足够的准备，你才能真的对周围发生的事随时保持警觉。”
你不可能每一次都能起草精确的作战计划。加勒佛还说：“你必须发展出真正的感受力，你得在脑后装上接收天线。当然现代企业是非常复杂的，太多的事情在同一时间内发生。不过，不管怎么样，你总是可以发展出那样的灵敏度。”
帮助团体成员发挥他们的全部潜能，本是领导人的职责。在短程的任务上，这一点固然很重要，但就长期发展来看，更是如此。领导人必须对成员的生活与事业发展负起全责。
“你希望如何改善？”“你希望你的事业往哪里发展？”“你希望尝试承担什么样的新责任？”作为领导人，你的工作就是常常提出这类的问题，并以你亲身的知识与经验协助团体成员达到他们的目标。
不断强调你对他们的能力信心百倍，帮他们订立努力的标准。常常公开地赞扬他们，例如：“莎莉的这份报告写得好极了。”或是私下给他一张便条：“你今天说的那段话精彩极了，把我们大家都拉回到应该注意的主题上。”请记住，只有他们成功，你才能成功。
在哈佛大学企管研究所，年轻讲师常常能得到很好的照顾。约翰·奎什教授说：“七八位教市场学的讲师们每周聚会一次，小组讨论个案四个小时，逐渐形成教授这些个案的最佳教法。并对上周讨论的个案提出检讨，应该如何改进等等。用这种方法，年轻讲师很快就能从资深讲师处学到教学的诀窍。”
此外，资深教授们还提供其他的支持。一个学期内，资深教授到新讲师班上旁听的次数，少说也应有三四次。不过，他们的目的是帮助而非批评。奎什教授解释说：“他们多半是以教练的角色去帮助新的同事，而不是记录你的表现以作为升迁的依据。这样做的目的是，把校方对新同事的投资效益做最有利的发挥。”
下课后，资深教授可能会提供长期与短期的两种改进建议。奎什说：“我会告诉新讲师的是，‘这里有五项你以后教学时可以采用的做法，它们可以帮助你教学更加轻而易举。’我的建议可能包括一些小事：写黑板时字体要够大或是不要只站在黑板旁，永远在同一个位置讲课。可以在教室里到处走动，或站到学生的背后。还有，分享你的经验等等。”
美国专栏作家沃尔特·李普曼撰文哀悼富兰克林·罗斯福总统时写道：“能够在离开后还能影响别人，在别人心目中留下继续完成任务的信念与决心，才是真正通过最后考验的领导人。”
遵循以上几条简单的规则，你的团体一定能成功。一位领导人所能获得的最大报酬——也是一位领导人所能留传的最佳礼物——就是有一组才气纵横、自信十足却又合作无间的组员们，他们自己已准备好担任领导者的角色。
