应用典范
沃尔玛（Wal一Mart Stores，美国企业，主营商品零售）
在2004年公布的世界500强企业排名中，沃尔玛位于第1位。
解释
扩大竞争优势法则，就是尽可能拉大与竞争对手的差距，把竞争对手抛在后面，使其在短时间内不能与你实现近距离争夺。
在竞争中，一点点领先优势算不上优势，要保持自己的领先地位，必须把优势扩大到对手难以企及的程度。沃尔玛在其快速扩张中，一个重要的指导思想就是用速度和规模让自己远远胜出。
典型案例。
跑得更快，把敌人扔得更远，也是对敌人的沉重打击。沃尔玛的经营者深谙此道。
沃尔玛公司的成长速度之快，令人难以置信。沃尔玛在1970年时只有32家分店，销售额也不过3100万美元；1972年，仅仅两年的时间，分店达到51家，销售额也上升到7800万美元；1974年分店78家，销售额1 6800万美元；1976年分店125家，销售额上升到34000万美元；1978年分店195家，销售额67800万美元；到了1980年竞发展到276家分店，销售额1 20000万美元。与此同时，利润也成倍增长，从1970年的120万美元增长到1980年的4100万美元。在2004年登上世界500强企业头把交椅时，其年营业收入已经达到26300900万美元。
这样的扩张速度的确让人惊叹，也令其同行们叹为观止，他们不只是惊奇，甚至有些无法相信，沃尔玛怎么能够建那么多的分店。其他同行兢兢业业一年也只能开三四家，最多也不过五六家商店，而沃尔玛一年竟然要开50家分店。
这怎么可能呢！然而沃尔玛确实做到了。
沃尔玛在激烈的竞争中得以快速发展的一条重要原因就是它的收购扩张。扩张是山姆最为热哀的活动，从他在本顿威尔开第一家小店时起，他就雄心勃勃地开始寻找第二家店的位置，只要赚到了钱，他就会马上投资另一家店，甚至不惜借款。对山姆来说，公司的成长是让他最为兴奋的事情。
沃尔玛第一次真正的收购行动开始于1977年。
这一次收购行动并没有遇到多大的阻碍，是山姆的弟弟巴德和戴维·格拉斯谈妥的一桩交易，购买伊利诺伊州称为“莫尔价值”的小型折价连锁店。这些连锁店年销售额每家平均都为300万～500万美元，山姆认为那是将立足点伸向一些新的领域的一种好办法。
在此之后，沃尔玛一直没有放慢脚步，两年后，当时的沃尔玛已拥有约230家街面商店，销售额也首次达到10亿美元。成长为一家10亿美元的公司，这可是沃尔玛最重要的一个里程碑，对此，山姆也承认：对于沃尔玛变成一家10亿美元的公司他也感到颇为惊讶。
当然，这些进步并没有使沃尔玛停步不前，另一个收购机会又出现在他们面前，这次沃尔玛的目标是南部的库恩公司。
这次的收购引起了很大的争论，但它能够帮助沃尔玛实现地域上的突破，对他们的扩张而言非常重要。在当时，有很多东部人还不了解沃尔玛，公司在密西西比以东还没有商店，公司商店还主要集中于阿肯色、路易斯安那、密西西比和得克萨斯，在田纳西、亚拉巴马、佐治亚和南北卡来罗纳还只有很少的商店，而在南部的势力根本没有实力与其他同行竞争。
当时库恩公司的大K连锁店是南部的一家相当大的经营商。这家以田纳西州纳什维尔为基地的公司，在1920年前后只是一家杂货店。杰克·库恩和他的兄弟格拉斯将这家公司转变为一个折价零售商店，之后还进行了一两次收购，在此时它已经是一个拥有112家商店的连锁系列，以田纳西州为中心，但仍然在肯塔基、亚拉巴马、佐治亚和南卡罗来纳州开展业务。这也正是沃尔玛所想要的，他们知道自己必须以某种方式进军南部。
于是，他们跨越密西西比河，在田纳西州的杰克逊开设了一家分店，而库恩公司就以在阿肯色州的西海伦娜和布莱斯维尔开设分店作为报复。事实是，沃尔玛在不断逼近库恩公司，而库恩公司开始摇摇欲坠。到这时，沃尔玛的收购计划已经成功了一半。
山姆知道自己该做些什么了。他在自传中说：“我希望在自己的对手或其他人明白过来以前，抢先一步进入那个地区。这就好像是采取一项重大的竞争行动。在这之前，沃尔玛还从未吃掉过类似这种规模的公司，也不知道试着去消化它会有什么结果。”来来回回斟酌了约两年时间后，沃尔玛公司最终收购了库恩公司，扩大了它在南部的势力。
1983年，沃尔玛又出台一项新的扩张计划——发展山姆会员店。这个大胆的计划是匆匆上马的，会员店的开设是山姆管理风格的又一杰出表现，这一计划成了沃尔玛进行扩张的典范之一。
1984年公司拥有的分店数目达到640个，年销售额突破45亿美元，盈利将近2亿美元。而沃尔玛的分店仍像燎原的野火一样迅速扩展。
仔细考察沃尔玛的盈利模式和增长模式就会发现，沃尔玛庞大的经营规模实质是建立在两个基础之上的，一个是关注竞争差异化的细节，一个是坚守增长的盈利基础。对于沃尔玛的盈利模式，美国美智管理咨询公司副总裁亚德里安·J·斯莱沃斯基在它的《发现利润区》一书中这样评论：“几乎没有一家企业的领导人像山姆·沃尔顿那样清楚地了解自己企业的盈利模式。”山姆·沃尔顿知道，在地区上领先（即处于绝对的支配地位）比什么都重要。地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。沃尔玛不受成为全国性大公司的诱惑。相反，它的方法是一个地区接一个地区的“地毯式轰炸”。
这种对地区领先战略的看重，以及对此战略的有效实施，使得沃尔玛利润不论在附近地区还是边远地区都能比同行高出几个百分点。这些高出的利润为公司提供了额外的资源，支持公司在30年中获得了持续20%的年增长速度。按照沃尔顿的方法，是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利。
为了加速自身的发展，沃尔玛接着又买下麦克莱恩公司，这是一家供应杂货店的庞大分销商，它为沃尔玛进入该市场打下良好的基础，沃尔玛还预感那个市场的顾客们可以接受他们做生意的方式。
现在，许多来自海外的新竞争者正在进入零售行业，他们都有非常精细的计划。有些来自荷兰、德国和法国的竞争对手已不容小视。不久还会有日本零售业蜂拥而来的浪潮。大家都不知道沃尔玛公司若仅是留在本国能否真正保持领先的地位。但沃尔玛却打算成为一家具有国际性的公司，他们在公司内建立了一个国际部门，并与一家称为DIPRA的墨西哥公司成立合资企业以筹建奥雪拉俱乐部，那也是一种批发俱乐部的构想。他们已经开办了两家，并计划在短期内开更多家。将不同文化的人员吸进沃尔玛公司是为了迎接未来的挑战。
