项目经理和项目管理人员在进行项目活动定义时，其前提是要有一些项目输入依据，主要是项目范围管理定义后的输出结果，否则就没有办法定义项目的各项活动。输入依据主要包括以下方面的内容。
3.3.1 工作分解结构
项目工作分解结构（WBS）是进行项目工作分解后所获得的有关实施项目所要完成工作的层次性树状结构描述，是项目活动定义最基本的依据，它描述并确定完成项目所要进行的活动，在工作分解结构的基础上可以检查出可能遗漏的工作任务。如果需要，通过运用项目活动分解的方法，可进一步将项目工作分解为更小的、更容易控制的具体“小要素”——更小的活动、工作包甚至工作单元，以便对这些“小要素”进行更好的管理，从而能获得实现项目目标所需要完成的所有活动。这些活动经过工作分解结构后应具有以下特点：
（1）可管理的，能够分配给相关部门或个人专门的职权和职责；
（2）独立的，或同其他进行的活动有最小的逻辑搭接和依赖性关系；
（3）可组合的，以利于这些“小活动”形成整个子项目；
（4）根据项目进展可对这些活动进行检测和量度。
项目经理和项目管理人员在设计和开发项目工作分解结构时要进行仔细谨慎的考虑。同时，工作分解结构也应考虑其他要求分解的资料，比如时间表、过程管理、合同和技术执行参数等。在进行项目活动定义时，工作分解结构是最重要的要素，因为它为以下各项提供了一个指导性框架基础：
（1）活动的集合应该能描述项目的可交付物，以及协调实现项目目标；
（2）可以编制项目进度计划；
（3）可以建立项目成本和预算；
（4）可以跟踪项目实施的时间进度、成本和质量情况；
（5）项目目标能同项目组织的资源建立逻辑联系；
（6）可以建立项目时间表、状态报告和进行项目风险分析；
（7）可以编制项目网络图和控制计划（包括合同管理）；
（8）可以为每个活动分配责任并建立相应的责任矩阵，从而建立项目组织结构。
工作分解结构是能将项目可交付物分成小活动的一个有效工具，这样可对需要解释的每个主要和细小活动提供更大的可能性。尽管存在多种工作分解结构，但最普通的是如下所示的6层次分解结构：
一般来说，每一层次都有各自的重要目的。在管理层，第一层是总项目，由一组项目构成，通常用于工作授权和解除；第二层是项目，所有与项目相关的活动和成本的总和等于项目；第三层是活动，每个项目可分解为多个活动，用于编制进度计划和成本预算。所有活动的总和等于所有项目的总和，反过来项目又组成了总项目。在执行层，第一层是任务，活动被分解成任务，这样更易于任务分配和编制责任矩阵；第二层是工作包，把任务分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算和检查的工作包，这样更易于分配具体的工作和资源到具体的执行人；第三层是工作单元，若发现还不能准确估计每个工作包的持续时间、资源和成本，可再进行分解形成工作单元，这样便于更详细和精确的绩效考核。这里要注意的是在理解工作分解结构的层次时，层次是个相对的概念，例如，在有的项目中，活动和任务可能指的是同一个工作对象，活动和工作包也可能指的是一个概念，依具体项目大小而定。一般来说，项目越大，层次应分解得越细；反之，层次则应分解得越粗。以下是工作分解结构层次的一些特点：
（1）工作分解结构在管理层上的三个层次反映了项目整合的程度，它们不应该同某一特定部门相连。对部门或项目小组的工作要求应该在执行层的任务和工作包中确定。
（2）一层内所有活动之和应该是下一层所有工作之和。
（3）每一层次的工作应指派给一个层次，而且只能是一个层次的人员负责。例如，厂房地基建设应包括在一个项目（或任务）内，由一个执行经理负责，不要延伸至两个或三个项目。
（4）被管理的项目层次经常叫活动或工作包层。实际上活动或工作包可以存在于任何一层下的其他各层。
（5）工作分解结构同时必须附有要求投入工作的范围详细描述，否则只有那些设计工作分解结构的项目经理和管理人员才能对要完成的工作有全面的理解。
活动或工作包是项目经理和管理人员管理工作分解结构最关键的一层，同时活动或工作包又是成本会计和项目承建者在计划、控制和测量项目合同完成情况时的基本模块。一个活动或工作包一般只是项目基层任务或工作的指派，它描述了应该由专门的项目组织完成的工作，同时起到监测和报告项目工作进程的作用。
一个活动或工作包文件没必要包含完整的描述，补充资料可以补充对活动或工作包的描述。但活动或工作包的描述必须让成本管理者和工作包监管人员理解和清楚区分不同活动或工作包的工作。在活动或工作包描述资料中，有必要包含来自每天都参与工作的项目组织成员的解释说明信息。
这里强调的是一个项目到底应分解成多少个层次是个相对的概念，项目经理和项目管理人员应视具体情况而定，同时掌握效率原则。
在建立工作分解结构中，每个活动应有明确的开始及结束时间，因此每个活动：
（1）可以作为一种进度度量工具，活动持续时间现值可以同预期计划进度相比较；
（2）跟踪监测活动持续时间现值应在“整个”活动持续时间期内进行，而不只是在活动开始或终止时进行；
（3）应进行结构化描述（如格式），这样才便于控制。
对于大型项目，编制进度计划就是对工作分解结构的活动层次进行时间划分和确定，因此活动应有以下特征：
（1）代表工作执行层的工作单位；
（2）将分配到同一个职能单位的活动与其他活动明确地区分开来；
（3）包含明确定义的完工的起止时间；
（4）根据货币、工时或其他可度量单位编制成本预算；
（5）为最小化工作过程而缩短工作执行时间。
是一个简单太阳能路灯系统开发项目的工作分解结构模型示意图，从图中可以看出，整个项目的工作被分解为三个层次。通过对这一工作分解结构的进一步细化，就可以得到该项目的活动清单。
工作分解结构的设计和编制并不容易，工作分解结构作为一种项目沟通工具，为项目经理、项目管理人员和管理层提供项目的详细信息。如果项目工作分解结构不包含足够的分解层次，项目活动的识别和控制就很困难；如果分解层次太多，则所有项目活动都要进行相同的分析识别，重复的工作又会太多。项目经理和项目管理人员在进行项目工作分解结构时应把握其详细程度适宜原则，因此，工作分解结构的建立应该遵循以下准则：
（1）工作分解结构和活动描述应简明易懂；
（2）所有活动的时间安排顺序都应对应工作分解结构；
（3）不能任意将活动分解到最低层，详细程度应视具体情况而定；
（4）最低层活动不能比其他活动成本高很多；
（5）因为项目的活动范围可以变更，应该尽力保持工作分解结构的灵活性；
（6）工作分解结构可以用来区分重复和非重复成本；
（7）大多数工作分解结构的工作（在最低控制水平）占整个项目预算成本的0.5%～2.5%。
显然，项目工作分解结构的确定是整个项目定义过程和项目实施规划的一个重要部分，同时也是项目组织设计的重要依据之一，它不仅仅是简单地将项目结构分解成各种物理单位以保证覆盖项目的所有工作，它还包括了许多承上启下的项目的管理性工作，这种分解方法就是为了便于项目控制。作为项目组织者，项目经理和项目管理人员用工作分解结构作为通常的管理实施框架。
3.3.2 范围说明
范围说明是项目活动定义的另一个基本依据，因为在项目活动定义期间，必须明确考虑范围说明中列入的项目合理性说明和项目活动描述。
3.3.2.1 范围说明
正确的范围说明是项目成功的关键。通过项目范围说明的详细信息和资料，项目经理和项目管理人员可以正确、完整地识别和确定项目所要进行的活动内容，从而不会遗漏一些必须开展的活动，也不会增加一些超过项目范围的活动。
进行项目范围说明的过程是：在充分研究客户的需求建议书的基础上，依据项目范围说明书将项目范围内的工作分解为具体、细致、明确的可执行活动单元，以此为依据绘制工作分解结构图（WBS）。接着，进行项目工作分解结构术语词典的编写，对项目工作分解结构的所有活动或工作包进行详细说明。然后，将这个树形结构中的每一项工作都落实到项目组织成员上，建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构（OBS）。同时，还需要为各项目组织成员分配所需的资源，建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（RBS）。
项目范围的说明要力求准确、细致，要有利于资源的合理配置和使用，有利于成本和时间的正确估算，尽量避免超出成本预算的现象发生。
可见，适当的范围说明对于项目的成功来讲是十分关键的。因为，如果项目的范围界定不明确，在项目实施的过程中，项目变更就会不可避免地出现。而变更情况的出现通常会破坏项目的节奏及进度，造成返工、延长项目时间长度、降低项目工作人员的生产效率和士气等，从而造成项目最后的成本大大超出预算的要求，严重时会造成项目的失败。
3.3.2.2 活动描述
活动描述是范围说明过程中又一个最重要的工作，是项目工作要求的狭义描述。活动描述作用是协助项目组织的所有成员明确每一个活动或工作包的具体内容，为项目参与者能够正确认识他们需要完成的工作提供依据。除此之外，活动描述还为说明活动或工作包应该何时结束提供了相应的参考标准。同时，活动描述的复杂性程度是由项目组织、项目经理和项目管理人员、客户的意愿决定。
在进行项目进度计划编制过程中，当工作结构分解完成后，紧接着就应该进行活动描述这一部分工作。作为项目经理和项目管理人员，在进行活动描述前，除了需要了解完整的工作描述对项目的重要性，还要清楚一个完整的活动描述应该包含哪些具体部分。
为了使所有的项目参与人员理解每个活动或工作包的具体细节内容，在进行项目进度计划编制过程中，对项目负责具体实施的管理人员，在完成工作分解结构图之后，应该根据工作分解结构所确定的所有任务，完成活动描述工作。简单地说，活动描述就是一个针对工作分解结构中所有具体任务的描述“词典”。活动描述编制完成后应交给客户和相关项目干系人核实和认可，这是唯一比较合适的做法。原因是客户和相关项目干系人倾向于用科学术语编写这些“词典”，而只有他们对这些术语的意思有充分的理解。
（1）活动描述的基本步骤。
①将工作分解结构中所有级别最低的活动或工作包作为描述对象，列在清单上；
②确定每一个活动或工作包的具体可交付物，以及完成这个活动或工作包所需要的具体工作、人员、资源、费用以及相关信息等；
③参考现存的或过去的项目过程及进程描述，将针对所有活动或工作包的具体描述记录下来。
（2）活动描述的关键内容。一个活动描述可以包含许多类型的信息。选择那些帮助确保工作被完整理解的关键信息，并在理解的基础上对这些关键信息进行管理。
①活动名称；
②交付物/输出；
③交付物验收标准；
④参考标准；
⑤为了获得可交付物而形成的完整且详细的工作描述；
⑥前提假设或基准原则；
⑦输入需求；
⑧约束；
⑨责任人的签名。
（3）其他内容。如果获得的相关信息是适用的，一个活动描述中还可以包括其他方面的内容。这些内容为明确和定义任务提供参考，这些内容如下：
①活动目标；
②工作分解结构代码；
③活动的独立性；
④活动中的工作风险；
⑤风险规避计划。
（4）活动描述的注意事项。
①活动描述是否详细，是否能允许项目实施者制定完成每项活动描述的工作所需的人力资源需求？
②项目实施者的特定职责是否已经说明，是否知道应做什么？
③活动描述的所有部分是否都能清楚地保证项目实施者明确其义务是什么，以及什么时候承担义务等问题？
④当有必要参考其他文献时，对合适的参考文献是否进行了描述？引用是否正确？所有这些都同活动相关或只是部分参考？对活动描述元素是否交叉引用？
⑤活动描述同项目总体信息是否能明确区分？
⑥对每个交付项是否有时间阶段数据要求？如果错过了时间，是否要制定特定的日历或工作日？
⑦活动描述对采购的适当比例是否有规定？
⑧活动描述是否在较低层的分解能足够详细地加以确定和定义？
⑨所有活动描述要求是否都在资料要求附件或正文中做出独立说明？
⑩如果需要的话，安全要求是否足够？
最后，还应该有活动描述编制解释的管理评审程序。
在活动描述中，项目经理应该经常同项目干系人和行业专家讨论，以保证活动描述中有足够的内容，从而确定指定的技术和资料要求确实与内部指导一致，并足以支持一般系统目标。
3.3.3 历史资料
项目经理和项目管理人员可以从过去和现在的每一个项目中得到相关历史资料信息，即使项目是失败的资料信息。在很多情况下，失败的历史经验资料对于项目管理者来说是非常宝贵的资源，可提醒项目经理和项目管理人员不要重犯类似的错误。历史资料包括本项目前期工作的实际执行情况，也包括项目组织过去开展的类似项目的例子。这些资料对项目的后期进展以及今后的项目提供了非常有用的参考。
大多数项目组织（或公司）不愿意记录失败的资料信息，因为文献资料表明失败资料是源于自己所犯的错误，这对项目组织成员来说一般是一种糟糕的事情。但是，既不从别人那里学习历史经验，更不从自己身上总结，其结果就会是一再重复犯别人所犯的错误。
如何学习和总结历史资料是一个关键问题。现在，项目管理者非常强调从项目的历史资料档案中学习经验教训，这既是为避免重犯别人所犯的错误，又是为避免一切从头做起。
3.3.4 约束因素
任何一个项目都会有各种各样、或多或少的约束因素，这些因素是定义项目活动时必须考虑的关键因素，如一个新药开发项目会受到缺乏专业研发人员的限制，所以在定义项目活动时就要对该因素予以考虑。
在项目环境中，约束是无法避免的，但约束及其解决方案是可以预先计划的。最常见的约束类型包括：
（1）人力资源；
（2）项目组织基本管理费用；
（3）技术见解和权衡；
（4）管理程序；
（5）责任；
（6）设备；
（7）项目成本；
（8）优先权；
（9）进度计划；
（10）个性约束。
其中每一类约束的强度和等级排序，在整个项目生命周期中是有所变化的。有些约束是无法避免的，并且反复出现。比如，原材料与成品库存的关系问题。生产部门希望手头拥有最大可能数量的原材料库存，以避免出现停工待料的情形；销售和市场部门希望拥有最大可能数量的成品库存，以满足客户需求；而财会部门则希望原材料库存和成品库存都达到最小，以使账面显得漂亮，并且不会产生现金流量方面的问题。
约束的平均强度。项目经理所感觉到的约束的平均强度，是通过对约束的不同起因和项目生命周期的不同阶段来进行度量的。项目经理被要求对他们所遇到的7项潜在的约束诱发因素的强度，按照统一的4分制来划分等级。这7项潜在的决定性因素是：
（1）项目优先级约束。项目的每一个干系人对于成功完成项目所必须进行的顺序和活动的看法是有所区别的。在项目组织和小组之间，以及项目组织内部，都会产生优先级约束。
（2）管理程序约束。有些管理和行政方面的约束会因为如何对项目进行管理这个问题而引发，即项目经理对项目的定义、相关责任、衔接关系、项目范围、运营要求、执行计划、与其他小组的工作协调和支持流程的定义等。
（3）技术见解和性能权衡的约束。在以技术为导向的项目中，产生争执的原因可能来自技术争议、性能要求、技术权衡和达到绩效所采取的方式。
（4）人力资源约束。如果项目组织的成员来自其他职能部门和人力资源部门，或者是需要用到其他部门的人员来对项目进行支持，而这些人员仍然归属于其原先的职能部门或人力资源部门，这时人员的配备就会引发人力资源约束。
（5）成本约束。涉及各种项目工作分包的支持部门，其成本估算常常会引发约束。例如，由某位项目经理分配给项目某个职能小组的资金可能会被认为是满足不了其需求的。
（6）时间计划约束。关于与项目有关的活动的时间安排、顺序和进度可能会引起争议。
（7）个性约束。与“技术”纷争相比，争议更多地围绕着人与人之间关系的差异而产生。约束常常是以项目组织的有关职能部门或个人的“自我为中心”的形式表现出来。
3.3.5 假设条件
在定义项目活动的过程中，必须要考虑一些假设前提，否则项目活动的定义就无法进行。约束条件是指那些能够对项目管理层的选择产生约束作用的因素，而假设是指为了项目计划的目的而把它当成是真实的、理所当然的因素、条件和前提。例如，在建筑项目中，经常要假设项目生命周期内只要有多少个晴天就能完成项目，但实际上到底有多少个晴天只有老天爷才知道。因此，这不可避免地会带来一定的风险。另外，约束条件与假设对项目活动的逻辑关系也会产生一定的影响。
项目的假设条件是对开展项目活动所涉及的一些不确定条件的假设，这种假设条件也会直接对活动排序具有一定的限制和影响。例如，在没有资源限制的假设条件下，两个活动可能可以同时开展，但是在有资源限制的条件下，这两个活动可能就只能够依次进行。
为了编制切实可行的项目进度计划，活动排序必须考虑到项目实施过程中可能受到的各种约束条件，同时还要考虑项目计划制订所依赖的假设条件。
