为了更好地激励员工，管理人员应该适当的改变当前采用的办法，不仅仅单纯用物质刺激来激励员工，而要适当的辅佐于其他办法，以满足员工的尊重和自我实现等较高层次的需求。
——西南航空前CEO詹姆斯·F。帕克
恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。
蓝天开发有限公司发生了这样的事情。一位名叫刘大敏业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，刘大敏也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为刘大敏多管闲事。
一天，刘大敏就私自违反工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而刘大敏不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃地批评了她，刘大敏置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除刘大敏的也有、扣三个月奖金的也有。刘大敏拒不接受。于是部门经理就把问题报告到总经理那里。
于是总经理就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。总经理没有先批评刘大敏，而是让刘大敏先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。总经理发现这位员工确实很有思路，刘大敏违反的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。
总经理以朋友式的平等和她交流，而且如此真诚地聆听刘大敏的意见，刘大敏感觉受到了重视和尊重，对抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在总经理试探性的询问下，刘大敏也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了总经理的办公室。
此后，总经理与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该员工自己认为应受的罚金减半罚款，让刘大敏在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。刘大敏十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且总经理还以最快的速度把那项工作流程给改进了。
事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说刘大敏好像变了个人似的。
既然员工违反了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是一般常规的做法。这样就有可能造成人才的流失，跑到竞争对手那里去，弱己强敌。如果真是这样，在我们公司就会形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。
我们的管理者都知道员工的需求是分层次的，但如果说员工已经在追求高层次需求了，可为什么他们依然斤斤计较于奖金的增幅？如果说他们依然停留在低层次需求，可为什么更多的奖金却依然无法使他们充满激情？
让我们再重复一遍这个“古老”的话题：“管理人员应该如何激励员工？”在当前的企业运作中，无数的专家学者以及经理人员运用各种方法来激励员工——工资、奖金、福利、股票……但是这些方法要么收效甚微，要么只能在短期内获得成功。我们对这种状况的存在越来越感到疑惑：到底是我们激励的方法错了，还是我们根本的出发点就存在问题呢？
激励员工，是“推”还是“拉”？在激励企业员工的过程中，很多管理人员可能是“严厉”或者是“强硬”的，他们实际上对员工采取的是“推”的方式。他们指挥员工行动的方法包括强迫和胁迫（常常伪装起来），对其行为进行紧密的控制。显然这种方式彻底破坏了企业在员工心目中的良好形象。另外，我们常见到管理人员对下属实施心理压力，以监视、罚款或者辞退相威胁，试图对员工进行心理上的控制，这种心理压力却导致了员工从心理上对企业与管理人员的极度不信任，甚至产生憎恨的情绪。
在另外一个极端里，有些管理人员可能是“温和”或者“软弱”的。他们认为，如果满足员工的要求，员工就会易于控制、接受领导。他们往往会对员工采取“拉”的方式，比如对员工说“为了公司，你做这件事情吧！作为回报，公司将会给你更多的奖金、更长的假期、更优厚的红利”等。很多管理人员认为这就是激励的全部内容。但是，一个公司如果想采用这种激励方式，必须有大量的“诱惑物”不断地在员工面前晃动，就像想要一条小狗跳起来，你就必须不断地在它眼前晃动骨头一样。这会产生激励吗？会的，但是它只会使员工去努力追求下一次的工资增长。
“胡萝卜加大棒”为什么失灵了？与以上这些单一的做法不同，现在管理人员之中流行的是一种软硬兼施的方法，它使人们想起了一个典故，“一手拿着大棒，一手拿着胡萝卜”。
胡萝卜加大棒的激励理论在一定的环境中确实能够发挥作用。马斯洛的需要层次理论很早就告诉我们，人的需求由低到高分为：生理需要、安全需要、社会需要、受到尊敬的需要以及自我实现的需要。当一个人严重缺乏食物时，我们很快会认识到那会使他生病。生理的需要得不到满足就会在行为上表现出后果，当员工较高级的需要得不到满足时，也会产生同样的后果。在安全、尊重、社会地位以及自我实现方面的需要得不到满足的员工，也是一种病人，正像得软骨病的人一样。他的病态行为也会在工作上表现出来，如果我们把他由此而形成的消极行为、敌对情绪和推脱责任等归结为“人的本性”，那就错了。
对于较低等级的需要已经得到满足的员工，特别是对处于高层的管理者来说，已经不能够再用满足这些需要来激励他们了。这就可以回答管理人员常常会问的一个问题“员工们为什么不能继续努力工作呢？我们提供给他们高工资、良好的工作环境、优厚的福利待遇和稳定的工作，但这些对员工的激励作用似乎越来越小，他们只想着尽可能地少工作一些”。
对于金钱以及其他一些物质奖励是否能够促使员工积极工作，其关键因素在于员工自身的观念以及判断。奖金发挥作用的前提条件是：（1）员工认为金钱很重要；（2）相信工作表现积极一定会受奖；（3）估计努力工作能够出成绩；（4）判断努力工作的所得大于所失（如牺牲休息）；（5）在可供选择的方案中，最好的选择就是最吸引人的方案。同时经理人员也对那些表现出色，并不因为处于依赖、从属和被动地位而就采取消极态度的员工给予物质奖励。但由于这种奖励丝毫没有涉及员工的具体情况，所以只是对员工体会到的不快和痛苦给一点钱作为补偿。如此一来，经理人员实际上是在给员工创造这样一种心理气氛：让员工感到不快和失望是企业工作中所固有的，工资和奖金是对职工精神损失的一种补偿，员工可以用金钱去换取满意和愉快，但是那必定要到企业以外的地方去寻求。
在这种条件下，一部分员工（或者经理人员）将不断地要求有更多的金钱，“购买”那些受到限制的高层需求，这种现象将比任何时候都更为明显。虽然在满足许多高级需要方面，金钱只有有限的价值，但是如果它是管理人员唯一利用的手段时，它就成为了员工关注的中心。
所以我们说员工（或者经理人员）一旦已经达到了相当的生活水平，而主要应由较高级的需要来激励时，“胡萝卜加大棒”就不起作用了。那些在工作中不满足的员工，其在工作中的表现将如我们所预料的那样：懒惰、消极、反对变革、不负责任、容易受人煽动、对经济利益提出不合理的要求。
“胡萝卜加大棒还能激励员工吗？如何走出“胡萝卜加大棒”的束缚？因此，为了更好地激励员工，管理人员应该适当地改变当前采用的办法，不仅仅单纯用物质刺激来激励员工，而要适当地辅佐于其他办法，以满足员工的尊重和自我实现等较高层次的需求。
（1）分权化和授权。这种措施使得员工免受传统组织过于严密的控制，使他们有一定程度的自由来控制自己的活动，承担责任，满足他们自我实现的需要，而这最后一点是很重要的。
（2）自我评价。公司可以实行一些新的办法，其中包括由员工个人自己确定“指标”或目标，每半年或一年对实绩做出自我评价。上级在这个过程中当然起着重要的领导作用。可是对于许多管理人员来说，这种角色比起通常迫使他们担任的“制裁者”或者“检查者”的角色更要适意得多。尤其重要的是，员工个人被鼓励着在规划和评价自己对组织目标做出贡献方面承担更大的责任。这对受到尊重的需要和自我实现的需要将产生重大的影响。
（3）对员工的工作进行丰富化。这一个方面尤其重要，因为这种办法在企业中一旦得以实现，便能够从根本上改变企业的激励方法，让员工充分地受到尊重和自我实现等高层次需要的激励。工作丰富化的原则包括以下几点：在保留员工工作责任的前提下减少控制；提高每项工作的个人责任；增加工作自由度；给员工更多的支配个人行为的权利；使周期汇报直接提供给员工而不是他的上司；赋予员工从未处理过的新的更难的任务；给员工分配一定范围内特定的任务，将他培养为某个领域内的专家。
（4）工作丰富计划不是一次性的计划，而是一个持续不断的管理功能。在进行工作丰富化操作的时候，我们首先应当深信员工的工作是能够被丰富的。多年的传统使得经理们认为工作内容是神圣不可侵犯的，似乎唯一的办法是采用以前那些激励员工的老办法。其次，我们应该注意被选择进行丰富化的工作，应该具备这样的特点：一是在管理方面的投资不会导致成本的大幅度提高；二是以前员工对该项工作的意见很大；三是公司花在激励从事这项工作人员的开支越来越大；四是丰富化的工作可能会导致员工不同的工作态度；五是在具体的实行过程中必须剔除那些笼统的概念，而应该注重工作的实质内容。例如“给员工更多的责任”这类形式主义的做法，在实际操作中很少真正能够这么做。
企业在开始进行工作丰富化计划之前，应该进行一次可控实验，衡量一下工作丰富化对员工以及组织机构、管理阶层可能带来的影响。对实验组在开始一段时间内可能出现的工作质量和数量的下降应该有所准备，因为员工对新工作的适应会导致暂时的低效率。
