不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟订激励计划前，先花时间了解员工之间的不同。
——3M前CEO威廉·麦克奈特
在一个企业的内训中，一家大型民营企业的老板很纳闷地询问笔者这样一个问题：“你说要票子我给票子，要房子我给房子，要车子我给车子，就差要老婆没有把老婆给他了。凭良心说我真的待他们不薄，可为啥他们就是不领我的情！”老板骂的那个员工就是毕业于北京某大学的高才生，在企业里摸爬滚打了多少年，具有丰富的管理经验。
在一次偶然的机会中，当笔者问及这位大型民营企业的核心员工王正坤为什么要离开那家公司时，王正坤非常郁闷地深叹道：“其实老板待我是不错，但是我离开绝对不是因为这些，在那里我总是觉得很空虚、很压抑……”
就像上面所谈到那个民营企业里的王正坤，事后在笔者将老板的话转达给他之后，王正坤坦率地说出了自己的心里话：“我总不能为他打工一辈子！他只是一个穷得只剩钱的暴发户罢了。其实现在金钱对于我来说没有绝对的诱惑力，我只想干出一番业绩，证实我的才能，而在那里我总是不能全力施展自我的才能，况且道不同不相为谋，所以我的离开是因为在那里觉得是对我的价值最大否定！”
“道不同不相为谋”这句话说出了企业核心员工流失的关键。其实企业领导在这个时候，最重要是应该考虑是不是失去了人心，而不是考虑有没有亏待过他们。留住核心员工的关键是在于关住核心员工那扇“心扉”的门。心有多宽，路有多远。当面对核心员工的离去，我们的企业领导扪心自问一下：昨天我们曾经一起走过，今天我们一起奋斗，而明天我们究竟要往哪里去？如果能够解答出这个问题，并能够得到核心员工的认同，那么也就能够收住核心员工的心。只要使核心员工“心”能够留住，那么自然而然也就将留住他们的人。很多老板觉得困惑，“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利还可以，为什么就是留不住他呢？”当发现不少离职员工投身的是一个甚至各方面条件都比老东家要逊色的新老板时，老板们就更是摸不着头脑了。
严重的激励不相容，横亘在企业——员工关系之中。老板们觉得委屈，辛辛苦苦，收获的却是员工离去的背影；而离职员工对老东家也少有感激，不满、惆怅乃至愤恨充斥着他们的内心。
原因何在？企业对员工还缺乏有效的了解，先验性地认为企业提供的就是员工想要的。员工的期望被严重地忽视了。
所谓员工期望，就是指员工通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息进行综合分析和评估，在内心所形成的对企业提供给自己的“产品”（包括工作、薪酬、福利等）的一种基本要求，并据此对企业的行为形成的一种期望。而员工期望管理，就是指企业要对员工的期望进行管理，对其不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导员工建立正确、有效的期望，最终实现员工满意的目标。
员工期望管理的实质就是信息管理。信息是员工确立期望的核心基础。因此，企业要注意转变信息思维，把员工纳入信息处理的整体框架，将其作为信息主体加以认真对待，针对员工实施积极的信息干预，帮助员工确立一个科学的信息收集、整理、分析平台，进而促使其形成合理、正确的信息判断和信息结论，确定有效的期望。
管理员的期望，除了在企业内部形成良好的正式沟通机制，还要重视对内部非正式组织的管理，注重与员工意见的沟通，员工在非正式组织中的交流。这种交流很可能暴露出一些在正式沟通中不便传递的信息，而这些信息又往往反映了员工的一些真实想法。掌握了这部分信息，对于企业提高员工期望管理的有效性非常有帮助。
此外，企业要注重扩大管理半径，将员工的家人纳入员工期望管理的范畴，实施员工家人管理几乎任何一个员工在做出类似有关工作的个人重要决策背后，我们都会察觉到其家人的影子。员工的家人是员工信息的重要“蓄水池”，通过这个“蓄水池”，企业将发现自身很多有关员工的困惑会在这里找到问题的源头，获得求解。这是我们把握员工期望的一个非常重要的途径。因此，企业一定要重视与员工家人的沟通、交流，重视与员工家人之间和谐关系的构建，通过建立良好的员工家人与企业之间的信息互通机制（如员工家属座谈会等），最终实现员工、员工家人、企业三者的共赢。
最后，企业还要注重在内部与外部进行有关信息传递时的“一致性”，切忌“内部说一套、外部说一套”。因为这极容易扰乱员工的信息思维，从而促使其做出错误的信息判断，得出不利的信息结论，最终导致错误、无效期望的形成。这是企业在进行员工期望管理时的大忌。
激励：给钱，一定行吗？笔者认为，激励不是光靠钱的，像上面这样的例子不胜枚举。上中学时，我想各位都应该学过物理中的力学，也应该知道合力这个概念。其实管理也一样，要想员工都和企业保持一致的成长方向，让员工和企业能和谐地同步发展，必须让所有的管理工具在公司发展的方向上产生最大的合力，也只有这样才能在管理当中产生最佳的效果。以激励制度管理为例，最少应是四种力的合成。
首先，激励离不开奖励，也可以把奖励称为一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的。其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，它是员工努力工作的基本前提。奖金和升迁是其中最常见的和最易实施的方法。但奖金往往由于使用频繁或金额增加幅度较小而失去激励作用。升迁需要考虑的因素又过多，往往只能作为一种前景管理。分权和授权要注意限度和具体实施，不要只是在口头上或是书面上，要真正地落实，并做好监控工作。而且要掌握分权与授权的速度与具体实施的关系。
其次，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力。主要有企业文化、培训机会以及自我实现等，都可以归为精神层面。其中企业文化是非常有效的一种牵引管理机制。但需要企业已经摆脱生存危机，实施起来效果会更理想。自我实现具有较强的心理暗示，实施时要特别注意的是，别只单一地运用了马斯洛原理或其他的管理模型，还要切实地考虑人感性以及理性的一面。并根据共性的需求和个性的需求分开实施。并做好监控，当某一模型或方式的作用开始下降时，应马上向其他理论或方法过渡，但要注意连贯性和可实施性，同时统计其有效性，在这个过程中逐渐提高员工素质也是必不可少的、是保证所有管理模型实施的基本条件。
再次，激励管理也需要压力，或者说是约束机制。因为任何奖励终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。简单的来说，前面有胡萝卜的同时，后面最好再放只老虎，这样才能跑得更快。也就是说，要约束员工发展和进步的方向以及速度。可以适当地用一些绩效管理体系和职业化的行为评价体系等，作为一种约束和发展方向。
最后就是淘汰机制。当管理不起作用的时候，我们只能选择放弃。但一定要起到警醒他人的作用。否则这种制度将不会起到较大的作用。同时淘汰机制还包括竞争上岗，即要求每一职位都是企业现阶段的最佳人选和最合适的人选。对于不适合的，岗位匹配不合理的要及时调整，减少企业的人为损失。
