过去5年，笔者在MBA授课、公开演讲、企业内部培训和咨询等不同场合中，超过50次深入介绍了BSC这套管理工具/框架，并不断地观察和反思，当中观察到一些企业的领导、经理和MBA学生对BSC的理解有一些误区并对战略管理的基础知识有所欠缺。笔者希望这本书可以增强他们对战略管理和BSC的基础知识并改变对这些误区。主要的误区是对：BSC这套管理框架/工具的认识，仍然停留于BSC只是一个公司业绩评估或是员工绩效的管理工具，甚至只是一种考核的管理工具。这个误区的形成有很多原因，归纳为三点：
1.3.1 很多管理人、MBA学生、培训或教授BSC的同行和咨询的公司，对BS(：只有表面的理解，还停留在卡普兰和诺顿在1992年、1993年和1996年所发表的文章中探索的层面(详情请参考第4章)。例如，最近有一些管理书籍仅停留在“考核”的层面。对笔者来说，问题不是考核能否促进成长，而是考核什么？是考核一家公司的战略/发展方向？抑或是为考核而去考核员工(已经过去)的业绩？
1.3.2 在中国，上述两位创始人的著作(Kaplan and Norton，2000)
没有中文译本(笔者执笔时，在中国大陆仍然找不到创始人在2000年所著的SFO的中文译本)，所以，能够再深一层去理解BSC发展和应用的人不多。就算看过英文版SF0这本书的人，也很难去理解：BSC。因为，据笔者所知，在中国，有些企业开始采用。BSC，包括一些已经采用BSC的跨国企业，但是，从整体来说，是凤毛麟角。这意味着对BSC实施过程中的要点，很多人没有实践的经验，所以要深入了解有一定的难度。笔者大约8年前(1995年)还在荷兰飞利浦公司工作时，我们的事业部(Business Unit，BU)是首先采用BSC的事业部之一。在整个实施过程中，笔者发觉有很多需要注意的地方。
1.3.3 很多管理人、MBA学生或一些管理学学者等不清楚BSC框架可以应用于战略管理流程中的战略成型(Lam，2002a，2002b)。由于对BSC的执着和不断深入探索，笔者的博士论文也是针对BSC框架在战略管理中的应用(详情请参考第3章的战略成型和第4章的BSC讨论)。在系统管理层面上，BSC框架应用是不断改善的。
