性相近也，习相远也。随着人类社会步入知识经济时代，企业的生存方式和管理模式正在发生深刻的变革，知识、技术、信息等逐步取代土地、资本成为企业生产过程中的决定性因素，人力资源的价值日益凸显。人成为企业最重要的核心资产，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。在企业管理实践中，管理者不是不知道去激励员工，而是不知道该如何更有效地激励员工。
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。所以，作为一个管理者，我们必须从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。在这其中孔子的人性论是人力资源开发的理论基础。
有人讲了这样一个故事：
有一位表演大师准备上场演出了，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，他又蹲下来将鞋带解松。
有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开了，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”
“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”
“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种积极性，及时地给予他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”
每个人都拥有自己独立的精神领地和自尊，为了保护他人这份独立的热情和自信，有时候需要我们善意的“隐藏”和巧妙的引导，因为只有当一个人的心灵空间，在被最大限度地保留和维护起来的时候，才有可能激发出最具价值的创造力。很多管理者在谈论企业发展时会一再强调要充分调动企业员工的积极性，让员工有一种主人翁的意识，但对于如何去调动企业员工的主动性，保护他们工作的积极性，却依然感到茫然。相比已被广泛运用的物质激励方式，或许“鞋带激励法”能带给管理者们一些新的启示。
管理者都希望自己的员工努力工作，但是如何激发员工的积极性、发掘其潜能是一个非常复杂的问题。在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。于是，在公正透明的前提下，根据不同岗位采用不同的激励措施和手段就显得尤为重要。
许多领导者也许会有这样的体会：每当面对下属员工时总会有那么一丝的恐惧，“我的下属这么能干，他会不会取代我的位置？不行，我要先采取行动，可不能让他的业绩太闪光”。这种想法对于企业的发展来讲是极其危险的，这种想法在遏制了员工个人潜力释放的同时也造成了单位的发展停滞。如果你的上司是这样的人，也许你也会选择离开。所以，衡量一个领导者工作有效性的尺度之一就是其下属业绩如何，如果他们得到了很好的发展，就会更容易接受组织中其他任务，自然会增加对单位的忠诚，他会留下来。
为了让每一个员工都有事可干，企业必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，工作要有一定的挑战性。员工有了明确的目标，才会感到自己在单位“是有用的人”。
惠普公司以人为重点，关怀和尊重每个人和承认他们个人的成就。公司认为员工都想把工作干好，有所创造，只要为他们提供适当的环境，他们就能办到这一点。公司有一条方针，即员工一经聘任，决不轻易辞退，即使在1970年的经济大衰退时期，公司仍就保持了全员就业，顺利地渡过了衰退期。
惠普公司非常重视员工福利，这是全美最佳福利企业之一。它还鼓励员工购买本公司股票，对服务满l0年的员工，公司还另赠l0股。当然，员工拥有的股票，远不足使员工对企业有重大支配力，但这在心理上能增进员工对企业的认同感。
惠普吸引各地英才的主要手段，并不是福利，而是公司所提供的可使个人充分发展的工作环境。公司有一个口号：要相信人人都有要搞好本职工作的意愿。因此，它很少用“指令式管理法”，而多用“目标管理法”，即上下级共同为下级制定工作计划与目标，但下级对完成目标所采取的方法有很大自主权。公司还创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人员深入基层，直接接触广大员工。为此，公司的办公室布局采用“敞开式”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门间只有矮屏分隔，领导都不设单独的办公室；同时，上下级之间、同事之间不称职衔，即使对董事长亦直呼其名。公司认为，这有利于上下左右通气，创造无拘束的合作气氛。
惠普激励员工的主要手段是加薪和提级，原则是“重在对公司贡献”。所有员工都要定期考评绩效，以此决定是否加薪和提级。公司每周把空缺的职位张榜公布，鼓励员工毛遂自荐。员工有充分机会在不同工种、职务、专业、部门及地区间调动。这不仅有利于丰富个人经历，取得全面技能，找到最适合自己的岗位，而且还为公司提供了既有专业知识的专才，又通晓整体情况的通才这类经理人员的后备力量。
惠普对员工的培训不惜工本。受训对象从工人至总经理，受训方式不拘一格多种多样，受训费用公司全部支付。受训人员对公司并不承担义务，学完去留自便，充分体现了对员工的信任。惠普对员工的信任，在它的“开放实验室备品库”的政策里表现得更为清楚。对于备品库中的电气和机械零件，工程师们在工作中不但可以随意取用，而且实际上还鼓励他们“拿回自己家里去供个人使用”。公司认为，工程师们所拿设备不管与他们手头所从事的项目是否有关，不管他们在什么地方用，总能使他们从中学到一些东西，这也就加强了公司对革新的赞助。
惠普的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断进行着自我更新。公司目标的首句话总是如此开头：“企业之成就乃系每位同人个人共同努力之结果……”并始终强调公司对有革新精神的人所承担的责任。这一点，一直是驱使公司获得成功的动力。
惠普公司最不同凡响的是人人都齐心协力去搞好工作，所采取的方法和所持的态度又都是始终如一的，不管在惠普王国的哪个地方，人们都是在谈论着产品的质量，对他们自己所取得的成就感到自豪，各级员工都表现出无穷无尽的干劲和热情。
每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有在彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态，惠普的发展告诉我们，激励员工，给每一个员工更大的发展空间是很重要的，只有尊重每一位员工，为他们提供更好的福利待遇，员工才能上下齐心向着企业的更高目标努力前进，这是企业以人为本的一种体现，也是企业知人善任的风范，只有这样，企业才能真正做大做强，才能真正形成上下一致的凝聚力。
其实，每个员工的潜力都是一座无形的宝藏，即使他只不过是一个最平凡岗位上的员工。我们经常听到管理者抱怨下属员工的潜力已经用尽，而真实情况并非如此。每个员工的潜力都是巨大的，最重要的是你应该用什么样的方式去发掘。如果下属感觉到了上司对于自己的潜力采取了否定的态度，他不选择离开那才是件奇怪的事情。因此，真正聪明的领导者会用这样的条件去吸引他想要的员工——充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会。
