如果你认为我们是疯子，请你离开；如果你专等上市，请你离开；如果你带着不利于公司的个人目的，请你离开；如果你心浮气躁，请你离开。在这个社会的商业活动中，不缺尽心尽力的人，而是缺真正往前挪动一步，在关键时刻能够为整个团队扭转局势的人。
选项目还是选人。我觉得项目和人不应该是矛盾的，优秀的项目必须有合适的人，优秀的人也必须要有合适的项目，然后再加上合适的时间才能成功。
有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人但没有业绩的，可以定义为“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。
业绩好，价值观也好的员工才是我们要的这种员工，是我们要的明星，所以我们所有人都要往这儿去靠。
价值观才是通行证
招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，是否能接受企业的使命感和价值观。
——马云
“什么都可以谈，只有价值观不能谈判”，这就是马云对待价值观的态度。什么是阿里巴巴的价值观呢？那就是提炼为“六脉神剑”的企业文化。
“六脉神剑”简单说来，一是“客户第一”，关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；二是“团队合作”，共享共担，以小我完成大我；三是“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；四是“诚信”，诚实正直，信守承诺；五是“热情”，永不言弃，乐观向上；六是“敬业”，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
在阿里巴巴，“六脉神剑”是用人的第一标准，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都以它为标准。
在中国供应商项目启动之初，正是用人之际，按理说直销团队应当优先招有经验和有客户资源的人，可阿里巴巴却没有这么做。它是以企业文化第一，价值观第一，最后才是能力的要求来进行招聘，将那些不能接受阿里巴巴的价值观，不能和团队配合的人都拒绝了。“招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，是否能接受企业的使命感和价值观。”而且，“如果你认为我们是疯子，请你离开；如果你专等上市，请你离开；如果你带着不利于公司的个人目的，请你离开；如果你心浮气躁，请你离开。”
这就是阿里巴巴用人的第一标准。在马云看来，价值观比销售经验要重要得多。技能是可以培养的，可诚信和热情“是很基本的品质，很难培养。公司从事的是诚信体系刚起步的电子商务，我们自己首先必须诚信。一个人如果不诚信，即使他能力再强，我们也不要。同样，如果你不热爱公司，不喜欢阿里巴巴的文化和氛围，我们也只能割爱”。
这是马云对人才的看法，进入阿里巴巴，就必须要认同阿里巴巴的文化，认同阿里巴巴的理念。他还说：“现在有人把阿里巴巴看得很高深，其实我们的门槛并不高。很简单，我们需要的人才，一要讲诚信，二要有学习的能力，好学的精神，三要有拥抱变化的能力，四要乐观上进。具备这四方面的素质的人，我们都要。”
招聘时初步筛选出具有相同价值观的人，这仅仅是最初的要求。进入阿里巴巴后有一个月的专门培训，每个新员工都要参加。通过培训，向新员工宣扬阿里巴巴独特的价值观，培养他们的团队合作精神。而在对员工的绩效考核中，业绩只占50%，余下的50%是有关价值观的考核。如果只是工作业绩非常出色，但不符合阿里巴巴的价值观，那也不能通过考核。
马云用了这么一句话来概括阿里巴巴员工应该具备的基本素质：“今天阿里巴巴的员工我们要求诚信，学习能力，乐观精神，和拥抱变化的态度！”凭借“六脉神剑”这个用人的第一标准，阿里巴巴聚集了一群有着共同梦想、共同价值观的平凡人。但是，这些平凡人在一起却做出了不平凡的事。
留下的永远是猎犬
“有业绩没团队合作精神的，是‘野狗’；和事佬、老好人但没有业绩的，可以定义为‘小白兔’；有业绩也有团队精神的，是‘猎犬’。”
“业绩好，价值观也好的员工才是我们要的这种员工，是我们要的明星，所以我们所有人都要往这儿去靠。”
——马云
马云在挑选人才时，与大多数企业唯业绩论不同，他更为看重的是一个人的品质，也就是一个人的价值观。俗话说，“道不同，不相为谋”，如果优秀的人才不能与企业有共同的使命感、价值观，马云就会请他离开。在阿里巴巴，这价值观就体现为认同“六脉神剑”的企业文化，即客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。
阿里巴巴在对一个人进行评估考核时，个人业绩的打分与价值观的打分各占50％。它将员工分成三种类型：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人但没有业绩的，可以定义为“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。
“野狗”型的员工如果不能改变价值观，那就会被“杀掉”，坚决清除，不予使用。“小白兔”型的员工将会得到公司的帮助，培养使用，争取让他们早日成长起来。但如果“小白兔”没有长进的话，也要逐渐淘汰掉。“猎犬”型员工才是阿里巴巴需要的，他们会受到公司的重用，有机会接受最好的培训。
在这个考核体系中，“六脉神剑”的价值观就是阿里巴巴的天条，任何人都不能触犯。单纯的业绩不好，没关系，公司会帮助你；而如果违背公司的价值观去骗客户，一旦发现，无论业绩多好，能力多强，都必须离开。
我们可以从下面所叙述的事中看出，在阿里巴巴，价值观是高于一切的。
有一次，公司的高管们抽查销售人员的通话录音时，无意中听到了一名员工跟客户承诺回扣的事情。虽然那名员工是一位业绩十分突出的销售人员，上一个季度刚刚被评为“销售冠军”，但阿里巴巴还是把他辞退了。一个能力很强的销售员工因为改动了销售数字也被公司辞退。
用马云的话说，虽然“杀他是很痛的，但是你还得杀掉他，因为这些人没有用，他对团队造成的伤害是非常大的”，所以，对于触犯了“六脉神剑”的员工，无论其业绩多好，都要坚决清除。
“野狗”是要坚决清除的，而不能胜任工作的“小白兔”也是要逐渐淘汰的。“还有些人价值观很好，业绩很差，这些人特别好，特别热情、特别善良、特别友好，但是他业绩永远不好，那叫‘小白兔’，也要杀。”因为，“一个公司小白兔多了以后，那就是一种灾难。如果不灭掉几个小白兔，这个公司就不会前进，不会进步。”
因此，阿里巴巴实行了末位淘汰制，以此来激励员工不断积极进取，促进企业发展。“我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。”
最后，剩下来的“猎犬”才是阿里巴巴需要的——“业绩好，价值观也好的员工才是我们要的这种员工，是我们要的明星，所以我们所有人都要往这儿去靠。”曾经有人问马云是喜欢能干的员工还是听话的员工？马云回答说：“他必须又能干又听话，因为我不相信能干和听话是矛盾的，不是能干的人就一定不听话，听话的人就一定不能干，听话本身就是能干的表现。”
最适合的就是最优秀的
原来就做得越好的人才，到你的公司越容易出问题。这就好比拖拉机里装了一个“波音747”发动机，会把你的企业带坏的。
——马云
对一个企业而言，“人才”二字是怎么定义的？究竟什么样的“人才”能更好地为企业所用？相信很多管理人士对这些问题都有自己的看法，有的人看重学历，认为名校MBA出来的精英人物必定是人才。可马云却语出惊人：“3年来，我的企业用了很多的MBA，95％都不是很好。”马云之所以说这话，也是在切身体验后得出的经验教训，并不是随口说说的。在阿里巴巴创业早期，由高盛公司牵头的500万美元“天使基金”到位后，马云用这笔钱做的第一件事，就是从香港和美国招募大量的国际人才。同时，马云还对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”。马云后来坦承自己当时的错误是“因为有钱，我希望有高手进来”。那时，阿里巴巴12个人的高管团队中除了马云自己，其他的人全部来自海外。
接下来几年，马云又聘用了更多的MBA，包括国内大学和哈佛、斯坦福等学校的MBA，但后来95％的MBA都被马云开除了。
为什么要开除这些精英们呢？原因自然是多方面的。“首先我承认我水平比较差，95％的MBA都被我开除掉了，难道他们就没有错吗？怎么可能95％都被我开除掉？肯定有错。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少10万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲的时候是热血沸腾，然后做的时候你都不知道从哪儿做起。”
是的，那些MBA都是精英、高手。马云并不否定那些职业经理人的管理水平，他自己也承认“那些职业经理人管理水平确实很高，就如同飞机引擎一样”，只是，“如此高性能的引擎就适合拖拉机吗？”
在另一方面，马云评价那些MBA“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕”，这些人“一来好像就是我来管你们了，我要当经理人了，好像把以前的企业家、小企业家都要给推翻了”。这让马云觉得很不好，他认为：“作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。因此，商业教育培养MBA，首先要过的是做人关。”
后来，马云在说到当初开除MBA的事情时，认为“如果当时不做这样的手术，可能阿里巴巴就没了”。他也承认了自己的错误：
“冬天的时候，我们当时犯了很大的错误。一有钱，我们跟任何人一样，我们得请高管，我们得请洋人，请世界500强的副总裁。我们请了一大堆人。可最关键的时刻又要做决定请他们离开。我们清掉了很多高管，这是最大的痛苦。就像一个“波音747”的引擎装在拖拉机上面，结果拖拉机没飞起来，反而四分五裂。”
“当时太幼稚，公司当时的发展水平还容不下这样的人。”的确，适合的才是最好的，“适合的岗位要选择适合的人才，千万不能错位，错位之后成本太大”。对一个企业来说，能够做到人尽其才就是最好的。是不是人才，关键是看把他放在什么位置上。正如西方名言所说：“垃圾是放错位置的财富。”所以，“只有适合企业需要的人才是真正的人才”。
