惠普之道的核心价值观里，创新是基本精神。通过全面客户体验，为客户创造价值，实现惠普公司除了科技以外又一个竞争优势。
惠普的创始人之一戴维·帕卡德将“激励创新者们创新”摆在第一位，因为他认为惠普公司所要研究和开发的产品，必须在利润期内获得的利润大于或等于6倍开发这项产品的成本。这样做，通常会否决一些富有创造性的革新思路，无形中挫伤了在实验室里的热心的创新者的积极性，如果是这样的话，惠普公司必然会失去许多创新的人才。因此，在惠普公司，实验室里的经理的一个重要任务就是，保持实验室里热心的创新者的创造热情，鼓励他们继续创新。
为了激励创新者们，实验室的经理们总是采取帮助的态度。他们都十分赞同比尔的“戴帽子过程”，即当一位富有创造性的革新者为了一种新想法找比尔时，比尔会戴一顶“热情”的帽子，认真地倾听着并适当地表示惊讶或赞赏，同时问一些温和的问题；几天以后，比尔把革新者叫来，这回他戴的是“询问”的帽子，提出一些非常尖锐的问题，对创新者的思路进行了彻底的探讨，但这一次比尔还是未做出决定。不久以后，比尔又再次会见这位革新者，他终于戴上了“决定”帽子，经过严格逻辑推理和敏感的思索后对革新者的思路做出了判断，并下结论。
这样做的好处在于，即便最后决定否定这个项目，也能很好地保持革新者的热情和创造性，使他们更加努力地为惠普公司开发出新的产品。最典型的一个例子是对一项代号为“欧米茄”的、大有发展前景的项目的处理。由于这个项目耗资太大，惠普不得不举债为它筹资，这违背了惠普公司的依靠利润促进发展的原则，并且它会将惠普公司推进一个非常不熟悉的竞争市场，直接与 IBM的主机业务进行激烈竞争。这对惠普公司而言相当不利。因此，戴维全盘否定了这个项目。但是，几个热心于“欧米茄”项目的工程师仍然把这个项目隐藏在实验室里的一个密室里，偷偷地进行。后来，惠普公司几个重要的经理和工程师仔细审查了这个项目。他们发现了这个项目的价值：在计算机的构造方面体现了一些好的主意。于是，“欧米茄”开发项目重新上马，并且改名为“阿尔法”项目。其结果是生产出了惠普公司第一台多功能计算机阿尔法，于1972年作为 HP3000推向市场。
另一个例子是，戴维给一个名叫查克·豪斯的工程师颁发了一枚奖章，奖励他“超乎工程师的正常职责范围表现出异乎寻常的藐视上级指示”。查克·豪斯是一位聪明能干、积极努力的工程师，他正在研制一种显示监视器，而上级通知他放弃这个努力。但是他不懈努力，通过深入的市场调查，把握顾客的实际需求，终于说服了研究与开发经理把这种监视器投入生产。结果，惠普公司销售了17000台这种显示监视器，它为公司赚了3500万美元。
“创新”概念最早是由美国经济学家约瑟夫·阿罗斯·熊彼特提出的，在其1912年著的《经济发展理论》一书中，首次使用了“创新”一词。熊彼特认为，创新就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从来没有过的新组合。这种新组合包括以下内容：（1）引入新产品；（2）引进新技术；（3）开拓新市场；（4）开拓并利用新的原材料来源；（5）采用新的生产组织和管理方式，实现企业的组织更新。
没有创新，市场经济就会处于一种“循环流转”的均衡状态之中，只有创新才打破了这种“均衡”状态，使整个经济处于一种“均衡—非均衡—新均衡”的经济发展的动态之中。因此，创新是现代企业充满活力的源泉，是企业获得持久竞争优势的基本驱动力，是企业发展战略的核心。
一、企业进行创新的三个理由
（一）创新是企业获得竞争优势的决定因素
随着世界经济一体化的形成，企业面临着更加激烈的市场竞争环境。企业要想在市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，调整自己的发展战略，在调整过程中进行一系列大的创新。其中包括技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中技术创新是核心。
（二）创新是企业谋求生存的灵魂
企业是有生命的机体，既然是有生命的机体，就有生有死。生物学上讲求“物竞天择，适者生存”，市场竞争讲求优胜劣汰。胜者得到发展壮大，劣者被市场所淘汰，这是市场经济运行的必然法则。在外部环境并不宽松，市场竞争尤为激烈的态势下，企业要想生存和发展，就必须要改革、要变化，这个变化就是创新。缺乏应变能力和创新精神，因循守旧、固步自封，自然就失去了生存的基础。而有了变的思想、变的精神，就会去创造新的产品、新的市场、开拓新的领域，企业也就有了生存的基础和发展的源泉。
（三）创新是企业实现持续发展的源泉
创新在企业持续发展中处于核心地位。企业持续发展是指企业不仅能在特定的条件下实现发展，而且能在变化的条件下发展；不仅在短时间内实现发展，而且能在较长时间内实现持续发展。企业能否实现持续发展，关键在于能否不断调整自身行为，跟上时代的潮流。如果环境发生了变化，社会实现了进步，而企业仍墨守成规，则必然难以生存，更谈不上实现发展。而要做到这一点，就必须以持续创新来作为实现持续发展的基本途径。
二、创新的四个阶段
著名的管理大师彼得·杜拉克曾说过：“创新行动赋予资源一种能力，使它能够创造财富。事实上，创新本身创造了资源。”创新也是一个过程，而且在本质上创新是杂乱无章的，但这种“杂乱无章性”是相对于旧制度、旧秩序而言的，是相对于个别创新而言的。因为创新是对旧事物的否定，对新事物的探索。对旧事物的否定，创新必定要突破原先的制度，破坏原先的秩序；对新事物的探索，创新者只能在不断的尝试中去寻找新的程序、新的方法，在最终的成果取得之前，可能要经历无数的反复与失败。因此，它看上去必然是杂乱的，就创新的总体来说，它们必然遵循一定的步骤、程序和规律。总结众多成功企业的经验，成功的创新一般要经历四个阶段。
（一）提出设想
敏锐地观察到了不协调现象的产生以后，还要透过现象探究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极的后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转化为机会，例如采用头脑风暴或畅谈会等方法提出多种解决问题、消除不协调、使系统在高层次实现平衡的创新构想。
（二）寻求机会
创新是打破原有的秩序。因为原有秩序内部存在着或已经出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。但对于旧秩序中的不协调既可产生于内部系统，也可产生于对系统有影响的外部。
（1）就系统内部来说，引发创新的不协调现象分别是：
———生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高或劳动积极性的发挥。因而始终困扰着企业的管理人员。这种环节，既可能是分配政策的不合理，也可能是工艺加工方法的不尽完善，再或是某种材料的质地不够理想，又没有合适的替代品，等等。
———企业意外的成功和失败，例如老产品经过精心整顿改进后，结构更加合理、性能更加完善、质量更加优异，但并未得到预期数量的订单？？这些出乎企业预料的失败，往往可以把企业从旧有的思维模式中驱赶出来，从而可以成为企业创新的一个重要源泉。
（2）就系统的外部说，引发企业创新契机的变化主要有：
———宏观经济环境的变化。迅速增长的经济背景给企业带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则降低了企业产品需求者的购买能力。
———人口的变化，影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求。
———文化与价值观念的转变，可以改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及报酬的态度。
———技术的变化，影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平。
（三）行动迅速
创新成功的秘密还在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。因为没有行动的思想就会自生自灭，这句话对于创新思想的实践尤为重要。只顾追求完美，以减少受到讥讽和攻击的机会，就会坐失良机，把创新的机会白白地送给自己的竞争对手。所以创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用机会。
（四）努力坚持
构想经过实践才能成熟，而实践是有风险的，“一箭命中”的几率微乎其微。所以创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，决不能半途而废，否则就会前功尽弃。因此，创新者必须有足够的自信心和较强的忍耐力，能正确面对实践过程中出现的失败，既为减少失误或消除失误后的影响采取必要的预防或纠正措施，又不把一次实践的失利看成整个“战役”的失败，知道创新的成功只能在屡屡失败后才姗姗来迟。伟大的发明家爱迪生有一句名言：“我的成功乃是从一路失败中取得的”。所以创新的成功在很大程度上要归因于“最后一刻”的坚持。
三、企业管理创新
创新不一定是发明一个全新的创造物，创新也可能是改进和衍生。企业需要规定具体的数量指标，例如每年在价格、质量和顾客满意度方面达到改进 3%~5%的要求。改进从第一线的信息反馈做起。然后，企业自己的研发人员把第一线传来的建议和疑问转化为对产品、流程或服务的改进。每一个成功的新产品是通向下一个新产品的垫脚石。企业还可以进一步有意识地利用新产品、新流程或新服务，派生出更新的产品、更新的流程和更新的服务，这就是衍生式创新，是一种低成本、见效快的创新方法。
系统若不及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所不容。这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。管理创新对创新者来说就是改变资源的产出效率。麦当劳并没有发明任何新事物，但是它运用管理思想与管理方法使产品、生产过程和服务过程标准化，大大提高了其产品质量，因而开拓了一个新市场，引出一批新顾客。
任何社会经济系统，不论是谁创建了它，不论创建的目的是什么，当它开始存在，它首先必须追求的目标是维持其存在，延续其寿命，实现其发展。但是，不论系统的主观愿望如何，系统的寿命总是有一定期限的。人们把系统自诞生、被社会承认开始到消亡、被社会淘汰结束的时期称为系统的寿命周期，一般社会经济系统在寿命周期中要经历孕育、成长、成熟、蜕变以及衰亡等五个阶段。
因此，系统的生命力取决于社会对系统贡献的需要程度和系统本身的贡献能力；而系统的贡献能力又取决于系统从社会中获取资源的能力、组织利用资源的能力以及系统对社会需要的认识能力。要提高系统的生命力，扩展系统的生命周期，就必须使系统提高内部的这些能力，并通过系统本身的工作，增强社会对系统贡献的需要程度。由于社会的需要是在不断变化的，社会向系统供应的资源在数量和种类上也在不断改变，系统如果不能适应这些变化，以新的方式提供新的贡献，则可能难以被社会允许继续存在。系统不断改变或调整取得和租借资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。
在特定历史时期，对某一社会组织的管理工作主要包括下述内容：
（1）注视内外条件的变化，寻找并利用变革的机会，计划并组织实施系统的变革和发展。
（2）确立组织的目标，即人们从事某种活动希望达到的状况和水平。
（3）制定并选择可实现目标的行动方案。
（4）分解目标活动，据此设计系统所需要的职务、岗位，并加以组合，规定它们之间的相互关系，形成一定的系统结构。
（5）根据各岗位工作的要求，招聘和调配工作人员。发布工作指令，组织供应各环节活动所需的物质和信息条件。
（6）检查部门的工作，纠正实际工作中的失误和偏差，使之符合预定的要求。
（7）在系统运转过程中，协调各部分的关系，使它们的工作相互衔接、平衡地进行。
四、企业组织结构创新
企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。同一企业，在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整。组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。
为了避免企业在组织结构创新时，由于改变了原有结构而引起危机，所以在企业结构进行革新设计时，应注意以下几个问题：
1.创造高绩效组织。
通过最有效地利用人力资源来完成组织使命，创建高绩效组织，是组织再造的最终目标。例如创造小的、灵活的、跨功能组织与团队，围绕核心流程来分配工作，进行业务外包、伙伴合作。只有成功转换了人力资源的职能，并持续创造高水平的激励，才能够成功赢得客户的持续关注。创新之后的组织结构要达到以下三个要求：
（1）必须是为实现企业的绩效而设置。
（2）减少中间管理层次，形成尽可能短的指挥链。
（3）有利于培训和考察未来的高层管理人员。
2.管理组织技能与能力。
组织必须不断适应技能与能力的变化，发展组织管理技巧，实施知识管理来推动知识增值。
3.管理组织学习。
在传统组织中，公司的专业精深知识存在于人员的头脑中，共享仅限于部门与工作小组人员之间的交流。这种通过非正式方式来学习知识的组织将很难具备竞争优势。知识作为非常重要的资产必须要有效管理。知识要通过跨功能小组加速扩散并打破部门界限，让人员能够便捷与即时地去收集知识信息并利用知识。因此，在组织的各个流程嵌入知识，以容易接受的形式扩散知识，以加速学习，是组织面临的挑战，也是组织创新的任务。
4.有效配置人员。
在新的组织设计中，人员的工作调配倾向于通过一系列的项目和工作流程进行。此外，许多工作甚至通过虚拟组织完成，这些虚拟组织可以将兼职、临时雇员和公司的雇员结成伙伴，跨组织分配工作，用非正式、电子方式分配工作等。在这种组织中，有效配置人员的挑战在于，把正确技能与智能的人员恰当地配置到不同的工作岗位上，并结合到发展人员的需要。随着人员的生涯发展和经验的积累，人员将为工作任务的分配而竞争，而不是为了科层上的晋升。这需要公司建立一个新的信息管理系统来高效跟踪和配置公司可得到的人力资源，并保证他们在工作任务中变动岗位成为可能。
5.定义新的心理契约。
心理契约指个人与组织建立的一种相互信赖，员工对组织做出承诺与贡献的同时能得到相应的回报。定义心理契约要认识到员工的特定需要和有效激励方式，并让他们知道组织的绩效期望。组织与员工之间的正式契约是无法穷尽彼此之间关系的，因此新的心理契约有助于实现组织与员工的良好认同。
搞好企业组织的设计和管理可以提供最为关键的竞争优势。组织创新就是创建适应环境变化与生产力发展的新组织形式的活动。一个企业要想以竞争对手无法效仿的方式运作，其管理体系、流程和结构是创立竞争优势的关键。企业可以通过组织创新去发展和完善企业间的组织联系，实现资源整合、优势互补，创造新的、强大的竞争力。
五、企业技术创新
技术创新是企业创新的主要内容，现代企业的一个主要特征，就是在生产过程中广泛运用先进的科学技术。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步，不断地进行技术创新。由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品的创新三个方面。
（一）要素组合方法的创新
利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件。要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面：
（1）生产过程的组织包括设备、工艺装备、在制品以及劳动者在空间上的布置和时间上的组合。空间布置不仅影响设备、工艺装备和空间的利用效率，而且影响人机配合，从而直接影响工人的劳动生产率；各生产要素在时间上的组合，不仅影响在制品、设备、工艺装备的占用数量，影响生产成本，而且影响产品的生产周期。因此，企业应不断地研究和采用更合理的空间布置和时间组合方式，以提高劳动生产率、缩短生产周期，从而在不增加要素投入的前提下，提高要素的利用效率。
（2）生产工艺是劳动者利用劳动手段加工劳动对象的方法，包括工艺过程、工艺配方、工艺参数等内容。工艺创新既要根据新设备的要求，改变原材料、半成品的加工方法，也要求在不改变现有设备的情况下，使现有材料得到更合理的加工。工艺创新与设备创新是相互促进的，设备的更新要求工艺方法做相应的调整，而工艺方法的不断完善又必然促进设备的改造和更新。
（二）要素创新
企业的生产过程是一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象使之改变物理、化学形式或性质的过程。参与这个过程的要素包括企业员工、设备以及材料等三类：
（1）人事创新。任何生产手段都需要依靠人来操作和利用，企业在增加新设备、使用新材料的同时，还需不断提高人的素质，使之符合技术进步后的生产与管理的要求。企业的人事创新，既包括根据企业发展和技术进步的要求，不断地从外部取得合格的新的人力资源，而且更应注重企业内部现有人力的继续教育，用新技术、新知识去培训、改造和发展他们，使之适应技术进步的要求。
（2）设备创新。现代企业在生产过程中广泛地利用了机器和机器设备体系，劳动对象的加工往往由机器设备直接完成，设备是现代企业进行生产的物质技术基础。设备创新主要表现在三个方面：通过利用新的设备，减少手工劳动的比重，以提高企业生产过程的机械化和自动化的程度；通过将先进的科学技术成果用于改造和革新原有设备，延长其技术寿命，提高其效能；有计划地进行设备更新，以更先进、更经济的设备来取代陈旧的、过时的老设备，使企业生产建立在先进的物质技术基础上。
（3）材料创新。材料是构成产品的物质基础，材料费用在产品成本中占很大比重，材料的性能在很大程度上影响产品的质量。材料创新的内容包括：开辟新的来源，以保证企业扩大再生产的需要；开发和利用大量廉价的普通材料（或寻找普通材料的新用途），替代量少价昂的稀缺材料，以降低产品的生产成本；改造材料的质量和性能，以保证和促进产品质量的提高。现代材料科学的迅速发展，为企业的原材料创新提供了广阔的前景。
（三）产品创新
生产过程中各种要素组合的结果是形成企业向社会贡献的产品。企业通过销售产品来补偿生产消耗、取得盈余，实现其存在的价值。产品是企业的生命，企业只有不断地创新产品，才能更好地生存和发展。产品创新包括许多内容，这里主要分析物质产品本身的创新。物质产品创新主要包括结构和品种的创新。
（1）产品结构的创新，在于改变原有品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低、性能更完善，使用更安全，从而更具市场竞争力。
（2）品种创新要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。
产品创新是企业技术创新的核心内容，它既受制于技术创新的其他方面，又影响其他技术创新效果的发挥。新的产品或产品的新结构，往往要求企业利用新型的机器设备和新的工艺方法；而新设备，新工艺的运用又为产品的创新提供了更优越的物质条件。
六、企业质量创新
如果把企业的技术创新看做取之不竭的源泉，那么质量创新则是企业腾飞的支点。所以创新对于企业来说，意味着生存、发展和成功。不断树立新的质量经营思想，不断改进企业质量管理的制度和方式，在质量管理上勇于创新，提高企业质量管理的水平，是现代企业面临的永恒主题。
（一）建立质量保证体系
质量管理是企业管理的中心环节，确立以质量为核心的经营管理是科学管理的重要原则。质量管理是通过建立完善有效的质量保证体系来满足用户的需要和期望，保证和扩大企业的利益。
由世界上100多个国家的标准化团体组成的国际标准化组织（ISO）于1987年发布了 ISO9000系列标准。这个系列标准为企业质量管理创造了一个规范的科学的模式。是国际上多年来质量管理和保证的实际经验，是现代人类社会生产力水平和国际贸易飞跃发展的科技成果及国际通用的质量管理模式和标准。
许多企业都十分深刻地认识到 ISO9000系列标准为企业质量管理提供了一套极好的模式；实施体系认证是提高企业质量信誉，增强产品市场竞争能力的有力手段。因为想要赢得市场，首先要赢得用户信任。而这种经第三方审核认证机构认证的企业能在很大程度上得到用户的信任，在竞争中占尽优势。
（二）适应技术改革与市场变化
生产力的发展决定着生产关系的变革，落后的生产关系必然会阻碍生产力的发展。企业的发展印证了这一规律。随着现代先进技术装备的引进，落后的管理思想和管理方法已无法适应先进的技术、装备对管理的要求。生产的现实客观地要求企业的管理者要以创新的管理思想和方法去适应新的变化，去进行真正现代意义上的质量管理。对用户来说，质量就是适用性，而不是规格符合性，最终的用户很少知道规格到底是什么。
所以，在制定的质量标准中，结合企业的实际和市场消费者的需求，严格控制消费者注重的质量特性，而对一些长期以来检测结果比较稳定的、消费者并不关心的质量特性，相对减少其抽样检查数量和检测频次，或定期进行过程能力指数验证。这样既使检测的针对性更强，又使专项控制力度增加。
（三）坚持开展质量革新的道路
一直以来企业有组织、有计划、系统、全面、持续地开展质量创新，意在降低耗材，而消费者和企业双方利益需要的质量改进的活动，却没有在真正意义上展开。产品实物质量既反映管理水平，又反映技术水准。质量体系是通过一系列有效的控制程序对产品质量形成的全过程进行控制和管理，但不可能解决产品本身的技术问题和设计缺陷，科学化的管理不能代替技术的改进。
ISO9000系列标准的理论为真正意义上的质量改进提供了依据和思路：质量改进是指为了本企业和顾客双方的利益，在企业内和整个质量环中，系统地、持续地采用各种方法去改进过程，提高为顾客增值的效益和过程的增值效率；企业领导应在整个企业内部建立质量改进的目标，并且与经营目标紧密结合，同时着眼于增加顾客的满意程度及过程的效果和效率，质量改进工作应经常主动寻求改进的机会；质量改进不仅是改造客观世界，也包括企业中的每个人持续地改进自己的工作过程。质量改进的内涵、目标和方式又一次革新和充实了企业的质量管理思路。
七、企业创新进程中的五大阻力
决定企业创新成败的主要因素是什么？为什么国际上成功的实践在中国却会出现水土不服的现象？这些问题一直困扰着企业界。有的经理说：“不革新的企业是等待死亡，但是不成功的变革则会加速企业的死亡。”
在创新中失败的企业都有一个共同的特点，那就是忽视了人的转变的难度，或者完全忽视了人的因素。就像所有的发明创新一样，企业创新也会在其进程中遇到一系列的问题。
（一）目光短浅，只考虑眼前
事物的发展是一个不断自我否定的成长过程，如果目光短浅，只考虑眼前的利益或以前的习惯，知难而不前，在这样的组织中不可能产生创新火花。
（二）受习惯势力的支配
企业和组织也和人一样是受习惯势力支配的。对于企业来说，习惯势力就是现有的成文的和不成文的行为规范、规章制度或管理程序。时间一长，这些习惯也就自然而然地嵌入了组织里，就像冰川中的石头一样。
（三）过度的分析论证
既然是创新，就意味着前无古人，它总包含着一定的风险因素。任何挑剔的眼光、过度的分析与论证，都可能将创新扼杀在摇篮之中。但实际上任何一种行动方案，在实施过程中势必都会随着实际情况的变化而调整，通过一个反馈的循环而日趋完善。没有绝对完美的方案，这是一个实践中屡试不爽的真理。
（四）担心失去既得利益
创新会威胁到人们为取得现状所做的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大，他们担心失去现有的地位、收入、权势、个人便利和其他看重的福利。这也是为什么老年员工比年轻员工更加反对变革的原因。年老的员工一般对现有系统的投资更多，因此调整到变革状态时，失去的也更多。所以改革也要注意会影响到哪些人的既得利益。
（五）不确定性
组织成员对不确定性有一种天生的厌恶感。例如，在制造厂中引入复杂统计模型的质量控制方法，往往意味着许多质量检验员需要学习新的方法。有的检验员可能担心自己学不会，因此对统计控制方法产生敌意，并在要求他们采用这一方法的时候表现出无效的行为。再比如企业要上 ERP系统，很多难以学会使用该系统的员工就会拼命反对。有个企业为了减小这些阻力，索性给老职工补偿9万元，请他们提前退休。
在企业创新变革的过程中，来自于个人的阻力是最为关键和最困难的因素。所以要在企业中进行创新变革，一定要充分的考虑到人的因素。因为“没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的”。
公司治理结构分配公司非人力资本的剩余控制权，即资产使用权如果在初始合约中没有详细设定的话，治理结构将决定其如何使用。
———奥利弗·哈特
