没有任何一家公司有权利永远生存下去，只有通过有激情的领导和员工不懈地努力奋斗，才能够争取。
——罗伯特·西蒙斯
关注“激情领导”，是因为当一个公司面对越来越理性和成熟的市场时，公司的文化、团队精神、员工状态等人的因素就变的至关重要。在一定条件下，“态度决定一切”，怎能想像没有激情的领导者、管理者和执行者会取得好成绩。
1.激情领导也是一种企业文化
用激情来感染你的下属，靠的不是一种制度，而是企业的一种文化。这个文化是由方方面面来配套的，包括企业的管理模式。我们从没有强调，一定要在内部创造激情领导的氛围，但是我们大家都是很有热情地在做事情，原因在于我们文化的塑造。
举个简单的例子，你是一个领导人员，要朝某个方向去发展，方向在那边，目标在那边，然后你对你的下属说，我们大家一起往前冲吧。第一你要带领大家一起往前走，第二你要给他充分的空间能让他一直往前走。很多时候很多公司的管理不是这样的，会把个人的东西强调给员工，老板什么都说了算，这样团队的热情没有了，激情自然消失了。所以激情不是制度的问题，而是公司的管理文化问题。强调激情领导的企业能不能做到激情领导，不是说出来的，也不是你个人的感染力。
但激情领导，它不是某一个个人，它是一个群体，它是大家都认可的一种方法，大家都认可的一种力量，把它个性化是不对的。
“领导需要激情吗”？“如果让原通用电气的CEO韦尔奇听到，他肯定怀疑你是不是块领导的料。激情是对所有领导人、所有公司的要求，不论公司在成熟，还是正欲变革，是在成长，还是在初创阶段中，激情领导始终是公司成功要素中的一种。只不过，不同的经济环境，不同类型的公司，及公司发展的不同阶段，对激情的要求不同，表现形式可能会不一样。比如在公司创业时，这种领导方式可能外显一点，表现成一种拼搏、开拓的精神，而在一个已经发展成熟的公司中，则显得相对要内敛些。然而，“如何在领导中赋予激情”这个问题，对众多公司领导者却有着更重大的意义，关乎公司未来的兴衰。
对于激情领导，SAP执行副总裁詹姆斯·加菲尔德认为，SAP的管理方法就是目标管理方法，这是公司的大方向，我希望你能走到那边去。至于怎么走，随便你，你绕地球走一圈过去也行，抄近道也行，都要靠自己很有激情地创造性地去做，我们都没有具体规定。很多人都以为像我们这样大的国际性公司肯定很规范，但在实际的创造性活动中，是没有规范可言的，因为它前面没有可以借鉴的例子。这在类似的企业里是一个比较普遍的现象，其实这样做，我们的制度也在不断地完备。
2.激情是领导人的职责
用“爱”保持激情，柯达公司全球副总裁卡尔文·柯立芝认为，让人持有激情，最重要的是尊重个人，其次是互相信任，然后是论绩嘉奖。很多人说柯达公司不但决策层很有激情，而且整个公司里的各个团队都非常有激情，甚至公司外部的人都被那种激情、那种投入所感染。我不能说是我感染了我的团队，他们的激情其实是自发的。一位下属告诉我，为什么他能激情地去做好工作呢？他说除了有较好的物质回报外，成就感和氛围是最重要的。我们把能在一起工作当作一种缘份，相互融洽，气氛好，每一次的成功都激发大家去做好下一个工作，虽然辛苦但很有凝聚力，有些人甚至把工作与生活融在一起。
一个团队，不一定是老板才能做领导，不同活动和工作，都有不同的领导，比如，这个事情我得听他的，他叫我去哪我就得去哪，要做什么就得做什么。因为我是为了工作，这个事情他是领导，我就得听他的，而不是以职位高低来说。下一件事就可能是另外一个人作为领导，只要是为了工作那别人就得听他的。工作授权是互动的，这样就有更多的人有机会来发挥自己的特长，而这种环境非常难得可贵，这是我们公司的文化和管理机制决定的。
别人问我是如何与公司的高层和中层都沟通得好的？我说关键是我用心做人，将心比心。要保持激情的这种状态，一个人首先他要爱他自己，第二他要热爱他的工作，第三他要热爱人生。这是一种为人处事的状态。你要用心做人，用心干事情，用心做生意。
人非草木。孰能无情。作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，这一点对技术创新型公司尤其重要。
分析一下美国斯特松公司的一段管理实践有利于我们更好地认识这一点。斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，有一段时间公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时，当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此间也如此。公司内的沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领班更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。通过倾听员工的心声，认清问题所在，薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，竟在4个月内，不但员工憎恨责难的心态瓦解，同时他们也开始展现出团队精神，生产能力也有提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡，上面写着：谢谢把我们当人看。
美国著名的管理学家汤姆·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！他建议把能激发工作激情当成一个领导人的“硬素质”。晋升这样的人：他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情，当了领导后，在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。
3.领导人需要永葆激情
激情是企业的润滑剂，不仅能够催动企业快速发展，而且还能够提升企业的核心竞争力。乔治·布什接受共和党总统人选提名时，把自己描绘成一个把“礼让与尊重”重新带回华盛顿政治舞台的新人。他说到目前主政的民主党人时说：“他们不能领导，我们来领导。”
本尼斯教授和罗伯特·托马斯在《领导潜规则》一书中，探讨的是领导力。作者认为，领导人有两种类型：一种是非常有激情的极客，就是那些很早就发现自己能力的年轻领导者，是像比尔·盖茨这样年纪轻轻就领导一个企业的奇才；一种是怪杰，是指那些几十年如一日持续充当领导角色的、年龄在70岁以上、在某些领域颇有建树的名人。作者通过对24位怪杰、17位极客的访谈和研究，发掘出了“领导者的成长规律”：适应能力、凝聚共识、独特的声音和操守。
21年前，美国前总统尼克松出版了代表作《领导人》，在题为《叱咤风云的人物——改变了世界的领导人》的前言中，惟一引述了一个人的观点，这就是有领导学权威美誉的南加州大学管理学院的沃伦·本尼斯教授。本尼斯教授的地位和影响力由此可见一斑。
本尼斯教授是美国当代最杰出的组织理论与领导学理论大师、南加州大学校聘教授和哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心主席。他曾任教于麻省理工学院、波士顿大学，曾任纽约大学布法罗分校副校长、辛辛那提大学校长。他先后担任过四任美国总统的顾问团成员，并担任许多财富500强中的大公司的顾问、董事。《金融时报》称赞他是“使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师”。
“伟大的领导者都是伟大的学习者。”领导者需要从比自己年长的一代与比自己年轻的一代身上学到不同的经验。对于一个领导者而言，“学习必须像呼吸一样自然”。作者也相信，伟大的领导者和他的集体是一种共生的关系，他们彼此塑造。而领导者必须学会让追随者分享自己的远见与成果。因此，一个成功的组织，必须由两种领袖构成：提出远见的领袖和这些远见的保护者与执行者。
按照作者的定义，近年来也涌现出了不少极客。但仅有极客是不够的，社会也需要永不疲倦的怪杰。极客要想成为怪杰，需要在时代和社会的“熔炉”中磨炼，接受逆境和危机的考验。惟一不变的是对新事物的好奇心，对创造美好未来的激情和执著。在NCC公司，公司领导人用激情打造NCC团队。
2004年初，在亚洲市场沉寂多年的NCC开始战略转型，这将是一场历史性的变革，它的成败正决定着NCC在亚洲将来的命运，此时，詹姆斯·布坎南临危受命，出任新公司总裁。他积极改革，锐意创新。
从2004年年初开始，许多世界级的电信巨头，纷纷造访亚洲，并以各种方式展示他们大规模开拓市场的决心，用他们的话说，没有人可以忽视一个手机用户数量已经超过美国人口数的国家，谁丢掉了这个市场，谁可能就是第一个被世界竞争淘汰的落伍者。为此，手机巨头们一场更加激烈的市场之战，正在亚洲拉开序幕。NCC通讯有限公司新任总裁詹姆斯·布坎南，就是这个时候走马上任的，而此时，也正是NCC在亚洲沉寂10年后，酝酿第一次爆发的关键时期。
NCC是世界拥有知识产权最多的厂商之一。但是，进入亚洲三十年来，NCC在市场方面的表现却一直断断续续，不温不火，长期落后于欧洲和日韩企业，位于第二阵营。
3G时代的到来造就了价值一万亿元的大市场，NCC当然不可能无动于衷，然而谁能找到NCC在亚太地区的症结所在；谁能使NCC在3G到来之前走出市场困境；谁就能把NCC的荣耀带到亚洲？
“适应能力”是领导人的关键品质，永葆青春活力的秘诀在于保持激情。杰克·韦尔奇、约翰·钱伯斯、默多克等人之所以能够事业长盛不衰，跨越所在领域的几个时代而不断创造奇迹，究其原因，他们都有着发自内心深处的对生活的激情和永无拘束的好奇心，这使得他们能够主动地适应环境的变迁，甚至引领时代的潮流。这极具现实意义。在IT界，瞬息万变的市场机遇和苦苦支撑的竞争局面，迫使每一个人都不得不苦练眼观六路、耳听八方的本事，以至于不少人才30多岁，就称老了、想退休。但不管竞争多激烈，总有少数人能够做到游刃有余、基业长青，因为他们总能在竞争中保持永远的激情。
