一个成功的领导者仅靠恩威并施还不够，还需以平等的、人性化的姿态表现出个人的远见卓识和人格魅力。一个具有人性化态度的领导者，不但有很强的人格魅力，而且对自己的言行、举止有着很强的控制力。因为自己的一言一行既能树立形象，也能毁损形象，控制情绪是一个优秀领导者必需的素质，而心境的力量也会进一步增添其人格魅力，增进与员工的沟通，拉近与员工的距离。
很多优秀企业通过人性化管理取得了巨大的成功。从态度型人力资本的视角看，企业人性化管理不是企业经营的目的，而是企业经营最重要的手段，其基本策略应该是真诚地关怀员工、争取达到企业与员工共同成长并成为利益共同体的结果，企业人性化管理应该包括兼顾利益、正确引导、柔化制度和有效沟通等内容。
一、人性化管理要懂得态度管理
态度是互动的，那种“士为知己者死”，和“不受嗟来之食”的观点，在很大程度上是受企业管理者对员工态度的影响而产生的。所以，企业应该以人性关怀来赢得员工的心，这是人性化管理的高超艺术。
（一）态度决定成败
态度将一个人为人处事、接人待物的方式尽情地展现出来，决定了人们对他（她）做事的反应，进而决定了一个人的成败。
1.态度的定义
态度，是个体对待他人或事物的稳定的心理倾向，包括认知、情感、意向三个方面；是主体对客体（他人或事物）的一种反应倾向，它对主体即将采取的行为具有指导性和动力性的影响。
2.态度的功能
态度对个体的行为具有重要的影响。既能影响个人对他人及事物的知觉和判断，从而影响到其采取不同的行为；还可能影响个体的学习、工作效率，帮助其做出选择等。
态度还会直接影响行为，它们虽然不是一一对等的关系，但态度与行为之间是密切相关的，只要把握其中的规律，就可以预测人的行为。
3.可测量的态度
态度是不能直接观察到的内在的心理活动，只能采取间接的方式获知，通过人们的语言、行为及其他方面的测定加以推测，方法有量表法、访谈法等。
（1）量表法测量态度
量表法是通过一套事先拟定的用语、记号和数目，来测定人们心理活动的度量工具，它可将我们所要调查的定性资料进行量化。消费者在市场上选购什么商品，不选购什么商品，不是随意决定的，而是在内心里有一定的尺度，这种尺度在心理学中称为量表。
运用量表调查测量消费者对商品的需求心理评价尺度，便是态度测量表法。这是市场调查中比较深入细致的一种调查方法，对于深入研究消费者心理活动，判断消费心理差别，进而预测由此引发的未来消费流行趋势，具有重要的意义。
根据态度测量表的性质不同，可分为类别量表、顺序量表、等距量表和等比量表等。
类别量表又称名义量表，是根据调查对象的性质作出的分类。顺序量表又称次序量表，它能表示各类别之间不同程度的顺序关系。等距量表又称差距量表，它比顺序量表更为精细，不仅能表示顺序关系，还能测量各顺序位置之间的距离。这种量表可以进行相加或相减计算，但不能相互做乘、除计算。等比量表是表示各个类别之间的顺序关系成比率的量表，比如对身高、体重、年龄等变量的测量，它可以做相互间的加、减、乘、除计算。
这些不同的量表，反映了不同的消费态度和消费者购买意向，可以用来解决不同的调查问题。类别量表是测量消费者对不同性质问题的分类。态度测量表作为对人们心理行为的分析手段，在心理学、社会学领域得到了广泛的运用，在市场调查中也得到了一定的重视。
态度测量表方法的缺点是测量的工作量大，花费时间长，费用高，这里介绍两种简便易行的态度量表法。一是评比量表：评比量表是一种顺序量表，测量消费者对市场销售商品的态度经常采用评比量表。评比量表的特点是，提出的问题以两端为极端，中间按程度顺序排列，以此表测量消费者的态度。二是数值分配量表，系指按调查对象的特征，由被调查者分配数值的一种态度测量表。
（2）访谈法测量态度
访谈法通常由训练有素的管理人员以一种无结构的自然形式与被调查者交谈，通过倾听一组从目标市场中选来的被调查者，从中获取对一些有关问题的深度信息。这种方法的价值在于常常可以从自由进行的小组讨论中得到一些意想不到的发现。
在访谈过程中，调查者通过提问题的方式获得被访者的有关个人信息，包括过去的经历、人格特质或当前的心理状态等。
访谈法可用于对心理变态者的诊断，获取进行心理咨询和治疗所必需的信息，访谈法也被广泛应用于雇员或考生的面试，及特殊行业人员的选拔。
访谈可分为两种：结构性访谈是指必须按照事前计划好的问题提问，以获得相应的信息，而非结构性访谈中谈话的主题是随意的。
访谈法通常被用来测试应试者是否有人格缺陷。访谈法也被用来为职场、大学或特定机构选拔人才，或研究人格的动力性。访谈还能为心理咨询师提供来访者的信息。
应用访谈法测量态度时，管理者通过面对面的访谈，可以观察到被访者的面部表情、手势、姿势和语调。这些由身体语言所提供的线索，能够更完整地表达被访者所传递的信息，是非常重要的信息源。
访谈法的优点是可以快速了解一个人的人格，但这种方法本身也有一些局限性，比如光环效应和刻板印象。对人的第一印象总是非常重要的，我们会由于对一个人的总体印象好（或不好），而把这种印象泛化到与人格无关的方面，从而影响我们对对象的客观评价，这是访谈法最大的弊端。
尽管有上述的这些缺点，访谈法在人格评估中有重要的作用。访谈法往往作为进行态度测量的第一个步骤，然后再借助其他的测量手段和测试方法继续考核。
4.态度的形成
态度是在后天的生活环境中形成的。态度会影响人的行为，但也不会一成不变。
态度的形成与改变，是一个社会化的过程，一个人是在社会化的过程中逐渐形成对周围世界的各种态度的。影响社会化的因素也就是影响态度的因素，家庭、教育、群体、大众传媒、社会环境等都会影响个体态度的形成与改变。
（二）态度管理
成功需要好态度。态度是可以管理的，加强一个人的修养、责任心以及信心的培养，将会很好地转变人们的态度。
态度决定一切，有人总结了十大成功的态度，值得我们借鉴。
1.“一定要”
一个人不是一定要的时候，连小石头都可挡住他的去路，只有“一定要”的人，再大的障碍都挡不住他想要的结果。
2.强烈的企图心
要以成为行业中的世界最顶尖为目标。只要能找出一个成功的理由，你就能够成功！
3.相信自己
成功者先相信，后看见，目标决定策略，就一定能够解决问题。
4.事情是第一位的
只要做了一般人不敢做的事情，离成功就不远了。
5.正确面对问题
正确对待问题，相信自己能够解决所有问题。
6.潜能是无限的
人的潜能是无限的，你不要放弃任何可能性。
7.没有任何借口
不要为失败寻找借口，只能为成功寻找方法。
8.不怕困难
困难像弹簧，不要害怕；成功者“热爱痛苦”。
9.学习经验
成功者学习别人的经验，一般人学习自己的经验。
10.绝不放弃
成功者绝不放弃，放弃者绝不成功。
（三）案例故事：中国移动的服务态度
中国电信市场的重组以及3G的上线，为电信运营商争夺客户的大战吹响了号角，这种时候更加考验各个运营商的“服务力”水平，决定这场硝烟弥漫的商战成败的关键就是“服务力”，服务力最大的体现就是面对顾客的态度。
让我们通过以下真实的案例来理解。中国移动有句众所周知的口号：“沟通从心开始”。我对这句话有这样的理解：“用心倾听客户的心声，用体贴的服务感动客户。”如果明确了客户想要的，却不积极地给予帮助，那么这句“沟通从心开始”也就是句空话了！
案例：中国移动服务厅预存话费优惠购机
时间：2009年2月8日PM13：00
地点：中国移动深圳公司某服务厅
情景描述：客户走进服务厅，希望参加预存话费优惠购机活动。活动展示板旁一位男服务员正在整理展示板上的手机模型，客户拿起其中一部手机欲购买，于是有了以下的一段对话：
客户：请问这款LG的手机有黑色的吗？
服务人员：这款没有货，什么颜色都没有了。
客户：我前几天还看到有，是春节期间断货了吗？
服务人员：是的。
客户：那什么时候会再有货？
服务人员：等公司调配，现在不清楚。
客户：那其他服务厅会有吗？
服务人员：可能吧！您可以自己去看一下或者选购别的机型。
于是客户离开了这间服务厅，但心中有些不悦，感觉很扫兴。
服务人员本身的服务有问题吗？
如果基于绩效考评为目的的服务，这名服务人员的服务基本没有问题，他如实地回答了客户的提问，并且给予客户两个选择：要么去别的厅看一下；要么选购其他机型。这样的服务并不热情但也没有不理不睬。换一个角度，如果是以客户满意为目的的服务，这一次的服务是有问题的，依据是：客户扫兴而归。这样的服务没有产生赢得客户持续消费的吸引力。服务力在这里成为了一种令客户满意和愉悦的能力。因此，员工缺乏服务力，企业会丧失很多潜在的营销机会，也就减少了盈利的可能性。
服务人员怎样做可以弥补因机型断货而带给客户的扫兴情绪呢？
客户所选机型断货，服务人员给了客户其他选择，表面上看来是没有问题的。但如果服务人员在确认客户对其他机型没有兴趣的情况下，是否可以帮助客户打电话去其他服务厅确认下到底哪里有货，哪里有黑色的手机？如果使客户不会因此耽误更多的时间，跑更多的路，造成更多的失望情绪，那么客户的感受就一定会有很大的不同。以上案例，服务人员对客户需求的反应速度慢，对客户不良情绪的弥补措施也不够得当。因为一个服务的缺失，客户可能就去竞争对手那里寻找产品，只要竞争对手的服务稍微好一点，也就流失了一个客户，加上手机都是话费套餐购买的，捆绑的潜在话费收入也因此流失，损失的不仅仅是表面的。服务小缺失，企业大损失！员工缺乏服务力，企业缺乏竞争力！
客户到底为何而不悦呢？
想买的东西没有买到，当然是造成客户不开心的首要原因，但是不是每一次的不能如愿都会令客户失望乃至不悦，甚至影响客户对公司的满意度、忠诚度呢？一定不是，只要服务人员出于内心地针对客户的需求提供了帮助，那么大多数客户即便在未能如愿买到想要的东西的时候仍能保持一份好心情，他们仍然对服务人员保有良好的印象。只有那些在客户本来就不能如愿，服务人员又不积极主动地提供帮助的情形下，客户的不满情绪会因未得到充分重视而加剧。“客户因为他对此次服务的感觉不好而不悦”，这才是真正的原因。其实，这位服务人员的工作量并不大，打几个电话多方确认一下只是举手之劳，不会耽误到他的工作，但对于这次服务来说的效果却会大有不同。之所以他没这样做，或许他的工作程序或岗位职责中没有这一条吧！如果该员工有服务力，那么他就会整合资源（打其他服务厅的电话帮助查询哪里还有这款手机）为客户创造价值（及时给客户所需要的资讯，提供信息价值）。因此服务力也可以理解为为客户创造价值的能力。
从这个案例分析理解服务力到底是什么？
通过多年对服务的研究，人们认为服务力就是企业通过服务满足市场需求的能力，是赢得客户的持续消费吸引力，是战胜竞争对手的核心竞争力，是整合资源为客户创造价值的创造力。因此，服务力就是企业实现持续盈利的关键能力。
由此可见，一个小小的细节服务，却可以让客户的感受两重天。真正的好服务应该是：每一次与客户的接触都能成为令客户心情愉悦的体验，否则就是失败的服务。这是我一贯提倡的观点，而且要在关键的服务点上下功夫，才能感动客户，赢得忠诚！
“千山万水，我找得到你”，“千言万语，你在我心里”，这样的中国移动之歌令人感动，只可惜，“你找得到我，却不把我放在心里”，那有什么用啊？
中国移动的服务一直是所有运营商中客户口碑最好的，却依然缺乏服务力，其他的服务型企业也就更加需要加强服务力了。有专家提出，2009年是中国服务经济元年。那么，中国企业打造服务力迫在眉睫！
二、帮助员工树立主人翁意识
树立主人翁意识是取得良好工作态度的重要环节，我们应该如何树立主人翁意识呢？
（一）培养员工创造性的主人翁意识
“主人翁”精神要求人们具有高度的事业心和责任心，在工作岗位上主动发挥积极性、创造性，提高工作效率，节约成本。
比尔·盖茨不止一次地强调：我们常常讲的主人翁精神，是一个员工所具有的天然禀赋，具有这种精神的人，他的个人利益和公司利益是一致的。
在微软，员工和公司的前途是紧紧连在一起的，微软人有着强烈的主人翁意识，这使得他们对于任何事情都是为公司着想，全力以赴。正是微软人具有这种主人翁精神，微软有着这样为企业着想的员工，今天的微软才会有这样不凡的成就。
只要员工充分发挥主人翁的精神，就能够工作更加积极，树立与企业共进退的理念。
一家大公司推出了新的产品，需要更新品牌，公司所有员工都为更换品牌的事情忙得不亦乐乎，而更换品牌的花费也非常高。其中有一个小插曲，公司在全国有七八十面的路牌广告要更换刷新成一个新的路牌，所有的计划都在进行当中。
有一天，公司品牌更换计划的负责人苏涯跑来跟总经理说，他认为有一笔3万元的经费可以省下来，因为这七十几块路牌大小都不一样，本来是要找广告公司来帮公司做出七十多种图档，要花3万元，其实我们内部的美工的同仁加班加点做一两天，就可以做完，那这笔钱就可以省下来了。
员工发挥了主人翁精神，就很好地帮助公司把最少的资源用在获取最大价值的地方。
如果每一个员工都具备主人翁精神，那么很自然，每一个员工都会把公司内部的事情当作自己的事情来做，就会很大程度地提高公司的竞争力。主人翁精神不仅仅是一个概念，更有着深刻的影响力，能够激发人们用强烈的责任心去思考每一件事。
领导者要时刻注意培养员工的主人翁精神，将自己的事业与企业的发展结合起来，一切行动都要着眼于公司的长远利益。
（二）学会平等对待员工
培养员工的主人翁意识，企业的管理者和领导者必须学会平等对待员工。
1.要平等对待每位员工，尽量做到公正
组织领导者不能刻意喜欢或者厌恶某位员工。因为每个员工对于组织的存在和发展都有着重要的作用。
对于每个员工都不能偏私，如果不能够一视同仁，就不能充分调动员工的积极性。平等对待员工还体现在对于普通员工的关注上，这是因为，一般来说，在一个组织内部，往往最低职级的员工很容易被忽略，如果领导者能够将每位员工的工作都看作是很重要的事情，尤其是那些不被人重视的底层员工的工作，那么你的亲和力就会体现得更加明显。
在组织内部，不要轻易地辞退员工，员工对组织有着很高的期待，希望自己的辛勤劳动能够得到公司的认可。在某种程度上，组织就是员工内心的归属地，对于员工轻率地辞退，不仅会挫伤被辞退员工的心，更重要的是使得其他员工也产生离心倾向。
员工对于组织的归属感，来源于组织对于员工的关怀和照顾。组织只是一个平台，任何劳动产品的产出都是劳动者辛勤努力的结果，没有员工的辛勤劳动，就没有组织的发展和壮大。因此，组织要合理对待员工。
惠普公司在这方面就做得很好，他们的员工一经聘任，决不轻易辞退。在第二次世界大战中，该公司要签订一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的员工数量还不够，需要再雇佣十二名员工。创始人休利特就问公司的人事处长：“这项合同完成以后，新雇佣的这些人能安排别的合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要签订这项订货合同了吧！”考虑到新员工的利益，惠普公司最终没有签订这项赚钱的合同。
2.人力资源部门要正确对待员工
人力资源部门是员工的人事管理部门，也是员工感受公司的窗口。要树立员工主人翁的态度，人力资源部门需要正确对待员工，起到率先垂范的作用。
（1）尊重员工。尊重员工是人力资源管理的立足之本。
美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为人事经理，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头。
尊重员工是最基本的人事工作。马克思认为：尊重是人类较高层次的需要。既然是较高层次的需要，自然不容易满足；一旦满足了，它所产生的重大作用也是不可估量的。
唐太宗为人理智而又富于人情味，雄才大略又懂得尊重民众。据《隋唐嘉话》上记载，唐太宗对所信用的大臣，非常尊重和亲近。在非正式场合，对名将李靖常以兄长相称，对直臣魏征说话，从不用“朕”，而是自称“世民”。这种谦逊待下、尊重贤能的态度，在历代帝王中，实为罕见。
唐太宗以九五之尊，尊重人才、启用贤能，他还一再告诫子女一定要尊重老师。
一次，太子的老师李纲因患脚疾，不能行走。唐太宗知道后特许李纲坐轿进宫讲学，并诏令皇太子亲自迎接老师。
为了培养皇太子尊师重道的品格，唐太宗下令制定太子接待三师（太子太师、太子太傅、太子太保，称东宫三师）的礼仪制度，详细规定：“太子必须出殿门迎接三师；太子应先拜三师，三师再答拜；每逢出入大门，都要让三师先走；三师坐定后，太子才可以就座；给三师的信，开头要先写‘惶恐’二字，最后要写‘惶恐再拜’字样。”
有一次，唐太宗听说他的第四个儿子对老师不尊敬，十分生气，他当着老师的面批评儿子，说：“以后你每次见到老师，如同见到我一样，应当尊敬，不得有半点放松。”
由于唐太宗家教很严，他的几个儿子对老师都很尊敬，从不失礼。唐太宗教子尊师也被后人传为佳话。
尊重员工首先是尊重员工的言行，人事经理应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在人事经理面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观方面，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。
（2）对每位员工充满兴趣。人事经理必须对公司每位员工充满足够的兴趣，不能根据个人的好恶来亲近或疏远员工。对每位员工充满兴趣，并不是一定要让人事经理整天与公司每位员工打成一片，而是应该让员工感觉到自己在公司中的重要性和地位。每个人都渴望被他人重视，人事经理要了解并满足这种渴望的需要，这样做可以更好地推进公司人力资源管理工作的开展。
（3）不要随意评价员工。人事经理由于对公司的每位员工都比较了解，才会有意无意地进行一些比较和评价。这种比较和评价并非绝对不可以，但它必须是公正的，并且是有意义的。对于一些随意的评价，最好能尽量减少。
（4）真心对待员工。人是一面镜子，你用什么态度对待他，他就会用什么态度对待你。人事经理与员工相处时也是如此，你对员工的态度也就是员工对你的态度。不要认为自己有一定的权力和地位就可以让员工更加尊重你，虽然员工不会当面对你进行评价，但员工私下里对每位管理者都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的态度和你的能力。
张瑞敏曾说过：“经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作‘人’而非‘非人’。”
早在20世纪30年代，美国芝加哥西部一家电器公司就得出了这样的结论：工人不单是靠工资来调动积极性的经济人，而且是有获得别人尊重、友谊需要的社会人。这就表明要管理好员工，首先必须充分尊重他们。
美国企业家玛丽·凯认为：“企业成败的关键在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每一位员工。如果做到这一点，就能依靠员工创造出不同凡响的业绩。”
（三）对事无情，对人要有情
1.制度与讲情面的矛盾
“既能坚持制度的严肃性，又不伤人的感情”，这才是一个领导的高明之处。
事情是人做的，对事无情，有可能伤害对方的心，所以，处事要做到对人有情。对人有情，既能说服对方，又能使对方心存好感，从而赢得人心。对事不对人，对事要按制度办事，而对人却要讲情面。如果对事无情，对人也无情，自然会遭到对方的反感，难以达成解决问题的目的。
既能坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情，是对“管理就是一种严肃的爱”这句名言的最好诠释。一个企业，对员工严格要求，是为了帮助大家自觉养成快速成功的习惯。疲沓的工作，涣散的纪律，会像慢性毒品，让你的企业建立在沙滩上，渐渐地倾斜、倒塌。
当许多管理者一味地强调制度的时候，他们往往会忽略人情的重要性。有时候，人情的威力远远大于冷冰冰的制度影响。只有在讲制度的同时，又给员工以关心和爱护，才能真正激发员工，管好企业。
（四）案例故事：李世民替臣子下跪
党仁弘曾是秦王府的将军，立有功劳，并且有才能，有政绩。任广州都督后，贪图享乐，买官卖官，鱼肉乡里。他的手下杀人越货，被马周偶遇。马周拿着证据，到长安告发了党仁弘。
党仁弘被两名侍卫押上殿，明显苍老了很多，他不敢与李世民目光对视，低下头痛哭起来。
李世民：“你好让我伤心啊。”
党仁弘：“陛下，我知错了。”
李世民：“从太原起兵开始，我们死了多少人，流了多少血，不就是因为朝廷不像朝廷，百姓不像百姓吗！现在你的所作所为，与暴隋有什么区别？”
党仁弘：“臣也不是没有想到这一层，但想的是九死一生活下来，就应该好好享受，看着朝廷的俸禄不够用，就……”
李世民低下头，用手托着额头：“把他带下去。”
党仁弘依法当处死，当李世民问近臣如何处理党仁弘时，长孙无忌、房玄龄、杜如晦、魏征都主张杀一儆百，让天下知道陛下治国不徇私情，借着这个堵住那些封王和武德朝老臣的嘴。将来处理到他们头上，也让他们无话可说。
李世民仰天长叹，对众臣说道：“党仁弘案件让朕寝食不安。党仁弘是国家的功臣，但是他竟然如此不顾国法，为所欲为，作为朝廷的命官，祸害百姓，死有余辜。现在，众多大臣也认为他罪当一死，所议至当。魏征常跟我说，天子更应当去私立公。可是，对于党仁弘，朕现在却是满脑子私情。党仁弘一家，为了江山社稷，有两个儿子死在战场。他大儿子死于薛举之战。我们中了埋伏，薛举的排箭第一个穿透党仁弘的大儿子。满身的箭杆，竟有十几枝。党仁弘趴在儿子的尸体上，用舌头舔干儿子脸上的血，转身上马，又去冲杀。武德五年，洛阳城下，我们与王世充拼杀，党仁弘抱着受伤的二儿子来到朕的面前，胸部被长矛刺穿，奄奄一息。我接过他，党仁弘依然没有说话，继续冲杀。二儿子在我怀里，声音断断续续地说：不能尽孝了，要我照顾他父亲。人之将死，我如何不答应。他就死在朕的怀里啊！两个孩子，为了大唐的江山死了，如今，为了大唐的法律，父亲也要死了。我李世民，战场上杀人无数，可是对于党仁弘，我真是不忍啊。我在这里求求你们，就饶党仁弘一死吧。作为皇帝，我不能下跪，但求你们饶他一死吧。好，我是天子，我不能跪求大臣，我总可以跪求上天吧。”
李世民走出大殿，来到门外，跪下去：“上天啊，请留下党仁弘一条性命吧。”李世民满脸是泪水。
殿内，群臣齐刷刷跪倒，多人满脸泪水。
宰相房玄龄见此情景，感动得松了口：“陛下，这天下都是您一人的，为什么要如此自苦啊。”
李世民跪求于天，免除了党仁弘的死罪，改为流放钦州。
三、学会调动员工的积极性
企业管理就要充分利用资源，使企业高效率地运行，提高企业绩效。充分利用物质资源要靠员工；开展技术革新和技术革命，进行技术改造要靠员工；增产节约、开源节流要靠员工；开发新产品、开拓新市场也要靠员工。因此激发员工的积极性才是管理的核心。
（一）用积极心态开发员工潜力
员工的潜能之所以有待于开发，是因为作为企业人力资源的员工，并不等于现实的生产力。劳动者必须与生产资料相结合才能进行生产。即使在劳动力与生产资料结合以后，也并不能保证最大限度地发挥劳动者的积极性。所以，管理者必须全方位调动员工积极性。
1.思想教育是基础。世界观、人生观和价值观教育，是调动员工积极性的基础。
2.激励机制是手段。
一是目标激励。要把个人发展目标融于企业发展的大目标中，管理者要激励员工怀着强烈的责任感积极工作。
二是分配激励。结合企业实际，管理者要建立一套比较科学合理和切实可行的多元化的工资、奖金和福利制度。
三是竞争激励。在企业员工中实行优化劳动组合，管理者要建立择优上岗的用人机制。
3.情感培养是方法。
员工在企业中所保持的工作状态是整个竞争中重要的环节，因此，员工归属情感的营造、文化情感的熏陶成为员工工作状态的核心因素。
可以说，企业与员工情感的培养是留住员工、激发员工潜力的重要方法。员工对企业归属感的营造不在于企业中的硬件的设施设置，而在于真正让企业的管理进入员工的生活中。通过强化感情交流、协调领导与员工的关系，可以极大地激发员工工作积极性。实际工作中，企业领导要把员工看作企业的主人，切实把尊重员工的口号落到实处，真正尊重员工的选择、尊重员工的创造、尊重员工的劳动；要从内心信任员工，让员工真切地感受到自身存在的价值，获得努力工作的动力之源；要关注员工的工作和生活，深入基层与员工交流思想、沟通感情，支持和帮助员工做好日常工作，积极为他们营造“家”的氛围，进一步增强员工的归属感和自豪感。企业通过培养与员工的情感，为挽留人才、激发活力提供了一个低成本的、行之有效的方法。
4.尊重、理解、关心人，是调动员工积极性的有效方法。企业管理者要尊重员工的主人翁地位、员工的人格、员工的合法权益，理解员工的个性、爱好、处境和客观要求，关心员工的物质生活和精神生活的基本需要。
（二）有效激励提高员工积极性
激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范措施，激发、引导、保护员工的行为，以此来有效地实现企业和个人目标的系统活动。激励的目的是为了调动员工的积极性、主动性和创造性。对于一个企业来说，采用科学合理的激励方式可以使员工的积极性得到调动和发挥。有效激励能够很好地提高员工积极性，让员工甘心为企业贡献自己的聪明才智和各种能力。
无论何时何地，企业管理者都要尽可能给自己找到一种能表达赞赏、认可与激励的方法。对他人的努力表示认可能增强团队中友善与积极的能量；同时，也让你看上去像团队大家庭的一员、一个好领导、一个不管放到哪都能闪光的金子。
把员工当成自己最宝贵的财富，绝不只是说说而已。单个员工和管理者的一对一关系，是员工激励方法的核心。让员工参与制定对他们有影响的决策，会使最终决策更好、更易于实施。员工在工作中得到的技能与培训，是决定员工与公司长期关系的关键因素。让团队拥有自主权利，使员工感受到自己的意见会被重视，可以促进员工保持前进的动力。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯在《行为管理学》一书中指出，通过对员工的激励研究他发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%～30%；在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%～90%。也就是说，同样一个人在受到充分激励后发挥的作用相当于受激励前的3～4倍。
现代的企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。
通过激发员工工作动机使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅满足个人需要，同时通过达成工作绩效而实现组织目标。通过激励，可以挖掘人的潜能，调动人的积极性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使符合企业目标的行为得到强化。
激励既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，应该通过各种激励举措，团结一切可以团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。
（三）换位思考，调动员工积极性
“以人为本”就是顺应人性的特点，满足人的需要，激发人的潜能以创造出更高更大的绩效。
很多领导者只关注公司效益和客户满意度，很少关注员工的满意度；甚至有的企业领导只想马儿跑，却不想给马儿吃草，忽略了公司所供给的产品、服务产生的价值是通过员工提供服务的过程来产生的。而公司的员工是否能用愉悦的工作态度对待客户，却与其对公司各项指标的满意程度息息相关。
有研究显示，ES（员工满意度）每提高5%，会连带提升1.3%的CS（顾客满意度），同时也使企业效益提高0.5%。从这个角度来说，领导者只有做好了员工的事，才能做好客户的事。卡耐基总裁兼执行官彼得·韩德说：“一个领导人，有一点特质是绝对不能缺少的，就是要对人感兴趣。”
一个领导者，必须对团队的每个人感兴趣。成员各有优缺点、偏好、盲区和痛处。领导必须俯下身去关心每一个下属的日常生活，了解不同的个体差异和发展需要，有针对性地实施差别激励，以更好地鼓舞下属为更大的目标努力，才能实现变对员工的领导力和控制力为深层次的影响力。
（四）善于站在员工角度考虑问题
领导如何才能够站在员工的角度呢？
首先，领导者要培养领导艺术。
所谓领导艺术，是指领导者运用领导学知识和各种领导方法，解决客观实际问题的技能，其综合体现领导者的个人素质。领导者要加强自身的修养，提高对“以人为本”理念的认识水准，保持一份礼贤下士的心态，把员工当成企业的“客户”，学习取悦员工的哲学。只有这样，遇到问题，领导者才能有从员工角度出发的心理预期。
其次，缩短与员工之间的距离。
管理学上的“金鱼缸法则”要求领导者增加自己工作的透明度，缩短领导者与下属的空间距离，最终达到与员工融为一体。领导要从内心培养对员工的感情，拉近与员工的距离，尊重员工的意见和要求，与员工结成亲密的伙伴关系，以及时把握员工对变化的外部环境所表现的行为细节和心理感受，了解员工对公司发展战略的想法、对自身发展的要求。这是领导者能站在员工角度的主观动力。
再次，建立企业内部高效沟通机制和员工参与的文化氛围。
领导者应该致力于在公司内部营造起沟通与协商的惯例和环境。定期邀请员工参与公司战略制定的讨论，确定每个员工在公司发展战略中的地位与任务分工；把每一位员工都当作公司发展战略不可或缺的一分子，吸引员工对于公司战略的关注，把企业目标、战略、经营理念融入每一个员工的头脑并成为共识，让员工不当头儿也有奔头儿。这样既在一定程度上满足了员工的自我实现的欲望，更重要的是提升了员工考虑事情和处理问题的高度，从相对的角度拉近领导者与员工的“视觉高差”。这无疑是解决领导者难以站在员工角度看问题“釜底抽薪”之对策。
最后，把工作关注的焦点更多地放在员工身上。成功的领导者往往扮演引爆员工潜力、协助员工释放能量的角色。这就必须把自己工作的焦点放在“人”身上，设身处地地了解部属的期望、志向、看法和价值观，唯有如此才能保持与员工站在相同的高度，才能获得对方的支持，才能使员工发挥全力达到成功。
（五）设立高期望值刺激员工积极性的提高
随着世界经济的迅速发展，企业自身的技术、市场和向社会提供的产品和服务会发生持续的巨大的变化。为了适应企业的这种变化，企业员工要不断地学习新的技能。个人职业生涯发展计划就是企业协助员工开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识和技能，向员工提供发挥个人专长的契机。通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，培养自己多方面的技能，把自己变成公司未来发展的一员。这样通过持续不断的个人发展计划，帮助每一位员工适应公司多方面的工作和未来发展的需要。欧美企业都非常注重员工个人发展计划，以实现员工与企业的互动。
职业发展阶梯是指员工进入企业后，根据员工个人的条件和背景，由员工和企业人力资源部门共同协商，为员工在企业的发展制定计划和线路。随着员工的学历、资历和职位的变化，员工的级别也不断上升。这样企业通过为员工设计职业发展阶梯，明确了员工在企业的发展前景和努力方向，从而可以增强企业的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感，使员工具有良好发展前景而不愿轻易离开企业。
（六）案例故事：培养美容院员工积极性的方法
一个美容院要取得长足的发展，在同行中独居鳌头，最基本的是这个企业的组成体——员工的作用是否得到很好的发挥，员工的潜能是否被激发出来。太多管理学的书籍都在谈论企业的发展要充分调动企业员工的积极性，让员工有一种主人翁的意识等，可是一提到如何调动企业员工的积极性，如何增强员工的凝聚力时却只能搪塞一下了。
一个企业发展成一个具有规模的团队，并能把这种团队精神淋漓尽致地发挥出来，要从以下五个方面着手努力。
1.环境影响人
尽力在企业中营造一种人文氛围，让大家在中国传统文化精华的氛围熏陶下形成人与人的信任、诚信，彼此间形成一种默契的共赢意识，这样才能使这个团队具有感召力，让员工感觉在这样的环境下工作很舒心、很顺心，不必为人与人之间的一些微妙的关系而伤神累体，有更多的精力投入到工作的创新与发展中。
2.治理引导人
这里的治理主要从两个方面来谈，领导者和领导者制定的一些治理机制。人都有一个普遍的心理：找一份工资高的工作不如跟一个好的领导者。所以，领导者在这里就显得尤为重要。由于领导者的一言一行都将影响到整个团队的士气，假如一个好的领导者能在工作中以自己的出色表现让员工很佩服，从而形成一种权威领导模式，那么这样的企业腾飞就指日可待了。
领导者的职责是：把握方向、确定思想、搭建平台、让大家唱。从长远角度出发，领导者要为企业发展出谋划策，制定政策，提拔、使用并教育干部，使其能发挥更大的作用。领导者要做权威领导，而不做独断领导。由于独断是指从判定到决策一律由领导者一个人执行；权威则是由下属做判定，自己做决策，这样可以让员工发挥主人翁精神，自己又可以从更广泛的领域来加以衡量，何乐而不为呢？
其次在治理机制方面，每一项规章制度的制定与实施千万不能让员工觉得这是在限制他们、约束他们，要让他们从内心深处认识到各项规章制度的制定与贯彻是企业发展势在必行的，而且是在调动他们的积极性。这需要用另一种思维模式来贯彻，这样做的先决条件是企业内部要有一种人文氛围。假如做不到这一点，将很难达到预期的效果，也极有可能走上另一个极端。
3.培训提升人
21世纪是个学习型知识经济时代，各种知识的更新在日新月异地发生变化，假如不善于学习、不懂得学习是很快要被淘汰的。成功从来不青睐那些懒惰而无知的人，企业的发展要想适应时代的步伐，赶超行业潮头，必须要塑造一批高技能的人。在这方面企业一定要加大对企业员工培训的投入，让他们自身在学习中不断提升，在培训中不断上进。他们自身提升了，才会更加投入地把各项工作做好。
4.竞争激励人
人总是在力求上进的，前面的阻碍越大越有冲劲，由于人们都知道只要超越这次极限，就意味着取得了很大的成功。在企业里也要加强这种激励机制，引进科学的竞争机制，公平、公开、公正地进行，让员工在合作中竞争，在竞争中合作，营造一种积极争取的氛围。
5.待遇留住人
付出与回报在一定程度上是要成比例的，只有二者的比例差不大的时候才能更好地体现一个人的价值所在。企业里制定的待遇报酬既要兼顾普通人的利益，又要合理地处理好部分难得人才的待遇问题，使待遇的制定具有一个弹性空间，不至于把难得人才的斗志消除。能者多劳，多劳多得，让员工干得开心，不为待遇的问题而担忧发愁，解除员工的后顾之忧。
四、人性化态度，让工作变得更快乐
把握住人性化管理的态度，可以让管理者和被管理的员工都充分感受工作的快乐，从而为企业带来更多的利益。
（一）人性化管理的机制
人性化管理主要包括相互联系的如下一些机制：
1.动力机制
该机制旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。
2.压力机制
该机制包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，企业管理者应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。
3.约束机制
制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做才对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。
4.保证机制
该机制包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。
5.选择机制
该机制主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力，以促进人才的合理流动；与此同时，企业也有选择和解聘的权力。实际上这也是一种竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。
6.环境影响机制
人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。这主要指两种环境因素：一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作；反之，则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。创造良好的人际关系环境和工作条件环境，让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会促进工作效率的提高，也会促进人们文明程度的提高。
（二）让工作变得更快乐的要素
工作中人们更多地追求一种满足感和成就感，但是，工作的目的不仅仅是这些，工作还有以下作用：
1.知识和技能的增长
一些资历较浅的员工，很多时候为了多赚一点钱而埋头工作，却忽略了增进知识的重要性。不断的工作，使人犹如一部机器，渐渐失去工作带给他的满足感。管理者有责任让员工了解增进知识及技术的重要性。短期的培训会让员工在工作时增强信心，对企业也有很强的归属感。反之，遏制员工的求知欲，使他们感到前途暗淡，即造成离心，影响员工的工作情绪。工作可以让员工增长知识与技能，管理者应在保证员工生存的基础上，让员工多多掌握工作的技能。
2.获得公司及上司的重视
自卑感是妨碍工作表现的主要原因之一。一个员工如果觉得上司及同事都忽略了自己，就不会对工作有投入感，因而影响了工作效率和工作质量。管理者应该对每一位员工均表示出重视，如果有某位员工的表现差，就要予以纠正，必要时辞退他们，而不是让他们留在企业里。在员工心目中，管理者应该是对人对事绝对公平的人，这样才能有信服和效忠之心。每个人都希望自己所做的事得到其他人的认同。对员工来说，工作最好的报酬不是薪水，而是上司及同事的那种认同感。员工得到认可的成绩才会激励他更加努力地工作。
3.尽量发挥潜能
许多员工经常感叹怀才不遇，常常对别人说：“我有许多才能，只是企业不让我发挥潜质而已。”事实上，是他自己不知道把握机会，不会把自己的潜能表现给领导者。因为管理者需要通过员工的工作表现来判断员工的能力。协助员工尽展所长，是管理者的责任之一，尝试逐一留意和了解每一位员工，发觉他们各自的优点、特长。让每一位员工有发挥潜质的机会，除了对提高工作效率有极大的帮助之外，员工也会永远记得自己上司的“伯乐之恩”，并且让其发现自己的才能，把握工作机会，表现给自己的上司看，同时也会少了抱怨，工作起来才会更有干劲。
4.增进个人成长
员工如果不能从自己的现状中感到有任何进步的迹象，就会对工作失去自信。只有在工作中感到自己有所进步，才能对工作保持满足感。管理者有责任使员工在工作中获得成长的机会，也要引导他们步入成长之路。管理者应该明白凡事要按质分配，逐步提升员工品质，方能使他们获得一次又一次的满足感和成就感。经历过尝试和成功之后，再给予重要的工作，员工方能应付自如，也才能明显地感到自己的进步，因而更加有信心去接受新挑战。工作可以促进一个人的成长，可以学习到许多书本上学不到的东西。
5.学以致用
知识是相通的，任何工作经验都是靠学习得来的，只不过不同的是这些技能与专业知识是在工作的实践中积累而来的。身为管理者，在面试新员工时，必须对面试者的兴趣进行多方面的提问，如果发觉对方对另一项职业的兴趣更大时，就要衡量到底是否聘用他。管理者应该尽量使每一位员工能够学以致用，使他们有机会了解自己对工作的期望值，从而在工作中获得最大的乐趣，更有助于工作效率的提高。如果能在工作中把所学的知识发挥出来，那就证明自己的努力有了回报，得到了证明，员工自己就会有一种成就感与自豪感。因此管理者应尽量为员工创造机会。
6.舒适优美的工作环境
优美舒适的工作环境，愉悦、紧张的工作氛围，有利于振奋员工的精神，有利于加强员工对企业的认同感，有利于提高工作效率。一个成功的管理者是会精心营造出优美的工作环境的。如：办公室内写字台、座椅、书架是必不可少的，物品摆放不要太拥挤，不能显得杂乱无章。一些盆栽的香草花卉，一幅画或一幅字也可以使室内多增几分情趣。良好的工作环境会使人工作起来神采焕发，干劲十足。
7.工作氛围坦率自由
在企业中创造一种坦率自由的工作氛围，可以使所有的员工在这个大家庭里加深了解，相互提高。首先需要管理者为员工提供一个好的工作场所。在这里，每一个人都能够充分地感受到组织所倡导的观念，企业对员工的关注以及管理者对他们的信任。另外让员工自由发表言论是管理者在创造工作氛围中要特别注意的，通过畅所欲言的组织氛围，使员工借鉴他人之长、观察他人之举，明白自我的欠缺，从而弥补自己的不足。
如日本索尼公司，整个气氛是轻松融洽的，员工之间充满了友善。总裁盛田昭夫认为从生产经营的角度来说，公司的发展不能仅依靠少数管理者，而必须依靠全体员工。索尼公司有个人人知晓的原则，那就是无论身在何处，位临哪级，只要是索尼公司的员工，就是大家庭中不可分的一分子，是每个人的好同事。索尼公司的高级主管没有自己的办公室，甚至连分厂的厂长也没有办公室，这在国外许多公司都是少见的，这也是索尼公司消除等级隔膜，溶为一体，互相接受和尊重的一种措施。
8.员工工作有成就感
工作满足程度取决于员工自身对工作及其回报的期望值和实际值的差异。当现实水平达到或超过了员工的期望值，员工就会产生工作的满足感。当现实水平没有达到或低于员工的期望值，员工的工作满足感就会减少，失败感和挫折感会增强。不同的员工因为期望值不同，对工作满足程度也是不相同的。因此管理者在分析员工的工作满足程度时，要将重点放在员工所共同关心的问题上，提高员工整体的工作满足感，也可以根据支配员工满足感的因素，来对员工进行满足感的培养。
9.在创造性的工作中寻找欢乐
有些员工喜欢做一些具有挑战性的工作，工作越是困难，越能激起他们的斗志。有些员工则对平稳的工作情有独钟，他们不喜欢变革，做事只喜欢循规蹈矩。管理者应该把握员工的性格、兴趣和爱好，如果他们喜欢刺激的工作，那就应该让他们从中得到欢乐，给他们分派一些比较复杂的工作，让他们找到成就感。对于那些害怕变革的员工，则应该让他们从事一些比较简单而且重复性低的工作，这样他们也不会产生某些不满足的情绪，各取所需。让每一个员工都能发挥出他们的潜能。
10.与员工打成一片
管理者的表现直接影响员工的工作投入度，格格不入的管理者使员工倍感泄气。能够在适当时候与员工打成一片的管理者，可增进双方的合作及协调，进而加强员工的工作欲和提高工作效率。上司可以同朋友一般，有限度地透露一些私人事情，拉近与员工之间的距离。企业管理者举办各种活动宜鼓励员工携眷参加，一则会增强企业的凝聚力，二则使家眷互相认识，可增进员工之间的联系和认识，默契和合作性因而提高。
11.工作要让员工有所发挥
在有些企业中，大多数员工的素质都非常好，但却没有把他们的长处充分发挥出来，因此很难为企业创造更大的价值。怎样才能激发员工的潜能，从而为企业创造更大的价值呢？
成功的企业都有其一定的方法，每个企业的具体做法也不一样，总结起来，这些企业一般会从以下几方面去努力，让员工在工作中有所发挥。
使员工了解自己工作的价值。没有什么比意识到自己所做的工作毫无价值更让人士气低落的了。因此，管理者一定要让员工了解自己工作的价值所在，不管是处于技术岗位，还是处于管理岗位或行政后勤岗位，都有其独特的价值。管理者应首先让员工充分了解自己岗位的价值，使员工意识到自己是在做有意义的工作。
给员工以一定的自由度，让员工进行自我管理。在一种被动执行管理者指令的状态下，员工的工作很难发挥出创造性来，员工也会很快觉得工作比较刻板与乏味，从而丧失工作的热情与积极性。因此，管理者应给员工适当的授权，而不是事必躬亲或事无巨细都安排好；要能够让员工感觉到自己是工作的主人，而不是被动的机器，只有这样才能够充分发挥员工的主观能动性，使员工对工作充满热情。
要鼓励创新。员工的工作模式和工作内容若总是一成不变，就会感到缺乏新鲜感，从而逐渐形成惰性，即使是很简单的工作，也可能会做得力不从心。因此，管理者应鼓励员工在做好本职工作的基础上不断创新，从而对原有工作进行改善。员工在一种持续改进工作动力的驱使下，会更加积极努力地去工作。当然，这种创新不一定是彻头彻尾的创新，可以在原有工作的基础上，对部分工作的方法、内容等进行创新，继承原有的合理的部分。
互动学习。有人这样说：即使你是“天才”，凭借自己的想象力，也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想象力与其他人的想象力相结合，就定然会取得比单凭自己的想象力大得多的成就。在知识更新速度加快的今天，企业已不可能承受停止学习所带来的灾难性后果，发掘每个人的学习潜能是企业成功的必经之路。
总之，要让员工在工作中有所发挥，激发员工的士气，开发员工的潜能，管理者应该具有上述意识，不断地提高员工的士气，才能真正让员工在工作中充分发挥、释放能量，从而更好地为企业创造价值。
12.设计合理的薪酬激励制度
从理论上讲，只有当员工的实际付出与得到的回报不成正比的时候，员工才会对自己的薪酬不满。对薪酬的不满并非客观的不公和不合理造成的，其原因有：低于期望值；低于同等人员的水平；高估他人的薪酬和低估他人的绩效；对精神待遇的不满足。人的需求分为几个层次，最低级的需求是物质的需求，薪酬往往是物质需求的体现。但物质要需求满足以后，人们更多的是追求精神上的满足。管理者应注重从方方面面来满足员工的不同层次的需求，只有这样才能真正做到管理以人为本，才能使工作充满欢乐，企业才会充满生机和活力。
（三）案例故事：助人为乐的库克
一天，美国加州的一个小镇上，下着瓢泼大雨。在交通干道旁边，一位中年妇女正面对着一只扁了的轮胎发愣。
一家轮胎商店的年轻伙计驾车从这里经过。年轻人停下来，帮中年妇女换上好轮胎，然后把她引到他老板在附近开的商店里，他的同事们免费为这位妇女修好了扁轮胎。是什么激励他这样做呢？是公司慷慨的利润分配制度。由于有了这个制度，甚至连钟点工都可以从他们门店的成功中得到实惠。门店利润的一半被拿出来用作奖金、健康保险和养老保险。门店经理挣得6位数的工资，退休时成为百万富翁，这已是常事。库克，雨中助人的小伙子，今年26岁，他信心十足地表示，在他退休时，他也可以挣到130万美金。
由于员工能够看清让顾客高兴同他们自己成功之间的关系，当一位妇人站在路旁时，像库克这个级别的员工就会想她是一个潜在的客户，从而把她引到公司的门店中去。
