在企业创建之初与老总共同打天下的人才之所以称之为"创业功臣"，说明他们肯定是具备一定的才能，最起码有着一份其他人没有的忠诚。当初与老总风雨同舟，患难与共，为企业的创建与成功立下了汗马功劳的人大多数都是忠心耿耿的，是企业发展中的宝贵财富与活教材。而企业所面临的问题一是怎样对待这些功臣，二是如何自治那些居功自傲的功臣。
谈到功臣，不仅想起了《史记》中的语句："狡兔死，走狗烹。高鸟尽，良弓藏。敌国破，谋臣亡。"春秋越国功臣，助越王勾践灭吴，却被勾践赐死的文种；西汉时代为刘邦定夺天下，立下汗马功劳，却在功成名就时被诱杀于长乐宫的韩信；明太祖朱元璋的"火烧庆功楼"。。。。。。历代封建帝王在建立新的王朝之后，总担心那些一起打天下的功臣与伙伴居功自傲，难以管理，更怕他们割据一方，危害朝廷利益，所以为了维护其集权统治，不惜采取各种手段将这些功臣们或革职或杀害，最著名的莫过于明太祖的"火烧庆功楼"了。
自古道"得民心者得天下"，开国的皇帝一旦失去了民心，失去了辅佐自己的忠臣良将还怎么把一个国家治理强盛呢？在企业里也是这样的，对待创业功臣也应该用人情与人性化的方式来处理，岂能简单地用"杀"与"不杀"来对待，这样做不单是让这些创业伙伴与功臣寒心，也让后来的下属和员工提心吊胆，转而没有认同感和归属感，担心随时自己有可能被"杀"。其实某些老总之所以急不可耐地要除掉这些创业时期的伙伴与功臣，就是怕这些人来分享其经济利益，如果一个老总给下属和员工以及外界留下个"卸磨杀驴""过河拆桥"的印象，谁还会真心帮他做事，又谈何付出与奉献？试想一个没有了凝聚力的企业又哪来的什么向心力、战斗力与驾驭市场力？
1997年5月，周先生在某房产公司外有巨额债务、内无后续资金的情况下，临危受命担任该公司副总经理职务。经过4年的努力，公司开发的"某房产基地"不仅为公司偿还巨额债务，且超额完成董事会提出的创利目标。除"某房产基地"项目，周先生还抓紧恢复另一房产工程"某小区"，使工程在2002年11月正式开工，并于2004年底完成工程开发。在归还投资款后，为公司增值375多万元。董事会因此奖励周先生120万元。
2006年3月，周先生因患胃癌病故。可以说，是繁忙工作耽误了周先生的治疗。该公司曾在董事会决议以及董事长批复中，认为公司应对周某在"某小区"中所取得的成绩给予奖励。据此，周先生夫人参照此前"某房产基地"的奖励方案，计算出"某小区"应获奖励64.47万元。
房产公司认为，64.47万元奖励的推算方式没有法律依据。他们表示，虽然周先生确为公司作出了重大贡献，公司董事长也曾在有关批复中表示"可以适度奖励10％"，但该批复未经董事会表决，董事会也未对此事作出任何决议。此外，公司从未就"某小区"承诺予以奖励，因此不同意支付该项奖励。经过这一事之后，公司的好多中层管理者对公司许诺的提成分红不再当真，在工作中也没有了往日的干劲，并且陆陆续续地出现了中层管理者大规模离职的现象，可以说这都是公司高层在对待周先生提成一事上的错误决定造成的，使大家对公司失去了起码的信任。由于中层管理者和相关核心人才的流失，公司的业务受到了严重的挫伤。
所以，对待企业的功臣，该奖励就是要奖励。如果出尔反尔言而无信，那这个企业老总就会失去人才，说到底，也就是导致中层管理者背心离道的真正原因。
一家生产电冰箱配件的企业在创业初期依靠一批志同道合的朋友共同努力，经过10多年的发展，员工由原来的十几人发展到上千人，产值由原来的每月10多万元发展到每月上千万元。企业大了，人也多了，但老总明显感觉到，公司中层管理者越来越忙，而工作效率越来越低。这时候和老总一起创业的公司中层管理者开始讲条件讲待遇了。
老总开始也招聘一些"空降兵"来冲击这只"老"的管理队伍，但是这些"空降兵"无一例外：不是水土不服就是被排挤出局，到最后只要有新的管理人员被招来，大家就赌他是否能创造最短时间离开公司的记录，最终回到老路，重用"旧臣子"。希望通过加薪来"重温旧梦"，做到"高薪资，高效率"。加薪后大家的热情也很高，工作十分卖力，好像又恢复到往日的日子，但这种好势头不到两个月，又慢慢恢复到原来的状态。
这家公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不辞辛劳、不计得失、不分彼此，甚至加班加点，但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，团结如一家人的和谐气氛也消失了。为什么会这样呢？原因有二：
一，当企业发展到一定规模之后，自然而然就会走进制度化管理的程序之中，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种兄弟般一起创业的融洽气氛消失了，同事之间不再称兄道弟了，一切都要按级别，按公司规定。
二，每个老总在创业初期可能对公司中层管理者，尤其是一些核心骨干有过多的承诺，但当企业真的做大之后，老总并没有兑现这些承诺，因而导致他们产生失望情绪，慢慢地自然是消极怠工。
企业老总一般会对既有工作能力，工作态度又端正的创业功臣与创业伙伴加以重用，他们不但是老总创业时期的功臣与伙伴，还会继续成为老总今后经营企业中的重要力量，他们既会成为老总的得力助手也会成为企业稳定的基础。这种功臣我们可以继续委以重任，如果他们的思想不能与企业同步发展，企业可以进行委外培训，进行管理理念改变与管理技术的提升，只要他们一直谦虚谨慎，执着进步，他们永远都是企业的中流砥柱。
对待工作态度端正，但工作能力有限的创业功臣和创业伙伴，由于已经对他们创业时的贡献给予了奖励，可以考虑把他们安排在其工作能力相适应的岗位上，让他们继续为企业经营发展发挥余热。一个态度较好的员工往往不会居功自傲并能充分认识到自己的不足之处，重新给他调整岗位，是对他的另一种的重视，也是一种体力与脑力的照顾！
对待创业时期有经验、有能力但年龄略大并对企业忠诚的功臣，老总如有条件可以采用外放的方式对待，公司发展到一定阶段需要在其他地方开办分支机构，或者工厂需要与其他厂家配套生产，这些功臣就可派上用场，让他们独立出去发挥自己，去独当一面，去展现他们自己的才干，他们都是老员工，对企业有较深的感情，也容易与老总沟通！让他们独当一面还能理解老总的思路，让他们也体验老总的艰辛，以往的冲突就会很容易化解。创业功臣"外放"最大的好处是：给你的创业功臣们一个施展自己平台，一个发挥自己的机会，他们实现自己的人生价值后会感恩公司，会相互照应，他们也可能会做强做大，或许在哪天在公司有困难时能帮上忙，对企业功臣的"外放"，需要我们的企业老总们有大海一样的胸怀和智慧，不要把自己当成绝对权威，要认识到在市场上任何人，任何想法都可能成功和实现，市场上没有绝对的权威，每个人都是平等的。所以要相信自己的手下，让自己的手下多进步，应该也是每个企业老总的追求，怕自己的员工进步的老总不是好老总。对于何时"外放"，这要把握时机，过早的话对方的能力和心理不具备，过晚可能所谓的功臣已没有创业时的活力与信心，所以要在适当时机操作。
创业时期与老总一起打天下的伙伴与功臣，是企业一笔宝贵的精神财富，善待他们是对新员工的一种影响、一种感召。从公司中层管理者的本身来讲，公司大了，他们在公司中往往以"功臣"自傲，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，就是公司把工资提上去了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，管理层在没有压力的情况下就能稳稳当当地拿到高工资。这种人虽然在企业创业阶段立了功，但由于公司已经对其所做的贡献给予了奖励，他们已经得到了回报，实际公司并不亏欠他们的，所以对待工作太度不端正，居功自傲，将自己置身于企业管理制度之处，且思想与理念已经影响企业正常经营和管理的昔日功臣，可以考虑将其劝退公司，但要应考虑方式，既然以前合作的非常愉快，大家不在合作但友情永存，在中国的传统节日上发去一份贺信，是对他们的一种慰问也是对新工的鼓舞。
