企业在振兴国民经济中起着重要的作用，但中层管理人才流失问题已经严重影响了企业的生存与发展。中层管理人才问题是企业的核心问题，中层管理人才竞争将成为企业竞争的首要主题和核心内容之一，中层管理人才流失是企业资本的流失，必然影响到企业的生存与发展，而中层管理人才流失问题更是企业生死存亡的大问题。例如，一个中层管理者离职会引起的其他员工"多米诺骨牌式"离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个中层管理者离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业中层管理者离职率为10%，则有30%的企业员工正在找工作；如果中层管理者离职率为20%，则有60%的企业员工正在找工作。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望、迷惘状态，给企业造成的损失成本将会有多大？
对企业来说，中层忠诚的下降、人才的流失，会给企业经营发展战略、形象造成重大的损失，有时甚至会产生灾难性的后果。比尔·盖茨曾经说过："如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一家无足轻重的公司。"由此可见关键员工的重要作用。
其实，许多老总都明白：企业想要获得持久性的竞争优势，必须依靠构筑人力资源竞争力，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性和创造力的人才。但是，这些老总并没有基于科学的以人为中心的管理方式。
几年前，当拉马拉杰在一家非常著名的企业担任副总时，发现该企业中层管理人员的离职率很高。导致中层管理者高离职率的原因并非来自工作本身，而是该企业的管理制度。
事实上，无论是销售主管、生产主管，还是质量主管、运营主管，拉马拉杰发现这些中层管理者们很热爱自己的工作，但他们却感到企业并不尊重他们。在该公司，不管是涉及到哪类情况，中层管理者们事事都要向老总汇报、请示，自己没有一点自主的权力。如果哪位中层管理人员自作主张主持了某件产品的质量过关问题，或者是谁因为销售的数据没有及时向他汇报、请示，老总便会当着众人的面给这位主管者一顿臭骂。所以，中层管理者们对这种工作环境的不满，最终导致大量管理人员离职。
后来，拉马拉杰的这段经历撰写了一篇论文。其主要内容是："员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。"正如拉马拉杰所言，"通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题在于企业主要管理者本身。"
我们倡导企业管理者要以人为本，就是把人才作为企业管理的出发点，把做人才的工作、充分调动人才的积极性作为企业管理的根本任务。在企业中，无论多么先进的机器设备都是由人设计和操作的，无论多么优质的服务都是通过人的行为来体现的。尤其是一些新兴的高科技产业几乎没有什么物质资产，公司的财富就是人才--知识和创造能力。比如，微软公司就没有高大的厂房，没有轰鸣的设备，只有高素质的员工队伍才是其真正的价值来源。因此，人是企业最重要的资源，是企业的第一财富。在这种情况下，实行人本主义也就成为组织管理的必然选择。正如索尼的创始人盛田昭夫所说："主宰企业命运的，正是我们企业的员工们！以人为中心开展工作就是我们的真谛所在。"
改革开放三十多年来，中国的企业如雨后春笋般蓬勃成长，当然这成长的过程也是遇到挫折、战胜困难的过程。尤其在2008年8月份发生金融危机以来，无论什么性质的企业都在市场经济中接受着生死存亡的挑战，其中有不少企业纷纷落马。从机制上看，大多数企业是最适应市场经济环境生长的，纷纷落马现象令人忧虑。企业如何在经济危机中站稳脚跟，甚至稳步前进？我们认为，人才是关键。只有留住人才，才能够创造出企业的智慧动力；只有把握住企业的智慧动力，才能推动着企业不断前进，不断发展。
但我们不得不承认，对大部分企业，特别是对一些在国营企业来说，严重缺乏成熟的制度，包括内部人对制度的认同、新进入者的认同，尤其是社会监管以及各种服务系统的支持。而有些企业老总在意识上的某些极端看法，例如资产和财富归个人、完全私有化、个人化等等，以及发财以后的亲属瓜分权力和资产，甚至后进入者也有瓜分的心态，已经是长期存在的现象。因此，如果企业不能真正进入制度化、社会化的管理阶段，企业老总不从民营概念中走出来，其发展仍然会很艰难。我们认为，人才是企业的宝贝，不管是哪个企业要想留住自己的宝贝，就得摆脱私有财产概念的束缚，进行社会化的财产概念运作。那么，情况也许会发生很大改变。如果能够因此产生民众和社会价值观的认同，跳出私有个人财产的圈子，任何亲属和个人就不具有为了个人私有财产的瓜分和占有的争夺和争夺心态，企业的发展就具有了很多崛起的机会。
北京某私营大型广告公司的副总是公司老总一直资助读完大学，亲自引进公司并在三年内言传身教培养成自己的副手，甚至可能成为自己上亿资产的接班人。然而，该副总在办好新公司就职手续后才突然提出辞职。老总觉得很伤心，接班人的离去不仅是一个人才的损失，很可能是一大批市场资源和潜在利润的损失，基本可以看成是背叛。
经过一晚上的思考，老总做出了一个非常意外的决定：先找来副总了解其要就职的新公司，然后非常肯定地支持副总的发展，并对副总的发展前景给出很多有效的建议，最后还给了不菲的告别费以感谢副总过去对公司的贡献，让副总怀着愉快和感激之情离开。
两年后，副总不仅在海外发展顺利，还给原公司带回来广阔的海外市场和市场管理经营，帮助原老总的企业获得进一步的发展。
这就是"人本"管理的结果。
人本管理首先要把"以人为本"作为品牌的核心价值观，把品牌成功的希望和努力放在组织内部的人力资源上，认为"以人为本"是品牌在竞争中取胜的关键。比较典型的例子有惠普"尊重个人价值"的精神、本田"人为中心"的精神、京陶"京陶哲学"、德尔塔航空公司的"团结协作精神"等。
把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素。人的心理、人的属性、人的情绪、人的信念、人的素质、人的需求、人的价值等一系列与人有关的问题均应成为管理者悉心关注的重要问题。尊重人、发展人、依靠人、为了人，是"以人为本"管理思想的出发点和归宿。要围绕着调动人的主动性、积极性和创造性去开展组织的一切管理活动。
正如美国密歇根州立大学的心理学教授FrederickMorgeson博士发现的一样：办公室气氛、工作的人际关系等"软"环境更影响中层管理者们对工作的满意程度。调查显示，不是薪资，而是与同事共同工作的频率，职场的友谊及在工作中获得的情感支持，是预测中层管理者工作满意度的有效指标。有些老总以为只要付钱，就可以任意对中层管理人员颐指气使，让很多中层管理者心寒。
