一、集体决策方法
（一）头脑风暴法
头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性的意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本（A。F。Osborn）为该决策方法的实施提出了4项原则：（1）对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议以使它更有说服力。
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1~2小时，参与者以5~6人为宜。
（二）名义小组技术
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，名义的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。
在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
（三）德尔菲技术
这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。如管理者面临着一个有关用煤电的重大技术问题时，运用这一技术的第一步是要设法取得有关专家的合作（专家包括大学教授、研究人员以及能源方面有经验的管理者）。然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间做出估计。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。
运用该技术的关键是：（1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；（2）决定适当的专家人数，一般10~50人较好；（3）拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
二、有关活动方向的决策方法
管理者有时需要对企业或企业的某一部门的活动方向进行选择，可以采用的方法主要有经营单位组合分析法和政策指导矩阵等。
（一）经营单位组合分析法
该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品和市场，企业应该为每个经营单位确定活动方向。
该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上，它决定了企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润，从而给企业带来较多的现金流量。
业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响：（1）它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降；（2）它决定了投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬。
根据上述两个标准———相对竞争地位和业务增长率，可以把企业的经营单位分为4大类企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向。
“金牛”经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量现金可以满足企业的需要。
“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要和所产生的现金都很多。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。
“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或者认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。
“瘦狗”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。
经营单位组合分析法的步骤通常如下：
1.把企业分成不同的经营单位；
2.计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；
3.根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；
4.绘制企业的经营单位组合图；
5.根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。
经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提。对拥有多个经营单位的企业来说，它可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润投向那些增长率和潜在获利能力都较高的经营单位，从而使资金在企业内部得到有效的利用。
（二）政策指导矩阵
该法由荷兰皇家壳牌公司创立。顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种；相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。根据上述对市场前景和相对竞争能力的划分，可把企业的经营单位分为九大类。
管理者可根据经营单位在矩阵中所处的位置来选择企业的活动方向。
处于区域1和4的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好。应优先发展这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。
处于区域2的经营单位虽然市场前景较好，但企业利用不够，这些经营单位的竞争能力不够强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。
处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰，这是由于企业资源的有限性。
处于区域5的经营单位一般在市场上有2~4个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。
处于区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力但市场吸引力较弱。应缓慢放弃这些经营单位，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位。
处于区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。
处于区域9的经营单位市场前景黯淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。
三、有关活动方案的决策方法
管理者选好组织的活动方向之后，接下来需要考虑的问题是如何通达这一活动方向。由于通达这一活动方向的活动方案通常不止一种，所以管理者要在这些方案中进行选择。在决定选择哪一个方案时，要比较不同的方案，而比较重要的一个标准是各种方案实施后的经济效果。由于方案是在未来实施的，所以管理者在计算方案的经济效果时，要考虑到未来的情况。根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为3大类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。
（一）确定型决策方法
确定型决策问题一般具备如下4个条件：（1）决策者希望达到一个明确的目标（收益大或损失小）；（2）决策环境的状态是确定的；（3）存在着可供决策者选择的两个以上的方案；（4）不同的决策方案在确定的状态下的益损值（利益或损失）可以计算出来。对此类决策问题的求解，一般常用的决策方法有线性规划、动态规划和网络分析技术等。
（二）风险型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则需采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。
决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。
例5-1：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3.有三种方案可供企业选择：
方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。
方案2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。
方案3：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
问哪种方案最好？
画出该问题的决策树。
从决策点引出的若干条树枝表示若干种方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态枝。图中有两种自然状态：销路好和销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。位于状态枝末端的是各种方案在不同状态下的收益或损失。据此可以算出各种方案的期望收益。
方案1：结点1的期望收益为：[0.7×100 0.3×（-20）]×10-300=340（万元）
方案2：结点2的期望收益为：（0.7×40 0.3×30）×10-140=230（万元）
至于方案3，由于结点4的期望收益465（=95×7-200）万元大于结点5的期望收益280（=40×7）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3（结点3的期望收益为：（0.7×40×3 0.7×465 0.3×30×10）-140=359.5（万元）
计算结果表明，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。
（三）确定型决策
在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种。或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法。
例5-2：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差：a。改进生产线；b。新建生产线；c。与其他企业合作。据估计。问企业选择哪个方案？
1.小中取大法。采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。
在例中，a的方案的最小收益为-40万元，b方案的最小收益为-80万元，c方案的最小收益为16万元。经过比较，c方案的最小收益最好，所以选择c方案。
2.大中取大法。采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。
在例中，a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元。经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。
3.最小最大后悔值法。管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。
在例中，在销路好这一自然状态下，b方案（新建生产线）的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0.如果他选择的不是b方案，而是其他方案，他就会后悔（后悔没有选择b方案）。比如，他选择的是c方案（与其他企业协作），该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择b方案少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。各个后悔值的计算结果见表。
