决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策所遵循的原则是满意而不是最优。管理者在决策之前和决策过程中，需要适量的信息。依据不同的标准，可对决策进行不同的划分。
一、企业决策概念
决策的概念，不同的学者看法不同。一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。
在本书中，我们采纳路易斯、古德曼和范特（Lewis，GoodmanandFandt，1998）的做法，将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。对于这一定义，可做如下解释：
第一，决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）；
第二，决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；
第三，决策的目的是解决问题和利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也为了利用机会。
管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这就要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。但这不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本、收益分析。只有在收集的信息所带来的收益超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。
所以我们说，适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能不经济，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果。
二、企业决策的类型
（一）长期决策与短期决策
从决策影响的时间看，可把企业决策分为长期决策与短期决策。
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
（二）战略决策、战术决策与业务决策
从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。
战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的制定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。
战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战略决策的范畴。
业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制以及材料的采购等。
（三）集体决策和个人决策
从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。
集体决策是指多个人一起做出决策，个人决策则是指单个人做出的决策。
相对于个人决策，集体决策有一些优点：
（1）能更大范围地汇总信息；
（2）能拟订更多的备选方案；
（3）能得到更多的认同；
（4）能更好的沟通；
（5）能做出更好的决策。
但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象（groupthink）”以及责任不明等。
（四）初始决策与追踪决策
从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。
初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。
随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。
（五）程序化决策与非程序化决策
从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。
组织中的问题可分为两类：一类是例行问题；另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。
赫伯特·A·西蒙（HerbertA。Simon）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。
（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策
从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。
确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策，在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不可能知道每种自然状态发生的概率。
三、决策系统
决策信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。需要指出的是，信息系统未必需要计算机，其实，早在计算机出现之前，信息系统就已存在了，而且，时至今日，尽管计算机已十分普及，很多组织仍保持着未被计算机化的信息系统。但计算机系统和信息技术的其他方面进展为组织及其管理者提供了收集、加工和管理信息的无穷多机会，而这些机会在几年前还是不存在的。
（一）决策信息系统的要素
一般信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制。其中输入是系统所要处理的原始数据（或提供原始数据的设备）；处理是把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程；输出是系统处理后的结果，即有意义和有用的信息；反馈是指当管理者对输出的结果不太满意或希望得到更好的结果时，对输出进行调整；控制是对输入、处理、输出和反馈等过程进行监控，使这些过程保持正常。
以上考察的是一般信息系统的情况。对以计算机为基础的决策信息系统来说，情况略有不同，除了以上五个要素外，它还包括硬件、软件和数据库。其中硬件是系统的有形部分，如主机、终端、显示器和打印机等，另外，存储设备（如硬盘、软盘驱动器和光盘驱动器等）也属于硬件部分。软件是各种程序，这些程序用来指示硬件如何运行。数据怎样处理是由软件控制的。数据库是组织保存下来的各种数据和信息，数据库通常包括大量的关于公司经营情况、财务记录、员工基本情况等信息。
（二）决策信息系统开发的步骤
多数信息系统是经过一个系统的过程开发出来的。在这一过程中，系统设计专家和程序编制人员与最终用户进行合作。最终用户是所有使用信息系统并与之发生交互作用的人，特别是组织中的管理者。
1.调查。决策信息系统开发的第一步是系统调查。在这一步骤，组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。另外，也要进行可行性研究，以确定能否在组织内建立一个新的信息系统。一旦确定了一个信息系统既是必要的又是可行的，组织就可制定一个开发计划，争取获得管理者的批准。
2.决策信息系统分析。一旦计划制定出来并得到管理者的批准，就可以进行第二步———系统分析。这一步骤的目的是确定信息系统的功能要求。换言之，这一步骤主要考察为了提供所要的信息，需要做些什么。在这一步骤，先要考察和分析目前使用的系统、评估组织的外部环境（如行业前景和竞争程度等）和组织的内部条件（如组织的结构、人员和活动等）以及仔细评估最终用户的信息需求。
在完成了这些工作之后，系统设计人员就可以确定一系列功能要求（或对信息系统必备的功能进行详细描述）。这些要求集中体现在用户需要什么样的信息类型以及应该以什么样的格式、频率和容量来生产和分配信息上。需要注意的是，在这一步骤，无须确定最终需要的硬件、软件和人员。
3.决策系统设计。第三步是系统设计。这一步是考察系统的技术能力的第一步。设计人员确定所需要的软件、硬件、人员和数据来源，并对将要生产出来的、用来满足前一步中所确定的功能要求的信息产品进行描述。具体来说就是：
（1）设计用户界面或人员和信息的交互点；
（2）产生数据及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，这些数据将最终输入到数据库中，成为数据库的输入数据。
（3）设计软件系统———各种计算机程序。
4.决策系统实施。系统分析和设计完成后，就进入了系统实施步骤。这一步骤的结果是产生一个运行系统。在这一步骤，要添置或开发硬件和软件，以组成新信息系统。在系统组成之后，就要进行全方位的调试，以保证系统能满足上面提到的所有要求。与后面的步骤相比，在这一步骤，问题比较容易克服。
还需要强调的是，要制作新信息系统的说明书。信息系统并非一直运行良好，偶尔也会出现故障，而设计和开发该系统的人又并不总在现场维护它。在这种情况下，就需要有关“做什么”、“为什么这样做”以及“系统各个组成部分是如何一起运行的”的详细和精确的说明，来帮助管理和维护系统。
调试完毕后，系统就可以使用了，组织也就可以进行旧信息系统向新信息系统的转换了。这一转换过程可能需要新、旧系统同时运行一段时间。两种系统的同时运行可以使使用人员有时间去学习和适应新系统，并且有机会去发现和解决系统运行中出现的问题。这是一种引入新系统的方法，即通过实验，逐渐把新系统引入到组织中。还有一种与此完全不同的方法，叫突然转换法，即突然中止旧系统的运行，同时开始新系统的运行，新旧系统之间不存在交叉。这两种方法各有利弊，组织应该在选择之前仔细分析每种方法的收益和成本。
5.系统维护。信息系统开发的最后一步是系统维护。像房屋、汽车或机器一样，信息系统也要加以维护，以使它保持良好的状态并保证它不会遇到本来可以预防的问题。新的硬件可能要添加到系统中，以满足新的需要或替换旧设备。软件要升级，用新的功能更大的版本。尽管进行了全方位的调试，多数系统仍旧存在缺陷或问题，一些可能还比较严重。另外，用户在使用信息系统一段时间以后，可能会发现系统需要添加什么、能从系统中删除什么以及有什么更好的处事方式。这一切决定了系统维护的必要性。
以上5个步骤形成了系统开发生命周期。这些步骤是高度相关的和相互依赖的。例如，设计过程直接受分析过程的结果的影响。分析过程所遗漏或考虑不周的问题不会成为功能分析的一部分，从而不会在设计过程得到有效处理。
（三）决策信息系统在组织中的应用
信息系统的传统作用是处理数据，为控制提供便利。这种作用今天依然存在，但今天信息系统的应用更加广泛了，如组织广泛地利用系统来为管理服务，并且在更大程度上对信息进行汇总和细分。近年来，信息系统甚至被组织的高层管理人员用来战略计划和决策提供支持。
决策支持系统是一种重要的以计算机为基础的信息系统，它在组织决策中的作用与日俱增。决策支持系统有助于决策者对特定的、半结构化的问题———其处理程序事先只能部分做出高质量的决策。由于这些问题不是经常发生的，组织不可能有处理它们的例行程序。例行程序的缺乏意味着指导决策行为的规则是有限的，从而结果是不明确的或不可预见的。组织的中、高层管理人员常常会遇到这种类型的决策问题。
决策支持系统有几个独立的组成部分，用户以一种交互和实时的方式与决策支持系统进行对话。决策支持系统包括分析模型和特殊化的数据库。决策支持系统使用户能够将自己的见解和判断与分析模型和来自数据库的信息融合在一起，从而对解决问题的各种可能方案进行分析。特别地，在使用决策支持系统的过程中，可以采用“如果……则会怎样”的分析方法。换言之，决策者可以利用当前所获取的信息来建立模型以形成对决策结果的预期，进而对各种决策机会进行评估。
四、企业决策的过程
（一）识别机会或诊断问题
决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有些时候，问题可能植根于个人的经验、组织的复杂结构或个人和组织因素的某种混合。因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息使时间白白浪费掉，并使管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。
即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲。有时，随着信息持续的被误解或有问题的事件一直未被发现，信息的扭曲程度会加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。
更糟的是，即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处于他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
（二）识别目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每小时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。
根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间长短，目标总指导着随后的决策过程。
（三）拟订备选方案
一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想像力，在提出被选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。
管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多更好的方案，需要从各种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。
被选方案可以是标准和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等，可以提出富有创造性的方案。
（四）评估备选方案
决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势、劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。例如，管理者会提出以下的问题：该方案会有助于我们质量目标的实现吗？该方案的预期成本是多少？与该方案有关的不确定性和风险有多大？
（五）做出决定
在决策过程中，管理者通常要做出最后的选择。但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单，只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，做出选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。
（六）选择实施战略
方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作：
1.制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；
2.确保与方案的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；
3.应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；
4.建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。
（七）监督和评估
一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。
由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟订可行的方案，并进行评估、选择和实施。
需要说明的是，管理者在以上各个步骤中都要受到个性、态度和行为，伦理和价值，以及文化等诸多因素的影响。
