管理的最终目的是获取令人满意的财务成果，实现企业价值最大化。股东将资金投资于企业，他们所关心的不是生产什么产品，产量有多少，销售收入是多少，而是其所投入资本增值了多少，他们的权益增加了多少。因此，作为受托经营管理企业的管理者，一切管理工作的中心都必须围绕是否有利于增加企业价值，是否有利于股东权益的提升。
时至今日，很多企业经营者的经营理念尚停留在“生产导向”，只注重产品生产，以生产挂帅，对生产设备投资毫不吝惜，常将流动资金挪至固定资产投资使用，导致资金周转不灵。
更有不少企业则以“销售导向”为中心，一切以争取销售额增长为先。这样的企业往往因经营规模过分膨胀，导致资金变现周期延长，财务人员为应付资金周转，搞得精疲力尽。
无论是“生产导向”还是“销售导向”，他们都颠倒了目的与手段的关系，企业经营的目的绝不是获得销售收入或者生产产品。这就如同足球比赛，足球是一项以胜败论英雄的竞技运动，胜败的标准是以进球的多少来判定的。市场竞争中的赢家永远是那些为股东创造了价值，取得优秀财务业绩的企业。但是，没有射门动作，就没有进球；没有生产与销售，也将永远不可能赚取利润，增加股东权益。因此，增加产销量就如同增加射门次数一样，它只是实现企业经营目标的手段，企业的管理工作不能以手段为中心，而必须以要实现的目标为中心。生产与销售只能作为企业的中心任务，而不能作为企业管理的中心。企业管理的中心只能是围绕财务目标，实现企业价值最大化。
弄错中心必会使企业遭受挫败。郑州的“亚细亚”、济南的“三株”等一大批曾经辉煌一时的知名企业，他们无不是“以销售为中心”的企业。销售使这些企业迅速膨胀，销售为这些企业的管理者换来了荣誉和地位，成为时代的宠儿。但是，他们又都是“昙花一现”，成为教科书中的反面教材。
一个企业的经营活动循环主要包括供、产、销、存几个环节，这个过程始终伴随着资金运动或资金循环，只是在各个环节上资金的表现形态不同罢了。在供应环节资金由货币形态转变为材料形态，生产环节由材料形态转变为产品形态，在销售环节由产品形态又回到货币形态。企业管理的对象就是经营活动循环，即资金循环，只要有资金运动就离不开财务管理。从这里不难看出，财务管理贯穿到企业的各项业务活动之中和企业的全部生产经营过程。
财务管理主要是从价值方面对企业进行的管理工作，与其他管理工作相比，它是将触角延伸到其他各项管理工作之中的一种价值形式的综合性管理，与其他管理工作是密不可分的。试想如果离开财务管理，人力资源的绩效管理怎样进行关键业绩指标的设计和业绩评价？生产业务的成本控制又如何进行？供应环节的存货采购成本和资金占用怎样控制？销售业务怎样对应收账款进行管理？诸如此类，不但离不开财务管理，还必须围绕着资金流转、资金增值来开展，因为企业所有管理工作的终极目标是创造企业价值，实现企业价值最大化，任何一项管理活动如果偏离这一目标都会给企业造成伤害。所以说，财务管理是企业管理的中心。
从企业目前的实际情况来看，普遍存在对财务管理认识的误区，错误地认为财务就是记账、管钱，财务人员无须懂得和掌握其他业务知识和管理技能，无须过问生产经营活动过程，或者认为财务管理就是管财务部门的工作，把财务管理与其他管理割裂开来。
实践以财务管理为中心的企业管理，对财务人员所需技能的要求变化很大。在财务部门，过去埋头于记账和编制财务报告的财务人员，将被要求向管理者提供富有见地的、具有行动导向意义的分析报告。这就要求财务人员不仅要掌握财务技能，还要了解生产经营。财务人员的角色必须发生重大转换。
一个真正意义上的现代财务高级管理人员（以下简称“高管”）应该扮演什么角色呢？
国外研究表明，当代财务高管要承担的角色首先是参与战略。企业的战略链有两条：一是产业链，它表明这个企业关于产品的战略定位；二是与此相对应的价值链，即要考虑若在产品链上增加一环，到底要增加多少成本？怎样的价格才能保证企业的目标毛利得以实现？其次，财务高管要保证战略得以有效实现，要根据战略目标制定相匹配的预算目标，并要分解到每个环节、每个部门、每个岗位，还要考虑完成目标后将获得多少报酬，并解决好收益均衡性的问题，这就需要财务高管直接介入绩效薪酬制度的建设。绩效管理的改进将使企业能够以更快的速度做出更好的决策。此外，为了保证企业的财产、资源的有效使用和安全，必须制定一套有效的内部控制制度，加强风险管理。
实践以财务管理为中心的企业管理，对于非财务管理人员来说，必须掌握基本的会计语言，理解关键的财务数据，树立财务管理意识。作为企业的管理人才，基本条件之一便是能够利用财务数据信息，分析企业的经营与财务状况，解决企业所面临的各种决策与管理难题。财务管理并不只是财务部门的事情，而是全员、全过程、全方位的管理活动。
财务是管理的一种语言工具。企业经营管理人员经常需要与企业内部和外部进行很多的沟通，而市场经济环境下更多的是要使用财务的语言来进行。从关心式的问候，如：“你们企业今年的效益怎么样？”，“你提成拿了不少吧？”到日常经营管理工作中经营费用计划的申请、生产成本控制目标的确定、预算执行偏差的分析、经营业绩的考评等。经营管理人员经常会提出一些经营管理建议方案，这种建议方案必须要有财务意义上的评估才具有说服力。假如你正在为一个广告方案向你的老板申请100万元的费用时，呈上你的方案实施后所产生的财务结果，我想这要比仅仅向老板提出费用要求效果好得多。
成功经营企业，要求企业在决策、计划、控制以及考评等管理职能中统一整个企业内的各种概念和术语，使用通用语言促进更有效的沟通，加强对决策和计划的更深刻理解。有效地执行决策和计划需要对目标与措施有相同的理解，这就像足球场上所有的运动员都必须清楚所要追逐的目标，这样才有成功的机会。
实践以财务管理为中心的企业管理，实际上就是要用数据说话，更多的是在管理中使用量化的指标，将管理概念数字化。IBM前首席执行官郭士纳指出：“良好的策略起源于大量的量化分析。”在许多情况下，解决某个管理问题的过程其实就是进行一项简单的财务数据计算。财务数据之间的计算关系虽然简单，但是，在实际的管理决策过程中这种看似简单的计算关系却并不容易被实现。
