创意也指打破对传统创业的看法。从以前到现在，创业的焦点几乎都放在资源上：公司有多少资金可以周转？工厂位置设在哪儿？使用什么机器？人力资源这个概念便透露出以资源为思考出发点。即使是人，也被看成是一种资本、一种资源。我们可以说“人力资源”在持续丰富资源。也可以说，这是以资源为基础观点的公司。但现在情况改变了，重点已转移到别处。
今天，没有这些传统资源，也可以创立一家公司。越来越具决定性的并不是资源，而是深思后的创意与形式，以及如何完善这些想法。因此，创业在今日可以视为一种创意构成。哪一种凝聚在产品上的创意，可以凸显出公司的优点？一般人以什么样的价值观来评断公司？哪种态度、活动能让公司赢得好感？要透过何种东西，员工的头脑和情感才会向着公司（而非送他们去动力训练营）？哪些概念会让公司未来居领导地位？什么能让模仿者知难而退，无法危害公司？
以前，关键是公司的规模，也就是经济规模上的表现。但今天，我们都曾经历过由于太依赖资源、过度扩张资本以及市场地位等因素，而一夜之间情况危急，即使是IT产业的大公司也会出现在这种情况。彼得·杜拉克（Peter Drucker）说，“每家大公司全都发源于一个小创意。”那表示到最后公司规模变大时，创意也变大了吗？组织越大、官僚体系越大，不一定会驱除创意？不是有种说法：庞大和原创性不一定兼容吗？大公司把职员不按理出牌的古怪梦想丢掉的速度，不是比成立没多久的小公司还快吗？
共同创业（corporate entrepreneurship）之所以呼吁公司要有更多原创性，不正是在批判公司因为组织庞大，导致办公室行政效率缓慢？但不能因此认为资源不重要，只是没那么重要罢了。只强调资源，无法再切中实际。资源之外，我们还需要以创意为基础观点的公司。
成长率危机掠夺立身之地
我们的部件模式还有一个决定性的优点。大家都知道（经济学文献中也常描述），年轻的创业者在创业之后会经历好几个典型阶段，每一个成长阶段都会产生该阶段的危机。成长危机是问题核心，经营者必须及早对新情势作出反应。薛尤格（Schreygg）说得很好：对眼前危机作出的反应处理，将是下一个危机的基石。没有适当的反应，公司将不保。
1983至2002年间的一个调查结果显示，破产率在创业前六年特别高，只有大约50%的公司能安然度过第六年。原因在于公司规模小与缺乏规律。市场新鲜人创业时，一般容易倾向从很小的公司规模开始。这里清楚显示，借由不同部件组建公司，能减少创业期间的危机。利用这些部件，我们就拥有了稳定又规律的单位，通常这些单位的经营规模大，效率又高。
创业之初，经营问题尚不是核心焦点。创办者一人总揽所有事，公司内部沟通随性又简单，也没有沟通不足的问题，公司洋溢伙伴情谊。创办人或为数不多的同事士气高昂，愿意为工作牺牲。这个阶段跟顾客的接触也比较直接、没有问题。公司继续成长，新的职员加入。随性的气氛在职员人数增加时，就变得麻烦。新进员工也较无热情。公司现在需要的是比较严谨的领导，若不如此，可能会发生“先锋危机”。创办人因为新的管理需求而沮丧，怀念旧日美好时光，紧抓随性的沟通方式不放，导致共同创办人彼此发生争执与互相推卸责任。
这个阶段重要的是，必须过渡到有组织作用的专业管理。而一个制式化的组织，必须引进账目系统与支出控管。成长继续，下一次危机已经等在门口。权力越来越集中，高层领导逐渐远离一般业务，专业部门与管理人员越来越不满，要求参与更多意见。于是，“自治危机”开始降临。解决之道是解除中央集权，分权给下面阶层的人员。不过，这些措施在公司继续成长的同时，也将公司带入下一个危险地带。也就是最高领导者害怕会失去控制权，子系统各自独立，离心力渐强。此时“控制危机”威胁着公司。
在此成长阶段，成立指挥部门也许是当前之务，而且要建立平权的项目小组、完整的组织形式。只是，随之而来的便是文书满天飞，经常发生职权冲突，管理工作不成比例地增加等等，“官僚危机”已经在敲门了。薛尤格认为，公司崩毁的原因经常归因于管理不善。管理问题常被创业者低估。根据第二次创业比第一次创业容易成功的迹象显示，这个观察是正确的。
薛尤格从典型的成长危机得出结论：管理专业化尤其关键。这个论证性的观察对创业者来说，有非凡的价值。不过前提是，他们是以一般的传统方法创业！若利用不同的部件来组创公司，又会如何？利用不同部件的同时，创业者也一并买进专业化。他们一开始便与效率、大规模以及高度专业合作。之前提到的危机根本不会出现，导致危机的原因不复存在。这样一来，新事业的存活率大大提高。既要扩大，也要保持短小精悍。
对创业者而言，优点是他能专心于创业计划，并发展计划，不必多花心思在办公室日常的业务中。对典型成长危机的观察也清楚指出，如果你投入竞赛的是一个简单的创业计划，这是一个很大的优点，因为大多数的危机来自于复杂性增长的结果。原则是既要扩大，也要保持短小精悍。利用更大、更有效率的单位，而非去建设它、管理它。你的公司会茁壮，但是你亲自经营的核心部分，规模依旧跟原来一样──如此一来事事透明，而且容易掌握。
利用“内嵌知识”
我们已经知道，大多数的意见认为，创意并不是新公司成功的绝对要素：“一块钱就能买一打创业创意。”薛尤格如此认为。
传统的观念使创意的意义被过分贬低，认为真正重要的是能力，是把创意建设成有经济作用的公司，而做这件事，必须具备企业管理的能力，比起创意，企业管理才是重要得多的成功因素。创投公司就常喜欢强调一流团队二流创意，比二流团队一流创意重要。这类看法的正确之处在于，我们不需要比尔·盖茨的超级微软创意，才能创立成功的公司。但是，将结论反推回去的话，创意对创业来说意义微薄，就太轻视以创意来创业的潜力。创意真的只占第二位吗？
拥有伟大的创意，并且热情追求是重要的。即使最优秀的博士、最有名的大学以及公司就算做梦都不相信你的计划，你还是可以成功。
──沃兹尼亚克，《品牌经济》（Brand Eins），2006年10月号
接下来，我们从前所未有的角度仔细检视一下“执行”这件事。试想下列场景：你是一个商人，想从马德拉群岛（Madeira）购买价格便宜的商品，在家乡的市场上高价卖出。创意有了，但要靠什么才能成功？答案似乎很清楚：依赖执行。
你需要一艘船。你必须会驾驶船，而且技术很好。船的品质也要很好。你知道自己对船员的要求，也仔细挑选好船员；你有带领船员的知识和经验，即使是艰难的情况也难不倒你。你详细研究航程、航程上各式各样的阻碍，以及可能遭遇的困难。你买好足够的食粮，小心领着船航行在一条危险的航道上。多方面的考虑与衡量是必要的，但你最后能否安然到达目的地，要看你自己、船员、船、所收集的物资，以及对所有能见风险的评估，也许还要靠一点运气。
这个例子中有一点很清楚：相对于执行时的必要条件与困难，创意几乎不见踪迹。这不是清楚证明了论题：执行才是重要的吗？何况，这些考虑似乎都能运用在公司情况上。公司一旦在市场上、竞争上遇到困难，靠的不就是领导、产品质量以及全体职员的努力？不就是周全考虑公司每天会遭遇的难题与意外状况吗？这个比喻似乎很合理。
可是，果真如此吗？今天一名商人想从遥远的马德拉群岛盘货，他还需要考虑到船只、船员以及所有计划相关的细节吗？不用。我们想象的这个场景，时间点并不是我们身处的时代，而是某个过去。今天的创业者不需要考虑这些。一名帆船手，或者要举办帆船比赛，也许就得考虑。但一个现代商人要做的应该是，利用包含许多不同部件的标准化服务系统，来取代他以前熟悉与执行的动作。大部分的执行程序他便不用亲自涉足。
我借此要表达的是：能够利用不同的部件，彻底改变“执行”这个问题，在质与量上都是。各个部件各司其长，“执行”则只剩下结合各项部件。我们可称之为“内嵌知识”（embedded Knowledge），就是我们自然而然使用不同部件的能力。使用表时，我们看的是时间，很自然地使用表内的复杂功能，而这精密的机械是几百年来发展出的高度艺术。
我们也许觉得遗憾，不能像收集古董表的专家般了解众多细节，但是当我们使用内嵌知识时，知识替我们服务，我们因此不用事必躬亲，效率会更好。
所以第一步重要的是，构思出一个创意，而后将之发展，直到完成可信赖的计划。第二步则是，找到可供利用的专业部件，实际组织、执行计划。概念加上不同部件，同时是帮助我们踏入庞大经济体系的灵丹妙药。你觉得完全合理？并且打入你的心扉？你是对的。一切都是那么真实。让我们从中学习，打开机会的大门吧。
