这位老板的做法与三国时期曹操的做法非常相似，曹操在用人时，也善于知人善任，唯才是举。曹操知道哪些人是人才，知道他们是哪方面的或哪种类型的人才，然后把他们放在最合适的位置上。比如，崔琰、毛介为人清廉正派，曹操让他们选拔官吏；枣祗、任峻任劳任怨，曹操就让他们负责屯田……正是由于曹操的知人善任，他帐下的大批谋士和猛将才能在自己最擅长的职位上为其效命。
俗话说：“不怕有短，只怕无长。”每个人都有缺点，也有优势。身为领导者，应该具备一双善于发现员工优点的慧眼，还应该有一个善于包容员工缺点的心胸。当员工的某个优点能为企业带来巨大的效益时，领导者不妨忽略员工其他方面无关紧要的缺点。这样才能让员工最大限度地发挥“优势效应”。
让猴子爬树，猴子自然会爬得游刃有余，它还会把爬树当成一种享受；让老虎镇山，老虎会让整片山林太平无事，让山林茂密繁盛。所以，不要苛求员工有这样或那样的缺点，而要重点发现员工的优势，引导员工扬长避短，把优点发挥到极致。当员工做自己擅长的事情时，他们才会获得巨大的成就感和价值感，才能为企业带来巨大的效益。
知人善用，是成功管人的关键
人的能力有高低好坏之分，如何用人管人对企业的领导者来说，是一项极其严格的考验。大材小用，难免挫伤员工的工作积极性，从而导致人才流失；而小材大用，又难免会引起工作上的混乱。唯有知人善用，把合适的人放到合适的位置上，才是企业发展的长远之道。
要想成功管人，首先要选对人，用好人。管理者在组建团队时，一定要根据不同岗位的需要，吸纳与之匹配的人才。垃圾是未被利用的财富，只要善于挖掘，了解其长处、洞察其优势，并深知其短处和不足，就能在选人用人的过程中做到扬长避短，使人才潜力最大化。
在不少管理者眼中，能够担任经理一职的人必定业务能力优秀，专业知识丰富，为人处世也相对练达。但一家玩具厂却反其道而行之，聘请了一位年仅14岁的小丫头担任经理顾问一职。此举迅速成为该行业的头号新闻，不少人嘲笑该玩具厂的老板：“14岁的丫头，压根不知道管理为何物，让她当经理，简直是天大的笑话。”此外，还有不少业内人认为这是明目张胆的炒作。但实际上，该厂并非是为了制造轰动效应，此举乃是知人善任的体现。
玩具的主要使用人群是儿童，评判玩具好坏最有发言权的是儿童而非成人。该厂曾经推出过多款玩具，尽管成人觉得有趣，但孩子们并不买账。基于此，玩具厂老板经过深思熟虑，决定聘请一个熟悉各类玩具的孩子当经理顾问，这样一来，在产品设计方面就能更贴近儿童的审美，从而开发出更受他们欢迎的玩具。
事实证明，这种尝试是非常成功的。女孩担任该厂经理顾问后，尤其是在玩具的开发设计方面，提出了不少有价值的建议。经过她把关的玩具一经面世，便受到了孩子们的喜爱，玩具厂的销量也随之大幅增加，利润更是翻了一番。
一个知人善任的管理者，能够清晰地判断出，什么时候用什么样的人。世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。不管是什么样的人，只要用对了地方，用对了场合，就能起到超乎想象的作用，从这个角度来看，“善任”无疑是衡量企业领导者好坏的一个重要标准。
管理的本质是管人，管人的前提则是用人。只有充分掌握了人才的特点，并结合企业自身的实际情况，才能找到最佳的用人方案，并充分拓展企业的发展空间。身为一个管理者，必须善于区分不同素质和才能的人，把他们放在相应的岗位上，人尽其才，使其各尽所能。只有这样，才能形成稳定的人才结构，从而保证企业的高效运转。
根据公司的长远规划进行人才储备
战国时期，齐国有个名士叫孟尝君，他喜欢招纳各种人才做自己的门客，号称宾客三千，其中不乏鸡鸣狗盗之徒。后来，孟尝君在门客的帮助下，成功逃出大狱。其中有件事值得一提，那就是孟尝君过边关时，秦国守关有个制度那就是等到鸡叫时才能放行。这时孟尝君的门客中有个人善学鸡叫，他一叫四周的野鸡也跟着叫，秦国守关人员便开门放行了。
孟尝君的故事对企业管理者很有启发，那就是要进行人才储备。不同的是，孟尝君在储备人才时，未曾想到有朝一日会被秦王所杀，也未曾想到解救自己的人才中有一个人善于学鸡叫。孟尝君的人才储备是无意识的，没有长远规划的，而是全凭一腔爱才的热情。对于企业管理者来说，储备人才必须根据公司的长远发展来进行，这样才能规划公司的未来，为公司长远的发展留足有用的人才。
现在不少企业在发展的过程中，老是感觉到了关键时刻，没有关键性的人才可用，以至于导致企业的重大计划流产，或给企业带来巨大的损失。其实，这就是因为企业没有制定人才储备战略，没有依据企业的长远规划进行人才储备。
浙江一家知名民营科技企业，近年来取得了突飞猛进的发展。然而随着市场的迅速扩大，公司的各种资源已经被利用殆尽，市场营销、产品设计与开发、财务管理人员等关键性的部门人才严重不足。尽管企业一直重视人才储备，公司内部也是人才济济，但是在这几个关键部门上依然缺少可用之才。一时间，公司管理层仓促招聘，可是择人不佳，频频换人，严重影响了企业的发展势头。
案例中的公司所出现的症状，原因在于缺乏战略性的人才储备，也就是当初储备人才时，没有着眼于长远考虑，没有考虑到将来公司在哪些部门上最需要关键性的人才，所以才会导致企业壮大之后后，用人捉襟见肘。这就告诉我们，一定要根据公司的长远规划，有针对性地进行人才储备。
要想为企业的长远发展储备人才，管理者可以提前制定接班人计划。企业在发展中，关键性的部门和关键性的岗位，一定不能缺少接班人。因此，公司可以提前在人才库里找到接班人，有意识地去培养他们，还可以通过培训来提升他们的工作能力，使他们将来能够胜任相应职位。
企业还可以与猎头公司保持长期的良好合作，因为猎头公司对高端人才的掌握与占有上，有相当大的优势。因此，一旦企业缺少相关的人才，可以及时借助猎头公司的资源，迅速为企业找到合适的人才。
让员工的能力与职务相匹配
管理学家亨利·艾伯斯曾经直言不讳地指出：“上级领导的职责就是要把下级的行为纳入一个轨道，使大家为了实现组织目标而努力。”这里所谓的“轨道”也就是我们通常所说的工作职务，企业管理者在给员工们安排职务，分配工作任务时，一定要充分考虑到每个人的能力大小，只有让他们的能力与职务相匹配，才能统筹好整个企业的工作进度，并恰到好处的做好管理工作。
员工能力与企业的发展目标往往存在一定差距，这是所有管理者都必须面对的问题，为了实现企业的长远发展，领导者通常会制定相应的发展规划，同时还会不断提高员工们的工作技能，但对下属过分高要求的做法并不明智，反而会引起员工反感，从而严重挫伤他们的工作积极性。
日本三洋电机公司在人才的使用上一直奉行着合理适度的原则，每个员工的能力都与其所在岗位相匹配，这种柔性管理的策略正是其成功管理的精髓之所在。
这家成立于1950年的公司，始终将人才视为企业的生命线，在人才的使用上，领导层十分注重其合理性。在制定工作目标时，管理层坚持听取员工自己的意见，这种相对宽松的用人环境，使员工既能按照上级的指示办事，又能充分发挥自己的判断，也利于他们找到与自己能力相匹配的工作职位。
在三洋公司，一旦给员工安排了新的工作任务，管理人员就会迅速跟进，鼓励下属发表自己的意见，询问对方是否能够接受这项任务，与自身的工作能力是否匹配，是否存在什么难以解决的困难或问题等。这种管理模式能够充分保证每个员工都能找到适合自己的工作，能力与职务匹配了，那么，工作效率自然而然也就得到了保障。
赶鸭子上架的用人策略是行不通的，但在现实生活中，不少企业管理者对待员工往往一律都是高标准，严要求，很少会考虑他们能否胜任工作，“揠苗助长”式的用人制度正是造成企业整体效率低下的一个重要原因。所以，在给下属安排工作时，一定要将其工作能力与相应的职务对等起来，只有两者实现成功对接，才能避免因员工能力不足而造成的效率低下，从而保证整个团队的高效运转。
给下属安排稍微高于其工作能力的工作，是一种变相的激励措施，但一定要把握好“度”，一旦难度系数超出了员工的承受范围，那么，他们难免会因此而丧失工作信心。对员工的目标管理不能走极端，让其能力与职务相匹配才是最为明智的管理手段。
末位淘汰制——企业任何时候都不需要庸才
在非洲的大草原上，生活着羚羊和狮子。每天醒来，羚羊都会想一件事：我必须跑得最快，否则，我就会被狮子吃掉。狮子也会想一件事：我必须追上跑得最慢的羚羊，不然我就会饿死。于是，大草原上每天都上演着狮子追赶羚羊的画面。这就叫“物竞天择，适者生存”，是再寻常不过的自然法则。
大自然不需要庸才，庸才会被无情地啃食；企业也不需要庸才，庸才应该被毫不留情地淘汰。谁落后了，谁就要被踢出局。这就是被很多铁腕领导推行的末位淘汰制。
华为创立于1988年，仅用20年的时间，就迅速崛起，成为中国最大的民营企业，成为全球领先的电信解决方案供应商。仅2008年，华为的合同销售额就高达233亿美元，比2007年的销售额增长了46%，其海外营业收入公司总营业收入的75%。
华为为什么能如此快速地发展呢？这与他采用的末位淘汰制是分不开的。公司重视培养员工的危机意识，使大家力争上游，从而推动了公司不断向前发展。对于处于末位的员工，华为会将其淘汰。正是因为如此，华为才能凭借着自己的核心竞争力傲视群雄。
在华为看来，员工那种内省式的忧患意识，已经随着华为的强大日渐冲淡。所以，在华为一路高歌猛进的同时，华为总裁任正非一直不敢掉以轻心，他总是说华为还在过冬，总是用“冬天”这两个字提醒全体员工，让他们保持忧患意识，必须跑得更快，抢到更多的生意。
据说华为每年都有5%的末位淘汰指标，即处于下游的5%的员工将面临着被淘汰。这样做只是为了让员工远离懒惰，激励员工积极工作，创造更好的业绩。
或许有人认为末位淘汰制很残酷，甚至是不道德的，但是企业毕竟不是养老院，如果企业让一个人待在不适合他成长的环境里，那才是不负责任的。老板必须把忧患意识传达给员工，而末位淘汰制就是给员工制造危机感的最好方式。
当然，并不是所有的企业都适合末位淘汰制，末位淘汰制涉及到一个关键的问题，那就是考核标准，不同的岗位应有不同的考核标准。而且考核标准必须科学合理。如果标准出问题了，考核出来的结果肯定会出问题，就很容易把好员工划入末位淘汰的员工中去。有些公司所有的员工都不错，这个时候，就不必实行末位淘汰制了。
很多企业实行10%的淘汰率，但问题是，有些部门总人数都不到十人，这样该怎样淘汰呢？就算是把所有部门合并起来，比如，把财务、人力资源部、销售部等部门合在一起，勉强凑了30人，终于有3个可淘汰的名额，但问题是又该如何淘汰呢？因此，企业老板要具体问题具体分析，结合企业的现实情况设定淘汰率。
最后，在淘汰末位员工的时候，一定要按照法律程序进行，一定要遵守《劳动合同法》。对于企业和员工签订的劳动合同是约束双方行为的，在合同期未满前，企业与员工解除合同必须有法定的理由，否则就视为违法。所以，建议企业与员工签订一年为期限的合同，这样与每年一轮的末位淘汰制同步，从而最大限度地避免违法。
