作秀并非完全没有正面意义，官员“作秀”有其客观必要性。作为领导，不可能做每件事情都要出自本性，真情流露，那是无法做到的，但职责所在，有一些角色又必须去演，有一些事情必须去做，况且，“秀”本身也是展示自身作风形象的手段，是介绍决策、亮明态度、表达情感的方式，并无褒贬之分。
5下属发牢骚和抱怨就是无组织、无纪律，是吗
现实生活中，一个人经常会遇到这样那样不如意、不顺心，心中自然会产生一种愤懑情绪。为“发泄”这种郁积于心的不满，就要找合适的对象向其倾诉，因而在各种场合总会听到人们对世间人情冷暖、亲情厚薄、单位领导办事不公等的种种“抱怨”之词，也就是人们常说的发“牢骚”。有的领导者由此认为，下属发牢骚和抱怨就是表示对领导和单位的不满，是无组织无纪律的行为，必须予以制止、纠正甚至处罚。这种想法是正确的吗？
随着竞争压力的增大，“牢骚族”、“抱怨族”的数目也变得异常庞大。一项关于职场人抱怨状况的调查显示，近九成职场人每天都会抱怨，抱怨内容八成与工作相关。其中，65.7%的人每天抱怨1至5次，13.8%的人每天抱怨6至10次，4.8%的人每天抱怨20次以上，只有11.2%的人表示自己“从来不抱怨”。
牢骚是人们对社会现象、单位状况、自身境遇的私下建议、意见、评论和抱怨等。好话人人爱听，牢骚话则不然。因为牢骚、抱怨是心中不平之气、口中埋怨之言，往往太直、太辣，一般都比较难听、不入耳，有的还带点火药味，有时甚至还让人下不来台，对领导的权威构成挑战。有些领导者认为，自己尽心尽力地工作，也取得了一定的成绩，可是牢骚抱怨者对成绩视而不见，反而专挑毛病，不负责任地说三道四，于是感到很委屈，就对牢骚、抱怨有一种本能的反感。更有甚者，将发牢骚者视为有意与自己过不去，因而以敌视的态度待之，不惜以粗暴的方式压制和打击，或者表面上不动声色，背地里却耍手腕，给其穿小鞋。
应该说，发牢骚、抱怨不是一种值得提倡的行为。可是，我们对牢骚、抱怨也要持辩证眼光，区别对待，不应一棍子打死。对“牢骚现象”，我们至少应该有如下认识：第一，牢骚中有思想。经常发牢骚、抱怨的，多是一些有见解、有观点的人，其中不乏高素质的人才。第二，牢骚、抱怨中见关心。发牢骚固然是因为有所不满，但俗话说，“哀莫大于心死”，如果一个人对任何事物都漠不关心，事不关己，高高挂起，那牢骚或许没了，但同时也失去了对工作和生活的激情。第三，牢骚、抱怨里有原因。很少人会无缘无故地发牢骚，不少牢骚只是由于缺乏应有的沟通所致，有的确实有其一定合理性，有的甚至还是“真知灼见”。对这样一些“含金量”颇高的牢骚，不仅不应制止，假装糊涂，反而还应从善如流，把牢骚当做一面镜子，好好对照检查。第四，牢骚话一般都是真心话。牢骚都是发自内心的，不是装出来的，也不是被逼出来的。多听牢骚话，可以从中听到真心话，可以从中了解到员工的所思所想。
从领导工作的实际来看，员工中大量的不同意见是以发牢骚、抱怨的形式出现的。牢骚、抱怨大多是针对领导者的素质不足和工作失误的，包含着丰富的从正规渠道搜集不到的信息，对查找不足、寻求对策、及时纠偏补缺具有不可替代的价值。可以说，“牢骚”之中有不满、有情绪、有意见，“牢骚”之中也有建议、有诤言、有思想。因此，对待“牢骚”不能一概否定，而是要树立一分为二的观点，善于倾听“牢骚”，科学分析“牢骚”，正面引导“牢骚”，正确对待“牢骚”，吸收“牢骚”中的积极部分加以利用，以此弥补工作中的缺点，修正工作中的错误。领导者如果听不进相反的意见，听不得半点牢骚，长期下去，必然降低自己的威信，让人敬而远之。
牢骚所包含的内容丰富多彩，层次也有高低之别。有些人发牢骚是因为有先见之明，发现了单位中潜在的危机，通过正当途径反映没有引起领导应有的重视，出于责任感而直抒胸臆；有些人发牢骚是因为有些领导者工作方式方法不当、工作作风不良，反映出发牢骚者仗义执言的可贵品质；有些人发牢骚是因为自己属于单位里的弱势群体，合法权益受到侵害而得不到应有的补偿，唯有通过发牢骚来宣泄不满；当然也不排除有少数人人格不健全、心态不正，惯于鸡蛋里挑骨头。不管怎么说，大多数牢骚、抱怨都是听似恶言，里面却不乏善意、诚意甚至创意。如果领导者真心去听，将更容易认清事情的本质，找到解决问题的办法。发牢骚者能把怨气和心底的话说出来，也在某种程度上排解了心中的怨气，此时趁热打铁做工作，便于交流思想、化解积怨，收到好的效果。
人是有感情的高级动物，人的情感犹如一根弹簧，在弹性限度内，你越压它就越坚硬，你越抻拉，它就能充分发挥弹性而伸缩自如。但超过弹性限度，就会失去弹性。人也如此，如果被压抑得失去信心，失去抱怨，一切满足现状，那么他就会失去追求美好理想的信心和动力。牢骚、抱怨也是如此，你不让它发泄，就会就变成一种压抑、压力，自然也就失去工作动力，工作积极性主动性必然下降。如若你让下属的抑郁心情得到宣泄，他们就会有“一吐为快”后的畅快感，工作时也就会心情愉快，热情高涨，创造性、主动性、积极性得到充分发挥，工作效率大大提高。
那么，领导者如何应对牢骚、抱怨呢？
（1）要敢于直面牢骚
因为牢骚、抱怨从来不是自言自语的，总是一种群体行为，因此，牢骚会扩散、夸张和放大，个人的微弱宣泄可能会变成同仇敌忾的呐喊。聚集起来发泄不满，几乎是中国人的行为习惯。所谓“一人牢骚，举从不欢，大家牢骚，气破肝胆。”牢骚者之所以不被人喜欢，是因为会令听者陷入情绪的焦躁，不仅令自己，也令周围人失去行动力。无论人们在抱怨什么，都在传递一种负面情绪，对组织而言，这是一种极易大规模扩散的“病毒”，它会严重地侵蚀组织健康的“机体”，产生巨大的负能量，影响整个组织的正常运转及前途命运。职场牢骚最大的危害在于对工作氛围的破坏，而工作氛围的破坏会直接导致组织战斗力的下降。所以领导者一定不要怕听牢骚抱怨。“小洞不补，大洞吃苦”，不要对抱怨置之一笑，这样下属可能会从抱怨转变为愤恨不平。在你答复一项抱怨时，要触及问题的核心，要正面回答抱怨，具体而明确，不兜圈子。
（2）要善于听牢骚、抱怨
现实生活中，有一些领导或者因为自身问题一大堆，生怕被群众揭穿而坏了“好事”，或者因为自以为是，尽管决策失误、工作出错，依然自我感觉良好。对待牢骚、抱怨，有些领导往往采用高压、强控的方式，将矛盾和不满掩盖起来。这种“治表”不“治本”之法绝不是解决问题的良策。作为领导者，对待牢骚、抱怨，既要讲客观需要，又要讲实际可能；既要有高度热情，又要有求实心态；既要强调尽心竭力，又要注意量力而行；既不要让消极言论扩散，又要看到其中积极的成分。要从牢骚、抱怨中听到问题、读懂民意，多问几个为什么；要分辨哪些是善意的批评，哪些是无谓的挑剔，该解释的解释，该改进的要改进；不仅要容忍同志们发牢骚，更要善于发现牢骚中的价值，学会从牢骚中体察民意，从牢骚中发现问题，从牢骚中改进工作。要认真地、科学地分析牢骚，对待牢骚宜疏不宜堵，宜导不宜压。要认真分析并吸取牢骚中的合理因素，将其转化为改进工作的具体措施。对待一些攻击性的“政治牢骚”，要持有理有节的态度，不放任自流，也不小题大做。只有这样，才能疏导各种牢骚，使发牢骚者缓和怨怒的情绪，放宽胸怀，开阔眼界，避免死钻牛角尖，放弃种种偏激之见；才能引导和教育发牢骚者讲团结、顾大局、向前看，以营造民主、和谐的环境氛围；才能促进各项工作有序有效开展，促进组织的和谐稳定。
（3）化牢骚抱怨为和谐
牢骚、抱怨是改变不合理现状的催化剂。牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。不要一味把牢骚话与“无组织无纪律”联系起来，其实善于听牢骚话，更能反映领导者的胸襟、作风、气度和心理素质。如果对牢骚话能认真听取，细析内因，往往能够发现深层次问题。因此，不妨给员工提供一套正式而完善的抱怨申诉渠道，除了可协助组织正视许多员工所发现的问题外，还可以平息员工的情绪，提升组织运作绩效。下属的抱怨消除后，剩下的就是工作激情了。
（4）重视和关注受到挫折的员工
许多人的积极性往往是在领导既不关心、也不鼓励的态度中逐渐消沉下去的。一旦人们的积极性消沉下去，再进行各种形式的激励，虽是亡羊补牢，却也难减轻人们曾经有过的失望和痛苦。领导者要采取积极引导措施，创造一种宽容的环境，经常地听取员工的意见和建议，及时地关注那些情绪突然产生变动的员工，主动地听取那些受挫者发泄自己的郁闷、委屈、怨气和牢骚，给予关心、鼓励和帮助，促其尽快从挫折的阴影中走出来，领导的关注是其他任何人不能代替的。
★★★
“牢骚”之中有不满、有情绪、有意见，“牢骚”之中也有建议、有诤言、有思想。因此，对待“牢骚”不能一概否定，而是要树立一分为二的观点，善于倾听“牢骚”，科学分析“牢骚”，正面引导“牢骚”，正确对待“牢骚”，吸收“牢骚”中的积极部分加以利用，以此弥补工作中的缺点，修正工作中的错误。
6班子的内耗是完全可以消除的，是吗
内耗是指事物或系统内部各个组成部分之间的作用相互干扰、相互冲突、相互抑制，从而使各种有用能量产生相互削弱和相互抵消的现象。领导班子内耗，是指领导班子处于某种无序或不协调状态下，成员之间的作用相互抑制或冲突，使班子总体作用减弱或抵消的现象。有许多人认为，只要下大力气解决，内耗就一定能彻底消除，班子就会团结得像堡垒那样密不透风。真的是这样吗？
的确，内耗是影响领导者相互之间的关系融洽与否，能否互相信任、支持的重要因素，是决定本单位团结或分裂的关键。上面两股劲，下面乱使劲。一人一条心，穷断骨头筋。人心涣散是组织的瘟疫，传染很快。即便是心态很好的人也经受不住周围的坏气氛而跟着唉声叹气。如果任其发展，结果可能就是组织的死亡。人心的涣散往往是从领导层的内耗、涣散开始的。现实生活表明，一个单位的团结，首先应是领导集体的团结，而领导的团结与分裂具有传染与放大效应。领导之间钩心斗角、你争我夺、相互拆台、幸灾乐祸，必然带来下级的仿效，于是单位开始形成不正常的派系争斗，形成相互敌对的非正式组织。实践证明，领导班子只有搞好团结，才能出凝聚力、出战斗力，讲话有人听、做事有权威；才能成为组织团结的基础与榜样，才能出智慧、出成绩，什么压力都可以化解，什么难题都可以解决；才能出干部、出人才；才能让人才有健康成长的沃土，有成就事业的舞台。
搞好团结，当然要减小内耗，能彻底消除内耗最好，但内耗其实存在于一切事物之中，贯穿于运动过程的始末。它就像物体之间的摩擦力一样，随时随地存在着。它只有大小之差，而无有无之别。任何班子都蕴涵着量变的危机，质变的必然。无序化的班子内耗很大，自不待言，即使是有序化程度很高的班子，在运行中也难免伴随新的无序行为。在现实中，我们永远找不到至善至美的没有内耗的班子系统。所以说，班子内耗具有普遍的属性，减少内耗是一个历史性的任务。内耗呈不断减少的趋势，但永远不可能消除。
领导班子的内耗表现是复杂的。按其行为表现可分为三种类型：一是表里不一型。表面上看，有的班子团结和睦，维护领导权威，遇事有商量，也易于形成一致的意见。可一旦深入了解便会发现“暗流”汹涌，班子成员往往当面说好话，背后使绊子，出工不出力，遇事推诿，整体工作勉强能维持，但常常有始无终，效果甚微。二是心理离散型。其特征是互不服气，互不通气，各想各的，各干各的，商量讨论时又沉默无语。工作没力量，局面难打开，效果很差。三是对立斗争型。其矛盾已公开，坐不到一块，说不到一起，相互攻击，直接排斥，甚至侮辱谩骂、大打出手，其单位的工作当然是处于瘫痪状态。
导致班子内耗的因素大致有以下几种情况：
①破坏性因素。指某个或数个班子成员携带破坏性基因，在外界条件下得以激活，引起个体性质的“癌变”，破坏班子的有序结构和系统功能，形成内耗。如有的成员心术不正，投机钻营，爱专权揽事，排挤他人而造成内耗。
②障碍性因素。指班子成员品质因素中存在某些障碍性因素，班子的动态联系受到阻滞或中断，形成“下塞”。目前，某些机关中盛行的官僚主义、形式主义、主观主义、好人主义均属于此。
③信息因素。由于班子中每个成员所掌握的信息来源不一，多少不等，同时有些信息在传播过程中歪曲或损失等，丧失了信息的真实性，导致了认识上的不同。加之有些领导之间互不通气，互不协商，积怨久远，就更增加了这种认识上的差异，最终造成隔阂，产生内耗。
④世界观差异的因素。由于班子成员世界观的不同，对同一问题或现象的看法往往各异，对人生的看法、对事物的是非、曲直、真假、美丑、善恶的评判标准不一致，往往就会得出千差万别的答案，这些不同的看法在实际中相遇，往往产生内耗。
⑤动机差异因素。领导班子成员间由于工作出发点、看问题的角度和目的的差异，处理不好容易产生矛盾。有的成员私心较重，斤斤计较，还有的拉帮结派，以个人好恶为标准去处理问题，这难免发生冲突，滋生内耗。
⑥素质结构因素。有许多单位把一些素质不高或者没有真才实学的人选进班子，造成班子成员良莠不齐、性格不合、兴趣不投、情操相悖。
总之，班子内耗是组成元素、结构方式、素质结构、内外部环境等因素的影响而导致的，这是削弱和破坏领导班子系统功能的根本原因，要想彻底消除内耗只是一种理想的状态。其实，适当的内耗有时也有利于领导者的平衡和协调。可以说，团结是一个相对概念，是一个动态的过程，绝对团结是没有的，没有一点矛盾没有一点内耗的领导班子同样是不存在的。因此，一定要把握好衡量团结的基准点，团结好的班子并不是没有矛盾没有内耗的班子，有内耗的班子并不等于是不团结的班子。对内耗，关键是要把其控制在一定的范围内，除选贤任能、优化结构、加强教育、健全制度、组织调整等外，还需要领导者认识到以下几点：
（1）群而不党是团结共事的前提
