但是就我国目前企业或单位的情况，以及人们的心态、社会环境等考虑，要制定一套完善、科学、公正、有效的绩效考核体系，要针对每个岗位制定一套严密、制约、精细的考核标准，难度实在太大。因为无论如何操作都难以避免人的因素的影响，一旦其中掺入了人的关系的因素，都将使事态复杂化。所以真的要实行末位淘汰制，还需要好好思量一番，切不可头脑发热、轻举妄动。
（2）必须考虑适用性问题
末位淘汰制的应用是有一定的环境基础的。
①它对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布，即大多数人的表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。比如前边同意实行末位淘汰制的人举的高考、征兵、总统和政府选举等例子。但是，对人数较少的组织来说，员工的表现不太可能符合正态分布，可能大多数表现得很好，或者相反。这时，硬性地实行末位淘汰制，非要找出那百分之几“最差的”，或把不同性质岗位的员工硬放在一起对比，就很可能出现大家担心的现象：干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多，结果是这两类人都被淘汰了。如果那样，真是太可悲了！
②必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代管理制度的企业，人员精干、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺无法迅速地从人才市场得到补充，从而造成组织损失，这种组织就不适合适用末位淘汰制。
③末位淘汰制对岗位特点是有要求的。具体到不同的岗位来讲，不同的岗位对末位淘汰制的适用也是不一样的，如销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。末位淘汰制往往更适合一些低技能要求的岗位。
④末位淘汰制仅适于一定阶段的人力资源现状。也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。
（3）必须考虑何谓淘汰的问题
一方面，淘汰绝不应该是简单地将员工辞退、开除。处于末位的员工，可能是该员工没有找到适合自己能力发挥的岗位。如内向、细心的员工适宜做行政人员或财务人员，如果一开始进入企业就从事他不擅长的销售工作，必然在竞争中处于劣势。另外，这些员工也可能是不熟悉情况，缺乏工作经验。基于上述讨论，对“末位淘汰制”不如界定如下：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。另外也可采用“1＋1”滚动累加的办法。即第一年考核处在末位的，先对其亮黄牌警告，第二年经过努力，名次上去了就不予淘汰。如果第二年仍无改进，再坚决淘汰。从这个意义上说，倒不如改“末位淘汰制”为“末位处罚制”、“末位警示制”。
另一方面，要注意淘汰、处罚比例问题。到底淘汰、处罚多少比较合适呢？如果比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而比例过低，又起不到应有的作用。另外，对人数众多的单位还好说，而对人数少的单位和部门，比例很难确定，有的只好将多部门合起来计算，但每个部门的工作性质都是不一样的，衡量的标准也不可能一样。同时，把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法还会带来另外一个后果，这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差，这些都是不可不考虑的因素。
（4）必须考虑对“末位”的奖罚问题
一方面既要讲对末位的“淘汰”，更要讲对末位的“帮带”。因为把“末位”评出来的最终目的不是将其淘汰掉，而是激励大家争先创优，把工作做好。无论谁处在“末位”，心里都会承受很大的压力，情绪都会受影响。对这样的员工，组织上不能置之不管，应妥善做好“下篇文章”，做好其思想工作，帮其找出原因，确立正确的目标，尽快摆脱“末位”。此外，末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，针对这种情况，应该在实施末位淘汰制的同时，实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的员工提供培训机会，换岗另用等，使这种制度的消极作用降到最小。
另一方面，不妨实行“首位奖励制”或“非末位奖励制”。由上级、同事打分，对员工在工作能力、工作态度、工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励。目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，充分发挥团队精神，这在很大程度上保护了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形成一种积极向上、欣欣向荣的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。或者实行只对末位的不予奖励，而对其他位次的人员予以适当奖励，这样也可减少末位人员的抵触情绪和失落情绪，又能一定程度上激励他们，比末位处罚要更缓和一些。
说来说去，适合的就是最好的。任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。“末位淘汰制”也好，“首位奖励制”也好，“非末位奖励制”也好，“末位处罚制”也好，都不是管理的最终目标，只有通过一定的机制充分调动干部员工的主观能动性、积极性和创造性，来实现管理的效益最大化，才是我们努力的目标。
★★★
末位淘汰制就像其他任何制度一样，都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面，我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，只有这样才能更全面地看待它和合理地应用它。
8对所有的拉票行为都要严肃查处，是吗
这里探讨的拉票是指干部为了个人的提拔、职务调整等目的，在上级组织人事部门推荐考核使用干部的过程中，自己或委托他人进行的拉拢人心、争取推荐票的行为。近年来，一些地方在民主推荐和选举工作中，拉票问题越来越严重，有的甚至呈公开蔓延的趋势，确实有必要予以重视和控制。
“拉票”行为多数发生在年度考核、任期届满、换届选举、推荐后备干部等时候，主要表现形式有以下几种：一是“人情票”。利用朋友、同学、亲戚、老乡、战友等关系，进行沟通联系，帮助拉票。二是“恩惠票”。通过赠送礼品、请客吃饭、承诺许愿等方式，套近乎、拉关系，谋求和争取他人支持。三是“竞争票”。针对同一单位、同一职位的竞争对手，通过各种渠道散布谣言，诽谤对手，抬高自己，以蒙蔽不明真相的人。四是“贿赂票”。直接通过送钱、买票等方式进行贿赂拉票，公开搞权钱交易、票钱交易。
但是，是不是对所有的“拉票”行为都要“严肃查处”呢？笔者认为，对于“拉票”行为，我们要站在更广的角度去看待，才能保证客观公正。首先，出现拉票问题，应该说有着多方面的深层次的原因：
