管理学有一种说法，服从的途径有三种——“力服、才服、德服”。“力服”即领导以权力强迫下属服从自己意志；“才服”是领导靠才智引导下属服从自己的意志；“德服”则是领导以高尚的人格去感化下属，使之心甘情愿地服从自己。
俗话说：“德服为上，才服居中，力服为下。”何解？力服者只要运用权力命令下属去做即可，简单易操作。但这套领导术，用于那些比领导更有能力和水平的下属却效果有限，甚至行不通，极易造成下属的抵触情绪和逆反心理；才服者对下属员工，不但要他们知其然，而且要让他们知其所以然。“才服”体现了较高级的领导艺术，但也有局限，即必须以领导的才干能力高于下属为前提。否则，“才服”便行不通。领导的水平、能力不如下属，如果他总是瞧不上你的所作所为，你凭什么服人？下属怎么会对你心服口服？实际工作中必会产生抵触、消极现象。而“德服”则不同，下属的才干能力无论比领导强或弱，都会心服口服地绝对服从领导。也就是说：“力服”只能驾驭一般人，“才服”则要告诉下属“怎么做”，而“德服”则根本不用领导操心，他只需吩咐下属“做什么”就行了，就算那些比领导强的下属也同样会自觉地“尽力做”。不仅如此，还可能比领导更懂得“怎么做”，从而做得更为出色。所以，单纯地通过强权让下属服从绝非一种有效领导方式。
领导权力是发挥领导职能的前提与保证，但权力具有强制性，这种强制性就在于，组织给了每个层级上的领导一些资源，他们再通过这些资源强制别人按照自己的意愿来做。这种强制性的好处在于效率高，但它也有个缺点，就是容易造成下属对权力的抗拒。有些领导者往往迷信于职务权力，认为凭借职权强权就可以使下属归附，不懂得或不会争取人心。其实这只是权服，带有强制性，下级不得不从，而不是服人，其产生的力量极其脆弱，一旦下级的才能超过自己，或者自己在工作中出现重大失误时，这种威权就会动摇甚至消失。更有些领导者喜爱专权，唯我独尊，独断专行，横行霸道，搞家长制，个人说了算，从而造成下属的依赖性大，事事听领导的，表面上看，似乎绝对服从，但从心里恐怕更多的是无奈和消沉，容易抑制下属的创造性。
我们平常所说的高明领导，其实就是把用权的分寸把握得恰到好处的人。领导者要发挥领导职能，不仅要有权力，而且要会行使权力，懂得行使权力的方法与艺术，成为掌握权力的高手，既能重权又能藏权，既能强权又能护权，既能集权又能授权，既能争权又能让权，既能谋权又能升权，能把难事办得顺当，既让下属口服，更让下属心服。
而要让下属心服口服、心悦诚服，就不能只有权力而没有威信。权威是“权”，更重要的是“威”，依托在岗位上的对权力的尊重、服从是属于职权的“威势”，而并非属于你个人。一个真正具有权威的领导，应当将自己的威信建立在自身人格魅力之上，能够成为“意见领袖”、“精神领袖”。有威信的领导者，对下属会形成强大的吸引力和向心力，从而产生巨大的工作动力，激励被领导者追随领导者去实现目标，并可使被领导者不假思索地去执行领导的指示，做到没有威信的领导花几倍的努力也不可能做到的事情。
所以，领导者应该一方面从管理员工的内心入手，另一方面，更重要的，应该首先从自身入手，从提高自己的魅力、提高自己的威信入手，使下属“魅服”、“信服”，这样的服从才是发自员工内心的，才会持久才会高效。
（1）领导者应有符合其职责要求的独特风范与品质
领导者是角色化的人，是其事业的化身，应有符合其职责要求的独特的风范与品质，也即领导气质。领导气质因领导的先天、后天和职责等条件不同而各具特点，但其实质必须体现出领导者作为一个团体的代表应具有的尊严、气魄和影响力，充溢着一种正气、刚气和大气，是领导者的能力、韬略、志向、经验、意志等因素在思维方式和行为方式上的自然流露，这种气质表现得越强烈，就越让人感到“领导就是领导，水平、气势就是不一般”，并因此而对领导心悦诚服。领导气质不是做出来的一种派头，而是诚于内而形于外的特殊品质。具有出众的领导气质的领导往往不怒自威、不言自重，产生令亲者怀、疏者慕、仇者敬的神奇魅力。
（2）要有让人心服口服的资本
“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”没有孬兵，只有蠢将，一将无能，累死三军。孔子说过“德薄而位尊，智小而谋大，力小而任重，鲜不及矣”。领导者要想拢住人，必须先想一想自己有多大分量、多大能耐、有什么方法能拢住人。领导要让人信服，要管住别人，要让他人听你召唤，就要有让人服从你的资本。经验表明，很多烦恼其实都在于我们能力不够。烦恼，是因为无能，无能是因为无知，无知是因为不学，所以，提高能力是解决烦恼的最根本办法。人不一定很智慧，但不能笨，因为和笨人没法计较成熟。当然智慧也不等于成熟，成熟却一定要有智慧垫底，有了智慧才有悟性，才有可能参透玄机。
（3）做个魅力型的领导者
魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力，他们有对未来的美好设想，有对现实的洞察力并敢于创新和冒险，他们对自己的能力、正确性以及自己在道德上的正义性高度自信。他们精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情，能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情，不需要别人的鼓励，而是自我激励。下属面对这种魅力型的领导者，必然会言听计从，从心底里佩服，自动自觉地按照领导确定的目标而一心一意地努力。
（4）民主式领导者往往受下属欢迎
民主式领导者是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长和魅力来影响下属的领导者。民主式领导的主要特征是对将要采取的行动和决策同下属商量，并且鼓励下属参与决策。这种领导方式有许多好处，一是各种决策都是由领导者和下属共同协商讨论决定的，是领导者和其下属共同智慧的结晶；二是领导分配工作时，尽量照顾组织每个成员的能力、兴趣和爱好；三是对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性；四是主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从；五是领导者积极参加团队活动，与下属无任何心理上的距离。相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。
（5）把强制及使人服从的力量深藏不露
领导者比普通人强的观念早已形成某种形式的社会规范，它深刻地影响人们，从而自然产生了对领导者的服从感，从小到大影响着每个人的思想，无形中增加了领导者的影响力。所以把强制及使人服从的力量深藏不露，这才是最聪明的做法。每一个领导者应该知道，指责应该根据事实，就事论事，要具有充分的指责理由，而不应因为被赋予了使人服从的权势而滥用指责。
（6）对待“小人物”要放下架子
曾仕强说过：“中国人最有效的诱因，其实是一件很容易做到的事情，那就是看得起他。我常常这样讲，你只要看得起他，给足了面子，他是完全没有抵抗力，随便任你摆布的，高帽子政策是非常管用的，请记住这一点”。事情往往就是这样，你越是在下级面前摆架子，让下级服从你这位“大领导”，就越被下级看不起，他会认为你是“小人得志”；你越是对待“小人物”放下架子，尊重他们，你在他们心中就越显得伟大。人们对架子大的人都是非常反感的，他反感你，还会对你心服吗？
（7）从指挥上升到指导、发动
只有循循善诱和能够激发热情的领导才是优秀的领导。管理的最高境界也许真的是不管不理、无为而治。如果说领导者要上的第一个台阶是指挥，那么第二个台阶就是指导，即教会别人做事，第三个阶段是发动，即要从告诉别人怎么做，到激励和启发别人用不同于自己的方法做出来。
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每一个领导者，特别是一些比较强势、厉害的领导者要明白，管理的最佳境界绝不是让大家感到畏惧，甚至是恐怖，也不是让下属绝对服从，而应该是在一种内心喜悦的基础上，所达到的对共同目标诚心诚意的主动服从。也可以说领导别人的最佳境界，乃是让别人自己领导自己。
4既然管全面，正职就可以任意越级指挥，是吗
如果要问，作为副职，最怕正职的什么行为，是观点相左还是意见不一？是独断专行还是优柔寡断？是事必躬亲还是撒手不管？……也许都不是。副职最怕的往往是正职管得太多，尤其是直接管到自己的手下。明明副职已经吩咐下级往东，而正职却直接指示他往西；明明副职火烧眉毛似地要下级赶紧完成这项工作，正职却偏偏凑热闹般地要派他先完成另一项工作。下级也手忙脚乱，听谁的也不是，晕头涨脑不说，作为副职的，也难免感叹：“这活儿还让不让人干了？”而正职则往往认为，我是正职，是管全面的，我有权管理一切，越级也没什么不可的？
笔者认为，正职虽然是管全面的，但并不一定就什么事情都可以直接插手。对属于副职分管的事情，不是不可以管，但是应该讲求方法，根据权限、职责管事，不能想当然。“一竿子插到底”的做法不仅有伤下属积极性，还会诱发其他不少问题，人为造成工作的被动局面，甚至最后沦为孤家寡人。可以说，越级指挥是不合格领导的一大症状，必须引起高度重视。
引发越级管理、越级指挥的原因多种多样，有的是有意为之，有的是客观方面大致有以下几种情况：
①信息沟通不畅。责权分明的层级结构原本已规定了信息沟通的一个正式渠道，但是信息在层级之间由上至下或由下至上传递的过程中会经过多次过滤，每个人都会根据自己的能力、观点和利益关系对这些信息进行加工，因此，传递到终端的信息往往与真实信息之间有很大的出入。上级的一些政策、目标不能准确地传达到最基层，而基层的一些问题也不能准确地反映到高层，久而久之，就会引发一系列问题与矛盾，在这种情况下，越级的出现就在所难免了。
②直接下级不作为。当下属向自己的直接上级反映问题时，有的直接上级出于某种考虑，对问题采用拖、压、敷衍等方式，使得下属对通过正常渠道解决问题失去信心，于是直接越级向上反映。当上级直接向下级布置安排任务后，有的直接下级有意无意或责任心不强，迟迟不能完成任务，导致上级直接指挥与管理。
③对直接下级不信任。有些问题可能是与自己的直接上级有关的，例如涉及工作中的严重失误、其他的一些违纪行为等，此时下属若想反映问题，只能选择越级汇报。而有的上级在潜意识里不信任自己的下级，包括对人品或能力的不信任，担心其作出低效决策，便直接越级指挥与管理。
④上下级的心理因素影响。很多组织的管理层，都或多或少地支持或者鼓励越级报告的存在，更多的情况是默认这种情况的发生。越级报告往往伴随着越级指挥的出现，是受越级指挥的纵容而形成并存在的，这往往与高层领导喜欢直接掌控全局的个性有关。其本质是某些特殊心理因素的影响。
⑤领导方法问题。许多正职喜欢管事，对副职，甚至副职的下属的工作，这也看不惯，那也看不惯。在他看来，什么越权不越权，大家的事大家办，或是一把手，就什么都可以管可以插手，只要不出漏洞就行。这是“好心”的越权者，事多主义的一把手。
⑥下级喜欢越级汇报工作造成的。如果没有上级的越级指挥，就没有下级越级汇报的市场。正因为正职越过他的上级给他布置了工作，就会让他有一种优越感，认为在你的心目中有高过于他的上级，让他觉得凡事只要对你负责和汇报就行，其他人可以忽略。而这些又促使正职进一步越级管理。这样一来就架空了中间的一级，造成了工作的不利和人际关系的紧张。
班子是单位的领导核心，班子成员之间的团结协作状况如何，直接影响一个班子的凝聚力和战斗力。这其中，正职帮助副职、为副职树威，是一个非常关键的因素。这其中的一个关键之处就是不越级下指令。越级下指令其实也是一种越权。不同层次的领导者，应该只决策本层次工作中的问题，如果决定其他层次的问题，就是越权，无论上对下，还是下对下，还是下对上，其性质是相同的。副职相对于正职来讲是配角，是决策的参与者，但作为分管一个方面的领导来讲，副职又是主角，是决策的执行者。正职如果越过副职直接给部下属指令，做出一些应由副手作出的决定，危害颇多。
通常情况下，越级管理、越级指挥的弊端至少体现在以下几个方面：
①破坏组织中正常的指挥链和信息链。责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道，各种沟通都应该按照层次逐级进行，每一级向上一级报告并接受其命令，又向下一级发出命令并接受其报告。越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性，易造成多头指挥的混乱局面。
②使组织内部职责不清。在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。如果一些本该在中层或基层就能够解决的问题，一定要高层领导出面才能解决，势必影响正常的工作程序，造成组织内部的职责不清，资源的严重浪费。
③削弱被越级者的责任感。从另外一个角度来看，越级管理的频频出现会架空中间层的管理，使被越级的中间层管理者产生挫败感，影响其威信，使其逐渐失去对问题的判断能力，不愿决策，乃至对上级产生抵触或依赖心理。
④在组织内部形成不良风气。无论是越级指挥还是越级报告，如果纵容其存在，久而久之就会在组织内部形成越级怪圈，下级期望通过越级报告来获得晋升，上级习惯用越级指挥来显示权威，从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。由此可见，越级管理是组织管理混乱造成的，同时也是造成组织管理更加混乱的根源之一。
⑤让基层无所适从。超级指挥可能是交叉指挥，也有可能是错误决策，往往使基层听也不是，不听也不是，可能做了也错，不做也错。
